Optimierungsmöglichkeiten beim Management der zivilen Bundesbauten Bericht der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates

vom 7. September 2007

2007-2308 603

Bericht

1 Untersuchungsgegenstand und Vorgehensweise

Der Bund benötigt Immobilien zur Erfüllung seiner staatlichen Aufgaben. Im zivi- len Bereich handelt es sich um Verwaltungsgebäude, Zollgebäude, Prestigebauten, Museen, schweizerische Vertretungen im Ausland, Forschungsgebäude, Landwirt- schaftsgebäude, Parkhäuser, Wohnhäuser usw. Die Breite der Nutzungszwecke der Immobilien widerspiegelt die Vielfalt der Bundesaufgaben. Mannigfaltig sind dem- entsprechend auch die Bundesdienststellen, welche diese Immobilien in der Schweiz und im Ausland nutzen (im Folgenden als Benutzerorganisationen bezeichnet). Der Bund verwaltet dementsprechend ein bedeutendes ziviles Immobilien-Portfolio mit 2800 Gebäuden und 21 400 Arbeitsplätzen (Stand 2005). Der Gesamtwert der Immobilien wird auf knapp 5 Milliarden Franken geschätzt. 67 % der Arbeitsplätze befinden sich gemäss den Angaben zum Jahr 2005 in Gebäuden, die Eigentum des Bundes sind; die restlichen 33 % in gemieteten Räumlichkeiten. Für das Management dieser zivilen Immobilien ist das Bundesamt für Bauten und Logistik (BBL) mit seinen knapp 400 Vollzeitstellen zuständig1. Das Immobilien- management umfasst die Gesamtheit aller Massnahmen zur Deckung des Raumbe- darfs der Bundesverwaltung sowie zur Wahrung der Interessen des Bundes als Liegenschaftseigentümer und -besitzer sowie als Bauherr, Liegenschaftsbewirtschaf- ter und -betreiber2. Das BBL hat seine Aufgaben insbesondere nach den Grundsät- zen der Zweckmässigkeit, Wirtschaftlichkeit und Benutzerorientierung zu erfüllen3. Angesichts der Bedeutung des Immobilienmanagements für die Erfüllung der Bundesaufgaben, des Umfangs des Immobilien-Portfolios und der involvierten finanziellen Ressourcen beschlossen die Geschäftsprüfungskommissionen der eid- genössischen Räte im Jahr 2006 im Rahmen ihres Mandats der parlamentarischen Oberaufsicht über die Geschäftsführung des Bundesrates und der Bundesverwal- tung4, das Management der zivilen Immobilien des Bundes zu untersuchen. Die Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates (GPK-N) betraute in der Folge die Parlamentarische Verwaltungskontrolle (PVK) mit der Evaluation dieses Bereichs. Sie legte dabei den Fokus auf die Führung und Konzeption, die Kompetenzvertei- lung zwischen den involvierten Akteuren, deren Koordination und auf einen Ver- gleich mit bundesverwaltungsexternen Organisationen, welche im Immobilienmana- gement tätig sind.

1 Art. 6 Abs. 1 Bst. a Verordnung vom 14.12.1998 über das Immobilienmanagement und die Logistik des Bundes (VILB; SR 172.010.21).

2 Art. 5 Abs. 1 VILB.

3 Art. 3a Abs. 1 VILB.

4 Art. 26 und 52 Bundesgesetz vom 13.12.2002 über die Bundesversammlung

(ParlG; SR 171.10).

604

2 Beurteilung der Evaluationsresultate

Die PVK hielt ihre Evaluationsergebnisse in ihrem Schlussbericht vom 16. April

2007 zuhanden der GPK-N fest5. Diese hat die Evaluationsergebnisse diskutiert

und im Rahmen ihres Oberaufsichtsmandats bewertet. Der vorliegende Bericht der GPK-N ist das Resultat dieser Beurteilung und wurde am 7. September 2007 einstimmig verabschiedet und zur Veröffentlichung freigegeben. Die GPK-N beschränkt sich darauf, problemorientiert eine Gewichtung und Beurteilung der Evaluationsergebnisse vorzunehmen und entsprechende Empfehlungen an den Bundesrat zu richten. Der Bericht ist dementsprechend auf der PVK-Evaluation aufgebaut und komplementär zu ihr. Wiederholungen von Sachverhalten aus dem PVK-Bericht erfolgen nur soweit sie notwendig sind, um die Beurteilungen und Empfehlungen der GPK-N nachzuvollziehen. Auch wenn sich der vorliegende Bericht auf die festgestellten Probleme und Opti- mierungsmöglichkeiten konzentriert, möchte die GPK-N an dieser Stelle betonen, dass sie die seit der Gründung des BBL im Jahr 1999 erbrachten Leistungen, die sich auch im Evaluationsbericht der PVK wiederfinden, würdigt. Die Geschäftsprü- fungskommissionen begleiten im Rahmen ihrer Oberaufsicht neu geschaffene Ämter und Dienststellen und kennen deshalb die Herausforderungen, die sich dabei stellen.

2.1 Strategie und Zieldefinition

2.1.1 Kluft zwischen den strategischen und operationellen

Zielen Die Evaluation der PVK kommt zum Ergebnis, dass die strategischen Ziele, welche das BBL im Bereich des Immobilienmanagements verfolgen muss, durch die Ver- ordnung vom 14. Dezember 1998 über das Immobilienmanagement und die Logistik des Bundes (VILB)6 klar definiert sind. Allerdings fehlt teilweise die notwendige Konkretisierung. Es wurden zudem auch keine operationellen Ziele festgelegt, die auf die strategischen Vorgaben ausgerichtet sind. Die Evaluation stellt fest, dass das Unterbringungskonzept 2012 für den Bereich der Verwaltungsgebäude die Ziele der Verordnung aufnimmt; jedoch nimmt auch dieses keine Konkretisierung vor. Zudem gilt dieses Konzept nur für knapp 10 % der gesamten zivilen Immobilien. Die VILB gibt vor, dass das BBL bei der Erfüllung seiner Aufgaben den Grund- sätzen der Zweckmässigkeit, Wirtschaftlichkeit und Benutzerorientierung unter Berücksichtigung kultureller und ökologischer Belange sowie der Anliegen behin- derter Menschen nachleben muss. Auch in diesem Bereich vermisst die PVK in ihrer Evaluation Ziele und Indikatoren, welche Auskunft über die Zielerreichung bezie- hungsweise über das Ausmass der Einhaltung dieser Grundsätze geben. Doch gerade im Verhältnis zu den Kunden des BBL erscheint es der GPK-N wichtig, Ziele zu definieren, welche die Kundenzufriedenheit und die Vorgabe der partnerschaftlichen Zusammenarbeit erfassen.

5 Evaluation des Immobilienmanagement des Bundes (ziviler Bereich), Bericht der

Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates vom 16.4.2007 (vgl. Anhang). 6 SR 172.010.21

605

Auch den Benutzerorganisationen werden im Immobilienbereich keine konkreten Ziele vorgegeben: Sie haben sich zwar wirtschaftlich und partnerschaftlich zu ver- halten, doch liegen dazu keine eigentlichen Ziele und Messgrössen vor. Im Weiteren kommt die PVK zum Schluss, dass auch keine quantitativen Ziele existieren, obwohl gewisse strategische Ziele durchaus quantifizierbar wären. So gibt beispielsweise die VILB im Artikel 3 Absatz 2 Buchstabe a vor, dass die «Unterbringung von Organisationseinheiten der Bundesverwaltung in polyvalenten Objekten angemessener Grösse im Eigentum des Bundes» zu konzentrieren ist. Dieses Ziel wäre durchaus in Zahlen zu fassen. Teilweise fehlen ebenfalls die notwendigen Kennzahlen. Auch werden oft keine Etappen, Fristen und Mittel festgelegt. Hier stellt die PVK deshalb zu Recht die Frage nach der aktuellen Messbarkeit der Zielerreichung7. Vor dem Hintergrund der nach wie vor angespannten Finanzlage in der Bundesver- waltung wäre die Festlegung operationeller Ziele auch sinnvoll, um die Prioritäten- setzung beim Ressourceneinsatz zu unterstützen. Die GPK-N betrachtet die heutige Situation als unbefriedigend. Angesichts der ausgeführten Bedeutung des Immobilienmanagements und der knappen finanziellen Ressourcen sollten operationelle Ziele und Indikatoren zur Messung der Zielerrei- chung festgelegt werden, die alle Gebäudearten der zivilen Immobilien des Bundes und alle strategischen Zielvorgaben der VILB berücksichtigen. Dabei sind Prioritä- ten zu setzen. Schliesslich sind aus Sicht der GPK-N Zielvorgaben im Verhältnis zu den Benutzerorganisationen wie auch im Bereich des Kostenbewusstseins und der Wirtschaftlichkeit einzuführen.

Empfehlung 1 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, für die Definition umfassender operatio- neller Ziele und entsprechender Indikatoren im Bereich des zivilen Immobilien- managements zu sorgen. Im Weiteren sind auch Zielvorgaben im Verhältnis zu den Benutzerorganisationen einzuführen.

2.2 Prozesse und Strukturen

2.2.1 Allgemein

Die normativen Grundlagen sehen keine Verfahren vor, die im Fall von Meinungs- verschiedenheiten zwischen dem BBL und der betroffenen Benutzerorganisation zur Anwendung gelangen. Wenn Meinungsverschiedenheiten «eskalieren», werden die Generalsekretariate oder sogar die Departementchefs involviert. Die Erarbeitung und Verankerung eines Konzepts, das eine stufengerechte Problemlösung und eine angemessene Berücksichtigung der Benutzerinteressen in der Entscheidfindung vorsieht, könnte sowohl eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Immobilien-

7 Das jährliche Reporting des EFD an den Bundesrat wie auch das halbjährliche Reporting des BBL an das EFD vermögen gemäss der Evaluation nicht vollständig zu befriedigen (vgl. S. 21 PVK-Evaluation).

606

entscheide bewirken, als auch das festgestellte Spannungsfeld zwischen der Kon- zentration der Befugnisse und Zuständigkeiten auf der obersten Hierarchiestufe des BBL (gemäss BBL zum Schutz der Unabhängigkeit seiner Mitarbeitenden) und dem Wunsch der Benutzerorganisationen, einfache und effiziente Entscheidungsabläufe zu haben, mildern.

Empfehlung 2 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, in der VILB klare Verfahren und Ver- antwortlichkeiten zu definieren, um Meinungsverschiedenheiten zwischen dem BBL und den Benutzerorganisationen effizient beilegen zu können. Die in der VILB festgehaltenen Ziele sollten den Massstab für die stufengerechte Ausge- staltung dieses Verfahrens setzen.

2.2.2 BBL-Intern

2.2.2.1 Allgemein

Die Evaluation kommt zum Schluss, dass das BBL weder eine proaktive Dynamik noch eine bedeutende Lern- und Verbesserungskultur aufweist. So wurde zwar der Nutzen gewisser Projekte vom BBL erkannt, doch wurde deren Umsetzung wegen schwieriger Umstände (Entlastungsprogramme, Personalfluktuation usw.) hinausge- schoben. Auch wurden zum Beispiel aus den positiven Erfahrungen der Zusammen- arbeit mit dem Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) keine Rückschlüsse für Verbesserungen der Zusammenarbeit mit anderen Benutzerorganisationen gezogen. Der von der PVK bei einem Experten in Auftrag gegebene Vergleich des BBL mit ähnlichen Organisationen zeigt, dass diese in der Praxis solche Lernprozesse kennen und sie Teil des Qualitätsmanagements sind. Die von der PVK im Rahmen der Evaluation befragten Benutzerorganisationen äusserten sich tendenziell kritisch zur Leistungsqualität des BBL, wobei die PVK als eine der Ursachen die fehlende Qualitätskontrolle identifizierte. Auch bezüglich der Festlegung von Fristen und Bearbeitungszeiten brachten die Abklärungen der PVK Kritikpunkte zu Tage. Diese Umfrageergebnisse bestärken die GPK-N in der Ansicht, dass das Qualitätsmanagement im BBL ausgebaut werden muss.

Empfehlung 3 Die GPK-N lädt den Bundesrat ein, Massnahmen zu ergreifen, um dem Quali- tätsmanagement im BBL die ihm zukommende Bedeutung zu geben.

Die Evaluation kommt sodann zum Schluss, dass das Projektmanagement immer noch ein zu grosses Gewicht hat und dadurch gewisse Betriebsaspekte nicht gebüh- rend berücksichtigt werden. Obwohl das BBL schon Massnahmen ergriffen hat, um dem ganzen Lebenszyklus eines Objekts Rechnung zu tragen und in Richtung Faci- lity Management zu gehen, ist die PVK der Ansicht, dass das Objektmanagement die betrieblichen Aspekte früher im Prozess einbringen müsste. Angesichts der

607

Bedeutung der betrieblichen Aspekte für die Benutzerorganisationen sowie auch mit Blick auf die späteren Dienstleistungen des Objektmanagements und die Betriebs- kosten teilt die GPK-N die Ansicht, dass ein früherer Einbezug des Objektmanage- ments sinnvoll wäre. Nur so können die Synergien zwischen Projektmanagement und Objektmanagement besser genutzt werden.

Empfehlung 4 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, eine frühere Projekteinbindung des Objektmanagements im BBL vorzusehen.

Eine weitere Feststellung der Evaluation ist, dass trotz verschiedener Massnahmen zur Prozessvereinheitlichung die Standardisierung der Prozesse im BBL mangelhaft ist. Die Ursachen dieser Feststellung gehen nicht aus der Evaluation hervor, doch ist die GPK-N der Ansicht, dass das BBL diese auch von den Benutzerorganisationen wahrgenommene Problematik vertieft zu prüfen hat.

Empfehlung 5 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, die Umsetzung der Standardisierung der Prozesse im BBL überprüfen zu lassen und für eine konsequente Umsetzung zu sorgen.

2.2.2.2 Kundenorientierung

In Artikel 3a Absatz 1 hält die VILB klar fest, dass beim Immobilienmanagement der Grundsatz der Benutzerorientierung zu befolgen ist. Der Auftrag zur partner- schaftlichen Zusammenarbeit zwischen BBL und Benutzerorganisationen ergänzt in Absatz 2 desselben Artikels diesen Grundsatz und stärkt die Position der Benutzer- organisationen. Die PVK-Evaluation zeigt, dass der Grundsatz der Benutzerorientie- rung in der Praxis des BBL aber eine untergeordnete Rolle spielt. So sind beispiels- weise die Benutzer in der Vision und Strategie des BBL nicht einmal erwähnt. Die Umfragen der PVK im BBL ergaben auch, dass es unterschiedliche Auffassungen des Kundenbegriffs gibt und die Benutzerorganisationen nicht immer dazu gerechnet werden. Für die GPK-N liegt es auf der Hand, dass die Benutzerorganisationen die zentralen Kunden des BBL sind und deren Bedürfnisse demzufolge entsprechend zu berück- sichtigen sind. Es ist deshalb zu prüfen, wie die Verfahren im BBL, aber auch die Verfahren, in die die Benutzerorganisationen direkt involviert sind, konsequenter kundenorientiert ausgerichtet werden können. Die PVK stellt bezüglich der Kun- denorientierung der Prozesse verschiedene Probleme fest (keine automatische Ant- wort auf Anfragen, fehlende Differenzierung der Prozesse in Abhängigkeit der Bedeutung der Prozesse usw.). Auch der von der PVK bei einem Experten in Auf- trag gegebene Vergleich des BBL mit ähnlichen Organisationen zeigt, dass das BBL in diesem Bereich Verbesserungspotential aufweist. Die Integration von Lernprozes-

608

sen, wie sie oben gefordert wird8, wäre aus Sicht der GPK-N Teil einer solchen Ausrichtung, würde sie doch erlauben, die Rückmeldungen zur Verbesserung der Organisation und der Dienstleistungen des BBL zu verwenden. Allerdings stellt die PVK auch fest, dass die Benutzerorganisationen ihrerseits nicht immer bereit sind, die langfristige Strategie des Departements oder der Benutzerorganisation selbst dem BBL mitzuteilen. Aus Sicht vieler Benutzerorganisationen sind die Strukturen, Zuständigkeiten und Verfahren innerhalb des BBL weder transparent noch verständlich. Zum Teil haben Benutzerorganisationen mehrere Ansprechspartner innerhalb des BBL. Das BBL kennt dieses Problem, hat es jedoch nicht gelöst. Eine in einer für die Evaluation beigezogenen Vergleichsorganisation angewendete Lösung ist der «Single point of contact». Für das BBL würde dies bedeuten, dass jede Benutzerorganisation nur einen Ansprechspartner im BBL hat – unabhängig von der Art der benutzten Gebäu- de. Dieses Modell verfolgt das BBL in der Zusammenarbeit mit dem EDA. Damit könnte auch der Grundstein dafür gelegt werden, dass die Benutzerorganisationen nicht – wie dies gemäss Umfragen bisher zum Teil der Fall war – selbst für die Weiterleitung ihrer Anliegen innerhalb des BBL besorgt sein müssten. In der Wahrnehmung der Benutzerorganisationen sind die Mitarbeitenden des BBL zu stark mit administrativen Aufgaben beschäftigt, und den Ansprechpartnern man- gelt es an Entscheidungskompetenzen. Die Benutzerorganisationen sehen darin ein Hindernis für die Verbesserung der Kundenorientierung des BBL. Die Hintergründe dieses Umfrageergebnisses und entsprechende Verbesserungsmöglichkeiten sind aus Sicht der GPK-N durch das BBL zu prüfen.

Empfehlung 6 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, die Verfahren und Strukturen des BBL verstärkt auf die Kunden des Amtes auszurichten. Insbesondere ist die Einfüh- rung eines Konzepts des «single point of contact» voranzutreiben.

2.2.3 Benutzerorganisationen

Seitens der Benutzerorganisationen sind im Bereich des Immobilienmanagements organisatorische Unterschiede feststellbar. Die Evaluation geht nicht vertieft auf diesen Aspekt ein. Die GPK-N ist aber der Ansicht, dass zu prüfen ist, ob im Bereich Immobilienmanagement nicht auch seitens der Organisationsformen der Benutzerorganisationen noch Optimierungspotential besteht. So verfügen die Benut- zerorganisationen nicht über standardisierte Managementinstrumente, sondern haben individuell eigene Informatikinstrumente entwickelt. Die Einführung standardisierter Managementinstrumente könnte dazu beitragen, dass das BBL die Einhaltung von Normen und Standards besser überprüfen kann9.

8 Vgl. Ziffer 2.2.2.1

9 Die Einhaltung solcher Standards auch bei der Bewirtschaftung und beim Betrieb der Immobilien ist eine Vorgabe von Art. 3 Abs. 2 Bst. b VILB.

609

Empfehlung 7 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, eine Vereinheitlichung der Struktur und der Instrumente der Benutzerorganisationen im Bereich des Immobilienmana- gements zu prüfen.

Die Benutzerorganisationen erhalten vom BBL keine Basisdaten zu ihren Räumlich- keiten. Diese Daten wären jedoch den Benutzerorganisationen für eine optimale Bewirtschaftung derselben von Nutzen. Die Benutzerorganisationen spielen im Weiteren bei der Information ihrer Mitarbei- tenden eine wichtige Rolle, denn von vielen Entscheiden im Immobilienbereich sind diese direkt betroffen. Aufgrund der PVK-Evaluation muss die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Rechte und Pflichten der Benutzerorganisationen in den verschiedenen Bereichen geklärt werden müssen. Dies ist insbesondere auch im Hinblick auf die Umsetzung des Neuen Rechnungsmodells des Bundes (NRM) wichtig10. Dadurch kann auch der in der VILB verankerte Grundsatz der partnerschaftlichen Zusammenarbeit konkre- tisiert werden.

Empfehlung 8 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, die Rechte und Pflichten der Benutzer- organisationen im Immobilienmanagement, insbesondere in ihrem Verhältnis zum BBL, zu überprüfen und zu konkretisieren. Dabei sind die Evaluationser- gebnisse der PVK zu berücksichtigen.

2.3 Kommunikation

Die Evaluation brachte zu Tage, dass die Strategie des BBL den Benutzerorganisa- tionen nicht immer bekannt ist. Teilweise stehen in der Wahrnehmung der Benut- zerorganisationen bei Entscheiden und Massnahmen des BBL vor allem die Kosten im Vordergrund. Aspekte wie Qualität, Ökologie oder Benutzerbedürfnisse werden hingegen vermisst. Die Kommunikation des BBL mit den Benutzerorganisationen muss verbessert werden. Es ist von zentraler Bedeutung, dass die Benutzerorganisationen die Strate- gie des BBL kennen. Auch muss für die Benutzerorganisationen ersichtlich sein, wie die von der VILB vorgegebenen Aspekte – z.B. die Benutzerbedürfnisse – in dieser Strategie und ihrer Umsetzung berücksichtigt werden. Dies wiederum bedingt, dass die Benutzerorganisationen die Bewertungskriterien des BBL kennen11. Erst wenn

10 Vgl. PVK-Evaluation S. 64.

11 Das von der PVK angeführte Beispiel, wonach die Weisungen über die wirtschaftliche Nutzung der zivilen Bundesbauten den Benutzerorganisationen nicht zur Verfügung gestellt wird, um seitens der Benutzerorganisationen keine Begehrlichkeiten zu wecken, ist illustrativ. Die Argumentation des BBL ist jedoch für die GPK-N nicht nachvollzieh- bar und basiert aus ihrer Sicht auf einem falschen Kundenverständnis.

610

ein solcher Informationsstand erreicht ist, besteht bei den Benutzerorganisationen die notwendige Grundlage für eine verbesserte Akzeptanz des BBL und seiner Entscheidungen. Aus Sicht der GPK-N ist zu prüfen, ob den Benutzerorganisationen allgemeine Informationen zum BBL nicht in Form einer zusammenfassenden Dokumentation zur Verfügung gestellt werden sollten. Die GPK-N hält weiter vorne fest, dass die Verfahren im BBL auf dessen Kunden ausgerichtet werden müssen. Ein wichtiger Teil ist dabei aus Sicht der Kommission die Einführung einer institutionalisierten Kommunikation mit den Benutzerorganisa- tionen, unter anderem in Form einer regelmässigen und systematischen Kundenbe- fragung wie sie bei Vergleichsorganisationen der Evaluation teilweise existiert12. Dies ist auch eine der Voraussetzungen für ein gut funktionierendes Qualitätsmana- gement im BBL. Verbesserungspotential in der Kommunikation auf der Prozessebe- ne ortet die PVK noch in verschiedenen weiteren Punkten (automatische Antworten auf Anfragen, Mitteilung von Bearbeitungsfristen, Einbindung der Benutzerorgani- sationen in die Prozesse, Mitteilungen an die Benutzerorganisationen bei Änderun- gen von Dienstleistungsverträgen und Einsatz externer Firmen, Stand der Gesuchs- bearbeitungen, Vertretungssystem). Allerdings zeigte sich aufgrund der Evaluation, dass gewisse Informationen von der BBL-Leitung zwar an die Generalsekretariate übermittelt, aber nicht immer an die betroffenen Benutzerorganisationen weiterge- geben wurden. Zudem werden gewisse Entscheide im Immobilienbereich durch die Generalsekretariate der betroffenen Departemente gefällt oder diese bewilligen Entscheide des BBL. Dies wird den Benutzerorganisationen nicht immer mitgeteilt.

Empfehlung 9 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, im BBL ein Kommunikationskonzept zu schaffen, das sowohl die allgemeine wie auch die projektspezifische Information der Benutzerorganisationen gewährleistet und den Informationsrückfluss aus den Benutzerorganisationen an das BBL ermöglicht. Im Weiteren wird der Bundes- rat eingeladen, den Informationsfluss zwischen den Generalsekretariaten und den betroffenen Benutzerorganisationen im Immobilienbereich zu verbessern.

2.4 Finanzielle Aspekte

Die Evaluation kommt zum Schluss, dass ein Teil der Unzufriedenheit der Benut- zerorganisationen von einem zu geringen Einbezug der betrieblichen Auflagen in die Projektdefinition und -durchführung herrührt. Da die Betriebskosten über die Zeit einen wesentlichen Teil der Gesamtkosten eines Immobilienobjekts ausmachen, ortet die PVK hier aufgrund des Optimierungsspielraums Sparpotential. Gleichzeitig stellte die Evaluation fest, dass aus politischen Gründen die vom BBL vorgeschla- gene wirtschaftlichste Lösung nicht immer zum Zug kommt. Weiteres Optimie- rungspotential findet sich bei der Information der eidgenössischen Räte, welche im

12 Entsprechend konzipiert, würde die Befragung auch erlauben, die Leistungen externer Partner des BBL zugunsten der Kundenorganisationen laufend zu kontrollieren und damit der diesbezüglichen Kritik gewisser Benutzerorganisationen Rechnung zu tragen (vgl. S. 61 der PVK-Evaluation).

611

Rahmen von Bewilligungen entsprechender Verpflichtungs- und Zahlungskredite keinen vollständigen Überblick über die finanziellen Auswirkungen eines Projekts haben. Auch in diesem Bereich erachtet es die GPK-N als wichtig, das Verfahren zu verbessern und vorhandene Sparpotentiale zu nutzen. Politische Entscheide im Immobilienbereich sollten auch gegenüber dem Bundesrat und dem Parlament klar ausgewiesen werden.

Empfehlung 10 Die GPK-N fordert den Bundesrat auf, Massnahmen zu treffen, damit den Benutzerbedürfnissen frühzeitig Rechnung getragen wird und dadurch keine nachträglichen Kosten anfallen. Den Betriebskosten ist bei Projektevaluationen eine grössere Bedeutung beizumessen. Die Betriebskosten von Immobilien müs- sen auch bei der Information der eidgenössischen Räte im Rahmen von Bewilli- gungen entsprechender Verpflichtungs- und Zahlungskredite gebührend berück- sichtigt werden.

Die Evaluation stellte schliesslich fest, dass die in der VILB verankerte Kosten- transparenz noch nicht erreicht werden konnte. So standen der PVK auch keine ausreichenden Daten zur Verfügung, um die Kostenaspekte mit entsprechenden Kennzahlen anderer im Immobilienmanagement tätigen Organisationen zu verglei- chen. Allerdings sollte durch das Neue Rechnungsmodell des Bundes (NRM) dieses auch aus Sicht der GPK-N wichtige Ziel bald realisiert werden. Die positive Entwicklung in diesem Bereich wird durch die PVK-Evaluation bestätigt. Die tat- sächlichen Auswirkungen des NRM können jedoch erst ab dem Jahr 2009 beurteilt werden, wenn auch die Flächen der nicht als Verwaltungsgebäude geltenden Liegen- schaften und die Dienstleistungen verrechnet werden. Auch das in der VILB veran- kerte Ziel der Erhöhung des Kostenbewusstseins der Benutzerorganisationen wird durch das NRM gefördert, wobei die Benutzerorganisationen wohl vor allem im Bereich der zu beziehenden Dienstleistungen des BBL Handlungsspielraum haben werden.

3 Fazit

Obwohl das BBL seit seiner Gründung die Professionalisierung seiner Struktu- ren und Tätigkeit kontinuierlich vorangetrieben hat, hat die Evaluation der PVK verschiedene Problembereiche und Optimierungspotentiale aufgedeckt. Zentral erscheint der GPK-N insbesondere die Notwendigkeit nach einer stärkeren Ausrich- tung auf die Kunden des BBL und der Förderung des Kostenbewusstseins bei den Benutzerorganisationen. Die GPK-N ist der Überzeugung, dass die von ihr in Auf- trag gegebene Evaluation der PVK wie auch ihre eigene Beurteilung einen Beitrag auf dem Weg zu einer weiteren Professionalisierung des zivilen Immobilienmana- gements des Bundes leisten können.

612

Die GPK-N ersucht den Bundesrat, zum vorliegenden Bericht und zu den darin enthaltenen Schlussfolgerungen sowie zur Evaluation der PVK bis Mitte Januar

2008 Stellung zu nehmen.

7. September 2007 Im Namen der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates Der Präsident: Nationalrat Jean-Paul Glasson Der Sekretär: Philippe Schwab Die Präsidentin der Subkommission EFD/EVD: Nationalrätin Brigitta M. Gadient Der Sekretär der Subkommission EFD/EVD: Christoph Albrecht

613

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz Art. Artikel BBL Bundesamt für Bauten und Logistik Bst. Buchstabe EFD Eidgenössisches Finanzdepartement EVD Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement GPK-N Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates NRM Neues Rechnungsmodell des Bundes ParlG Bundesgesetz vom 13.12.2002 über die Bundesversammlung (SR 172.10) PVK Parlamentarische Verwaltungskontrolle S. Seite SR Systematische Rechtssammlung usw. und so weiter vgl. vergleiche VILB Verordnung vom 14.12.1998 über das Immobilienmanagement und die Logistik des Bundes (SR 172.010.21) z.B. zum Beispiel

Anhang: Evaluation des Immobilienmanagements des Bundes (ziviler Bereich) Bericht vom 16. April 2007 der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates

614