Zusammenarbeit E-Government Schweiz ab 2016 | Lexipedia

E-Government Schweiz

eGovCHab2016_Anhoerungsdokument.docx

Inhalt Ziel der Anhörung bei den Fachstellen .............................................................................. 4 TEIL 1.................................................................................................................................... 5 1. Ausgangslage............................................................................................................... 5 1.1. E-Government.................................................................................................. 5 1.2. E-Government-Strategie Schweiz .................................................................... 5

1.3. Öffentlich-rechtliche Rahmenvereinbarung über die E-Government-

Zusammenarbeit in der Schweiz ..................................................................... 6 1.4. Heutige Umsetzungsorganisation..................................................................... 6 1.5. Erneuerung der Strategie und Rahmenvereinbarung ....................................... 9 2. Aktueller Stand von E-Government .......................................................................... 10 2.1. Zusammenfassung......................................................................................... 10 2.2. Informationsquellen und Herleitung der Aussagen ......................................... 10 2.3. Bisher Erreichtes............................................................................................ 11 2.4. Zufriedenheit der Zielgruppen ........................................................................ 13 2.5. Internationaler Vergleich ................................................................................ 14 2.6. Herausforderungen und Megatrends.............................................................. 14 2.7. Heutige Organisation ..................................................................................... 15 2.8. Stärken und Schwächen ................................................................................ 16 2.9. Handlungsbedarf ............................................................................................ 19 TEIL 2.................................................................................................................................. 21 3. Vision .......................................................................................................................... 21 3.1. Einführung ..................................................................................................... 21 4. Prinzipen ..................................................................................................................... 22 4.1. Orientierung an Nutzerinnen und Nutzer ........................................................ 22 4.2. Austausch und Koordination .......................................................................... 22 4.3. Fokussierung und Priorisierung ...................................................................... 22 4.4. Wirtschaftlichkeit und Innovation .................................................................... 22 5. Strategische Ziele ...................................................................................................... 23 5.1. Kundenorientierung ........................................................................................ 23 5.2. Qualität und Effizienz ..................................................................................... 23 5.3. Zusammenarbeit und Zuständigkeiten ........................................................... 23 5.4. Betriebsverantwortung ................................................................................... 23 6. Voraussetzungen für ein erfolgreiches E-Government ........................................... 24 6.1. Vertrauen und Nutzung .................................................................................. 24 6.2. Basismodule .................................................................................................. 24 6.3. Rechtsgrundlagen .......................................................................................... 24 6.4. Registerdaten................................................................................................. 24 6.5. Standards: ..................................................................................................... 24 6.6. Steuerung und Controlling.............................................................................. 24 6.7. Organisation................................................................................................... 24 TEIL 3.................................................................................................................................. 25 7. Umsetzung: Szenarien ............................................................................................... 25 7.1. Nichts ............................................................................................................. 25 7.2. Gleich............................................................................................................. 25 7.3. Wenig............................................................................................................. 26 7.4. Mehr............................................................................................................... 27

2/39

7.5. Alles ............................................................................................................... 28 7.6. Gegenüberstellung der Szenarien .................................................................. 29 8. Beispiel eines Massnahmenkatalogs ....................................................................... 32 8.1. Massnahmen zum strategischen Ziel „Kundenorientierung“ ........................... 32 8.2. Massnahmen zum strategischen Ziel „Qualität und Effizienz“......................... 32

8.3. Massnahmen zum strategischen Ziel „Zusammenarbeit und Zuständigkeiten“32

8.4. Massnahmen zum strategischen Ziel „Betriebsverantwortung“....................... 32 TEIL 4.................................................................................................................................. 33 9. Fragenkatalog zur Anhörung .................................................................................... 33 9.1. Allgemein: ...................................................................................................... 33 9.2. Vision ............................................................................................................. 33 9.3. Prinzipien ....................................................................................................... 34 9.4. Strategischen Ziele ........................................................................................ 35 9.5. Voraussetzungen ........................................................................................... 35 9.6. Umsetzung Szenarien .................................................................................... 36 9.7. Massnahmenpakete ....................................................................................... 37 9.8. Schlussbemerkungen..................................................................................... 38 10. Einreichung der Rückmeldungen zur Anhörung ..................................................... 39

3/39

Ziel der Anhörung bei den Fachstellen Mit dieser Anhörung bei den Fachstellen werden Vorschläge zu Visionen, strategischen Zielen und Szenarien des Umsetzungsmodells für die E-Government-Zusammenarbeit ab 2016 vorge- stellt. Anhand konkreter Fragen können die zur Anhörung Eingeladenen ihre Beurteilungen ab- geben.

Stand des Strategieprozesses und Vorgehen nach der Anhörung

Das vorliegende Dokument wurde in mehreren Schritten erarbeitet. Dabei sind die Ergebnisse aus einer Umfrage von Anfang 2014, von Workshops mit Fachspezialisten sowie den Interviews mit Schlüsselakteuren in die Arbeiten eingeflossen. Die Arbeitsschritte und Ergebnisse wurden laufend in einer Studie festgehalten, in das auch die Ergebnisse dieser Anhörung aufgenom- men werden.

Während der Initialisierungsphase hat das Projektteam „E-Government Schweiz ab 2016“ unter Einbezug der verschiedenen Akteure die Grundlagen für die Weiterentwicklung der E- Government-Zusammenarbeit in der Schweiz ab 2016 erarbeitet. Die Ergebnisse der verschie- denen Massnahmen, insbesondere die Ergebnisse aus der Umfrage bei den E-Government- Akteuren und -Organisationen Anfang 2014 und die Ergebnisse aus den Fachexperten- Workshops finden Sie auf der Website von E-Government Schweiz unter: www.egovernment.ch/egov2016

Im Anschluss an diese Anhörung werden die Ergebnisse konsolidiert und den Fachexperten, dem Expertenrat sowie dem Steuerungsausschuss E-Government Schweiz präsentiert. Der Steuerungsausschuss wird anschliessend den grundlegende Richtungsentscheid treffen. Dar- auf basierend wird eine mögliche zukünftige E-Government-Strategie und ein Organisations- konzept konkretisiert.

Struktur des Dokuments

Das Dokument ist in vier Teile gegliedert.

Teil 1 beschreibt die Ausgangslage mit der heutigen Strategie und der Organisation „E-Government Schweiz“. Die Situationsanalyse beschreibt den Stand von E-Government in der Schweiz und beurteilt die Stärken und Schwächen der IST-Situation.

Teil 2 beschreibt die zukünftige Strategie ab 2016. Die Strategie ist gegliedert in die Vision, die Prinzipien (Leitbild) und die strategischen Ziele für die Periode 2016 bis 2020. Weiter sind Vor- aussetzungen für die erfolgreiche Strategieumsetzung beschrieben.

Teil 3 beschreibt fünf Szenarien für die Umsetzung ab 2016. Zudem ist ein Beispiel eines Massnahmenkatalogs aufgeführt.

Teil 4 enthält den Fragenkatalog, den die Teilnehmenden der Anhörung ausfüllen. Die Fragen beziehen sich auf Kapitel 1 bis 3.

Lesehinweis

Alle Teile des Dokuments sind für die Anhörung bei den Fachstellen relevant. Mit der Aus- gangslage gut vertraute Leser können sich im Teil 1 auf die Beurteilung der Stärken und Schwächen fokussieren.

4/39

TEIL 1

1. Ausgangslage

1.1. E-Government

E-Government optimiert und fördert die Nutzung von Mitteln der Informations- und Kommunika- tionstechnik in der Regierung und der öffentlichen Verwaltungen.

E-Government Schweiz ist ein gemeinsames Programm von Bund, Kantonen und Gemeinden, welches das Ziel verfolgt, den Nutzen von E-Government in der Schweiz möglichst rasch und effizient zu realisieren. Eine effiziente, transparente und kundenfreundliche Verwaltung ist von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz und die Lebensqualität der Be- völkerung.

E-Government ist heute Realität. Die Pionierphase liegt weitgehend hinter uns. Eine öffentliche Verwaltung ohne Einsatz der IT- und Kommunikationsmittel und den Internet-Technologien ist fast nicht mehr vorstellbar.

E-Government fokussiert sich auf die Modernisierung der Verwaltungsprozesse unter der digita- len Integration der Akteure in Wirtschaft und Bevölkerung. Die E-Government-Strategie hat wichtige Schnittstellen zu weiteren Strategien der Informationsgesellschaft1 wie E-Health oder E-Participation. E-Government schafft hierfür Grundlagen bzw. Basis-Services, welche mehr- fach genutzt werden können.

1.2. E-Government-Strategie Schweiz

Am 24. Januar 2007 hat der Bundesrat die E-Government-Strategie Schweiz2 verabschiedet. Diese nationale E-Government-Strategie wurde unter Federführung des Informatiksteuerungs- organ des Bundes (ISB) in enger Zusammenarbeit mit den Kantonen und Gemeinden entwi- ckelt. Sie bildet die Basis für Bund, Kantone und Gemeinden, ihre Bestrebungen auf gemein- same Ziele auszurichten und legt Grundsätze, Vorgehen sowie Instrumente zu deren Umset- zung fest. Sie hat zum Ziel, dass sowohl die Wirtschaft als auch die Bevölkerung die wichtigen Geschäfte mit den Behörden elektronisch abwickeln können. Die Behörden ihrerseits sollen ihre Geschäftsprozesse modernisieren und untereinander elektronisch verkehren. Die E-Government-Strategie Schweiz ist eine Teilstrategie der „Strategie des Bundesrates für eine Informationsgesellschaft in der Schweiz".

Die E-Government-Strategie Schweiz verfolgt, in der Reihenfolge ihrer Bedeutung, drei Ziele:

1. Die Wirtschaft wickelt den Verkehr mit den Behörden elektronisch ab.

2. Die Behörden haben ihre Geschäftsprozesse modernisiert und verkehren untereinander elektronisch. 3. Die Bevölkerung kann die wichtigen - häufigen oder mit grossem Aufwand verbundenen - Geschäfte mit den Behörden elektronisch abwickeln.

Die «Cloud Computing-Strategie (2012-2020)»3 sowie die «Open Government Data-Strategie Schweiz (2014-2018)»4 sind Teilstrategien der E-Government-Strategie Schweiz.

1 Strategie für eine Informationsgesellschaft Schweiz 2012; www.bakom.admin.ch/themen/infosociety 2 E-Government-Strategie Schweiz, 2007; http://www.egovernment.ch/egov/00833/00834 3 Cloud Computing-Strategie (2012-2020), 2012; http://www.egovernment.ch/umsetzung/00881/00882 4 Open Government Data-Strategie (2014-2018), 2014; http://www.egovernment.ch/umsetzung/00881/00883

5/39

1.3. Öffentlich-rechtliche Rahmenvereinbarung über die E-Government-

Zusammenarbeit in der Schweiz

Die «Öffentlich-rechtliche Rahmenvereinbarung über die E-Government-Zusammenarbeit in der Schweiz»5 regelt die Organisation und das Vorgehen von Bund, Kantonen und Gemeinden bei der Umsetzung der E-Government-Strategie Schweiz.

Die erste Rahmenvereinbarung wurde vom Bundesrat und von der Plenarversammlung der Konferenz der Kantonsregierungen (KdK) 2007 beschlossen und war bis Ende 2011 gültig. Um die Kontinuität bei der Umsetzung der E-Government-Strategie zu gewährleisten, hat der Steue- rungsausschuss E-Government Schweiz Ende 2010 die Geschäftsstelle beauftragt, die Erneue- rung der Rahmenvereinbarung vorzubereiten. Dabei forderte er eine stärkere zentrale Steue- rung, eine Fokussierung auf ausgewählte Vorhaben und eine bessere Zusammenarbeit auf al- len föderalen Ebenen. Vor diesem Hintergrund hat die Geschäftsstelle in Zusammenarbeit mit dem Sekretariat der KdK einen Entwurf für die erneuerte Rahmenvereinbarung ausgearbeitet. Dieser wurde nach der Vernehmlassung bei Bund, Kantonen und verschiedenen Organisatio- nen in angepasster Form Ende 2011 vom Bundesrat und der Plenarversammlung der KdK ver- abschiedet.

Die erneuerte Rahmenvereinbarung ist am 1. Januar 2012 in Kraft getreten und gilt bis Ende 2015.

1.4. Heutige Umsetzungsorganisation

Die Umsetzung der E-Government-Strategie Schweiz erfolgt dezentral aber koordiniert und un- ter der Aufsicht eines Steuerungsausschusses und einer Geschäftsstelle. Ein Expertenrat steht diesen beiden Gremien wie auch den Organisationen, welche für ein Umsetzungsvorhaben fe- derführend sind, beratend zur Seite. Die Organisation dieser Koordinationsgremien ist in der «öffentlich-rechtlichen Rahmenvereinbarung über die E-Government-Zusammenarbeit in der Schweiz (2007-2015)» festgehalten.

Abbildung 1: Organisation E-Government Schweiz

5 Öffentlich-rechtliche Rahmenvereinbarung über die E-Government Zusammenarbeit in der Schweiz (2007-2015); 2011; http://www.egovernment.ch/egov/00833/00839

6/39

Steuerungsausschuss

Der Steuerungsausschuss trägt die Verantwortung für die koordinierte Umsetzung der E-Government-Strategie Schweiz. Der Steuerungsausschuss besteht aus insgesamt neun Mit- gliedern, nämlich je drei Vertreterinnen oder Vertretern des Bundes, der Kantone und der Städ- te bzw. Gemeinden. Den Vorsitz des Steuerungsausschusses hat der Vorsteher oder die Vor- steherin des Eidgenössischen Finanzdepartementes (EFD).

Der Steuerungsausschuss hat gemäss Art. 7 der Rahmenvereinbarung namentlich folgende Aufgaben und Kompetenzen:

a. Er definiert und aktualisiert den Katalog priorisierter Vorhaben (Leistungen und Voraus- setzungen).

b. Er bestimmt federführende Organisationen für die Umsetzung der priorisierten Vorhaben.

bbis. Er legt Rahmenbedingungen für die Umsetzung der priorisierten Vorhaben fest.

bter. Er beschliesst den Aktionsplan inklusive die Verteilung der Finanzmittel und überprüft die Zielerreichung periodisch.

c. Er nimmt Kenntnis von den ihm durch die federführenden Organisationen unterbreiteten Sondervereinbarungen gemäss Artikel 17 und unterstützt sie bei Bedarf bei der Erarbei- tung.

d. Er steuert und überwacht die Umsetzung der Strategie, namentlich auch die Rechtset- zung gemäss Artikel 6, beschliesst über die aktualisierten Planungs- und Umsetzungsin- strumente und überprüft periodisch die Fortschritte der Umsetzung.

e. Er vermittelt bei Meinungsverschiedenheiten zwischen den Vertragsparteien und setzt sich für eine gütliche Einigung ein.

f. Er informiert den Bundesrat, die Konferenz der Kantonsregierungen (KdK), den Städte- verband, den Gemeindeverband und weitere interessierte Stellen über seine Beschlüsse.

g. Er bestimmt die Mitglieder des Expertenrates gemäss Artikel 11.

h. Er nimmt zu strategischen Themen aus dem Bereich E-Government Stellung.

i. Er beobachtet aktiv Entwicklungen im Bereich E-Government-Standards und beschliesst gegebenenfalls Massnahmen zu deren Förderung in Absprache mit dem Verein eCH.

7/39

Expertenrat

Der Expertenrat ist ein Fachgremium, das dem Steuerungsausschuss, der Geschäftsstelle und den federführenden Organisationen beratend zur Seite steht. Der Expertenrat setzt sich aus maximal neun Fachleuten der Verwaltung, der Wirtschaft und der Wissenschaft zusammen. Die Mitglieder werden durch den Steuerungsausschuss bestimmt. Den Vorsitz des Expertenrats hat der oder die Delegierte für die Informatiksteuerung des Bundes.

Der Expertenrat hat gemäss Art. 10 der Rahmenvereinbarung folgende Aufgaben:

a. Er prüft die fachtechnischen Aspekte der anstehenden Geschäfte und Projekte und gibt dem Steuerungsausschuss Empfehlungen ab, insbesondere zum Katalog priorisierter Vorhaben, zum Aktionsplan und zu übergeordneten Themen.

b. Er berät die Geschäftsstelle und federführende Organisationen bei der Umsetzung priori- sierter Vorhaben in rechtlicher (Art. 6), technischer sowie organisatorischer Hinsicht.

Geschäftsstelle

Die Geschäftsstelle ist das Stabsorgan des Steuerungsausschusses und des Expertenrates. Sie koordiniert die Umsetzung der Strategie. Die Geschäftsstelle wird durch das Informatiksteu- erungsorgan des Bundes (ISB) geführt, das zum Eidgenössischen Finanzdepartement (EFD) gehört, und wird durch den Bund finanziert.

Die Geschäftsstelle hat gemäss Art. 13 der Rahmenvereinbarung namentlich folgende Aufga- ben:

a. Sie bereitet die Geschäfte des Steuerungsausschusses und des Expertenrates vor und führt das Protokoll der Sitzungen. Sie stellt den Einbezug der Vertragspartner bei der Vor- bereitung der wichtigsten Geschäfte sicher. Sie überwacht die Umsetzung der Entscheide des Steuerungsausschusses.

abis. Sie erarbeitet den Aktionsplan zuhanden des Steuerungsausschusses.

b. Sie ist Anlaufstelle für federführende Organisationen und zuständig für den Aufbau und die Pflege des Beziehungsnetzes mit den Kantonen und den involvierten Bundesstellen,

c. Sie unterstützt die federführenden Organisationen bei der Ausarbeitung von Sonderver- einbarungen und stellt in Zusammenarbeit mit der SIK insbesondere Finanzierungsmodel- le und Musterverträge bereit.

d. Sie stellt durch geeignete Kommunikationsmassnahmen die notwendige Transparenz si- cher. Insbesondere pflegt und aktualisiert sie im Auftrag des Steuerungsausschusses die Umsetzungsinstrumente und veröffentlicht diese im Internet.

e. Sie arbeitet mit der Schweizerischen Staatschreiberkonferenz, namentlich deren Fach- gruppe E-Government, und der Geschäftsstelle der SIK als Kommunikations- und Koordi- nationsdrehscheibe zu den Kantonen und den Gemeinden zusammen.

f. Sie stellt das Controlling für die Umsetzung der E-Government-Strategie sicher. Insbe- sondere überprüft sie die Einhaltung der Rahmenbedingungen für die Umsetzung von pri- orisierten Vorhaben.

g. Sie beobachtet die E-Government-Aktivitäten in der Schweiz und im Ausland, erkennt Doppelspurigkeiten und mögliche Synergien.

8/39

h. Sie erstellt zuhanden des Steuerungsausschusses einen Jahresbericht über den Stand der Umsetzung.

Federführende Organisationen

Aufgrund der Verschiedenartigkeit der Vorhaben aus dem «Katalog priorisierter Vorhaben» werden Trägerschaft und Finanzierung entsprechend den jeweiligen Anforderungen definiert und falls nötig in einer Sondervereinbarung geregelt. Hierzu setzt der Steuerungsausschuss geeignete Organisationen als federführend für ein priorisiertes Vorhaben ein.

Geeignet sind gemäss Art. 16 Abs. 1 insbesondere Organisationen:

a. die über geeignete und genügende Ressourcen und Erfahrung zur Wahrnehmung der Rolle verfügen;

b. deren Aufgabengebiet sich auf derartige Vorhaben erstreckt; und

c. die bereits Vorarbeiten zum Vorhaben geleistet haben

Die Aufgaben und Kompetenzen der federführenden Organisationen sind in Art. 16 Abs. 2. der Rahmenvereinbarung geregelt:

a. bestimmen ihre Projektleitungen;

b. sorgen in Zusammenarbeit mit weiteren beteiligten Akteuren für das Rechtsetzungskon- zept (Art. 6) sowie für ein tragfähiges Finanzierungs- und Organisationskonzept;

c. gewährleisten die Einhaltung von Standards, achten auf die Interoperabilität der erarbeite- ten Lösungen und berichten der Geschäftsstelle im Rahmen eines Monitorings regelmäs- sig über den Stand der Arbeiten;

cbis. sorgen für die Umsetzung und Einhaltung der durch den Steuerungsausschuss vorgege- benen Rahmenbedingungen;

d. können über die Geschäftsstelle den Expertenrat um fachliche Unterstützung angehen;

e. können über die Geschäftsstelle dem Steuerungsausschuss Anträge zur Finanzierung von Vorhaben unterbreiten.

1.5. Erneuerung der Strategie und Rahmenvereinbarung

Die öffentlich-rechtliche Rahmenvereinbarung, welche vom Bund und den Kantonen 2007 ver- abschiedet und 2010 erneuert wurde, hat noch bis Ende 2015 Gültigkeit. Damit E-Government in der Schweiz ab 2016 weiter gemeinsam vorangetrieben werden kann, hat der Steuerungs- ausschuss E-Government Schweiz am 19. November 2013 die Geschäftsstelle beauftragt, den Prozess zur Erarbeitung der nötigen institutionellen Grundlagen für die künftige E-Government- Zusammenarbeit zu starten. Für diese Weiterentwicklung und Gestaltung des Programms E-Government Schweiz sind neben der Konferenz der Kantonsregierungen Partnerinstitutionen und -verbände (u.a. die Schweizerische Staatsschreiberkonferenz, die Schweizerische Informa- tikkonferenz, der Verein eCH sowie der Städte- und der Gemeindeverband) um eine aktive Mit- arbeit anzugehen. Es ist vorzusehen, dass der fachliche Austausch unter den E-Government- Akteuren den politischen Prozess vorbereitet, welcher 2015 gestartet werden soll.

9/39

Das im politischen Prozess vorzulegende Lösungskonzept für ein zukünftiges E-Government in der Schweiz ab 2016 beinhaltet insbesondere:

 Vision und strategische Ziele E-Government Schweiz  Organisationsmodell inkl. Finanzierungskonzept  rechtliches Rahmenkonzept, z.B. für Vereinbarung zwischen Bund und Kantonen

2. Aktueller Stand von E-Government

2.1. Zusammenfassung

Das Programm E-Government Schweiz wurde im Jahr 2007 lanciert. Seither konnte damit die E-Government-Strategie gut in den Kantonen und Gemeinden verankert werden. Die meisten Kantone orientieren sich bei der Umsetzung von E-Government „eher“ bis „stark“ an der natio- nalen Strategie und an gemeinsamen eCH-Standards. Der Online-Kanal steht damit, wenn auch nicht überall im gleichen Reifegrad, für Verwaltung, Bürger und Wirtschaft flächendeckend zur Verfügung. Das Mindestangebot beinhaltet die Informationsbeschaffung, je nach Fortschritt sind mehr oder weniger Transaktionsangebote durchgängig elektronisch verfügbar. Die Website ch.ch ermöglicht den Einstieg zu Behördeninformationen über ein zentrales Portal.

Die Zielgruppen „Wirtschaft“ und „Bevölkerung“ sind mit den bestehenden Online-Angeboten aller föderalen Ebenen „eher zufrieden“. Die Benutzerfreundlichkeit ist im internationalen Ver- gleich sogar überdurchschnittlich. Der Ausbau des Online-Angebotes schreitet, namentlich in den Kantonen, kontinuierlich fort.

Trotzdem liegen einzelne Indikatoren zum schweizerischen E-Government-Gesamtangebot, wie zum Beispiel die Durchgängigkeit und Transparenz der Online-Prozesse, im europäischen Vergleich nach wie vor knapp unter dem Durchschnitt. Andere Länder punkten in diesen Berei- chen vor allem mit ihren modular aufgebauten und stark serviceorientierten Single-Point-of- Contact-Portalen, welche Behördenleistungen für Bürger und Wirtschaft aus einer Hand und volltransaktional anbieten können. Dieser hohe E-Government-Ausbaustandard wurde in der föderalen Schweiz noch nicht erreicht.

Mangels konkreter nationaler Zielvorgaben setzen alle Ebenen E-Government mehrheitlich un- abhängig voneinander nach ihren eigenen Prioritäten um. Trotz der Koordinationsbemühungen der verschiedenen Akteure bleibt das E-Government-Angebot damit in seiner Gesamtheit sehr heterogen. Obwohl das Bewusstsein für das Synergiepotenzial steigt und in einigen Fällen auch Services gemeinsam entwickelt und genutzt werden, setzt die Mehrheit der Behörden bei der Umsetzung der online Dienstleistungen mangels einer gemeinsamen verbindlichen Planung nach wie vor lieber auf eigene Projekte und Lösungen.

Damit erklären sich teilweise auch die Verzögerungen bei der Inbetriebnahme und Ausbreitung einiger priorisierter Vorhaben. Seit 2007 wurden von insgesamt 58 Vorhaben 24 realisiert (Stand Mitte Juni). Bei rund der Hälfte aller aktiven Vorhaben kam es bisher aufgrund von Koor- dinationsschwierigkeiten, Unklarheiten bei Zuständigkeiten für Betrieb und Finanzierung und wegen rechtlicher Hürden zu massiven Verschiebungen bei der Zielerreichung.

Aktuelle Trends, welche die Verwaltungsprozesse in Zukunft voraussichtlich nachhaltig beein- flussen werden, sind Mobile Government (Apps), Open Government Data / Big Data, Cloud- Services, E-Partizipation und Social Media sowie das Internet der Dinge.

2.2. Informationsquellen und Herleitung der Aussagen

Um die Fortschritte in der Umsetzung des Programms E-Government Schweiz zu messen und die Vorhaben angemessen zu begleiten, stellt ein strategischer Controllingprozess mit vier Di- mensionen die Informationsgrundlagen für die Steuerungsgremien bereit. Die Daten für dieses Controlling wurden seit 2009 halbjährlich aktualisiert. Nachfolgend werden die Erkenntnisse, Ergebnisse und Fakten aus den Jahren 2009 – 2014 zusammengefasst.

10/39

2.3. Bisher Erreichtes

Seit der Lancierung von E-Government Schweiz im Jahr 2007 konnte die E-Government- Strategie gut in den Kantonen und Gemeinden verankert werden. Die meisten Kantone orientie- ren sich bei der Umsetzung von E-Government „eher“ bis „stark“ an der nationalen Strategie. Damit konnte auch die Orientierung an eCH-Standards verbreitet werden. Alle Kantone berück- sichtigen bei ihren Aktivitäten den Datenschutz und schützen ihre Infrastrukturen vor Cyberrisi- ken. Die Realisierung von Online-Dienstleistungen schreitet sowohl in Kantonen als auch bei den Gemeinden sowie beim Bund stetig voran.

Abbildung 2: a) Verbreitung von Datenschutzvorgaben, eCHStandards und b) Strategieabstützung in den Kantonen

Der Online-Kanal steht, wenn auch nicht überall im gleichen Reifegrad, für Verwaltung, Bürger und Wirtschaft flächendeckend zur Verfügung. Die Website ch.ch ermöglicht den Einstieg über ein zentrales Portal.

24 priorisierte Vorhaben konnten seit dem Start des Programms realisiert werden. Viele dieser Voraussetzungen und Leistungen werden auch nach dem Abschluss weiterentwickelt. Seit dem Start des Katalogs im Jahr 2007 mit 43 Vorhaben wurden 15 neue Vorhaben priorisiert. Aktuell umfasst der Katalog 58 Vorhaben. Für alle diese Vorhaben wurden federführende Organisatio- nen gefunden, welche die Umsetzung vorantreiben. 70

60 2 2 2 2 2 2 2 4 2 1 3 7 5 11 50 2

40 25 23 30 53 55 50 46 20

27 24 10

0 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Betrieb CH-weit >80% Realiserung CH weit Pilot Teilbereich Konzept Initialisierung Planung offen

Abbildung 3: Trendanalyse Umsetzung priorisierter Vorhaben bis 2018

11/39

Umgesetzte Leistungen Umgesetzte Voraussetzungen

Nr Beschreibung Jahr Nr. Beschreibung Jahr A1.01 Unternehmensgründung, Mutationsmeldun- 2011 B1.01 Etablierte Projektorganisation für die Umsetzung 2009 gen von E-Government A1.03 Abwicklung der Geschäfte zwischen Aus- 2010 B1.02 Rechtsgrundlagen 2012 gleichskassen und deren Mitgliedern (Un- ternehmen)

A1.04 Zollabfertigung von Waren (Einfuhr, Aus- 2012 B1.03 Einheitliches Inventar und Referenzdatenbank 2011 fuhr, Durchfuhr) öffentlicher Leistungen A1.15 Einreichung von Daten an Statistikämter 2009 B1.04 Einheitlicher Personenidentifikator 2010 A1.16 Agrarsektoradministration (ASA 2011) 2011 B1.05 Einheitlicher Unternehmensidentifikator 2011 A1.17 Datenzugang des Netzwerkes Umweltbeo- 2013 B1.07 Standardisierung der Personendaten 2011 bachtung Schweiz – DaZu NUS A2.06 Suchen und melden von Fund- 2013 B1.09 Registerharmonisierung 2011 gegenständen A2.08 Zugang zu Rechtsdaten 2011 B1.11 Schweizweiter Austauschstandard für elektroni- 2011 sche Dossiers und Dokumente B2.01 Zugang zu elektronischen öffentlichen Leistun- 2011 gen (Portale) B2.02 Verzeichnisdienst der Schweizer Behörden 2011 B2.04 Dienst für elektronische Formulare 2011 B2.05 Dienst für den übergreifenden elektronischen 2011 Datenaustausch B2.07 SuisseID 2011 B2.09 Dienste für elektronische Langzeitarchivierung 2013 B2.10 Dienste zur Unterstützung bei der Verarbeitung 2012 von elektronischen Belegen B2.11 Durchgängige Netzwerkinfrastruktur für alle 2012 Verwaltungsebenen

Tabelle 1 Realisierte Leistungen und Voraussetzungen 2009 - 2013

Als zentrales Element bei der 2011 erneuerten Rahmenvereinbarung über die E-Government- Zusammenarbeit in der Schweiz 2007-2015 wurde der Aktionsplan als neues Instrument zur Beschleunigung der Strategieumsetzung geschaffen. Im Aktionsplan werden kurz-, mittel- und langfristige Massnahmen für ausgewählte Projekte aus dem Katalog priorisierter Vorhaben fest- gelegt. Diese werden durch finanzielle Beiträge im Gesamtumfang von 2.4 Millionen Franken pro Jahr unterstützt - paritätisch getragen durch Bund und Kantone.

12/39

2.4. Zufriedenheit der Zielgruppen

Aus Sicht der Wirtschaft wird das Internet- angebot der staatlichen Verwaltung insge- samt weiterhin positiv beurteilt, obwohl der Anteil derer, die sehr zufrieden sind, ten- denziell gesunken ist. Demgegenüber hat jedoch der Anteil der „Eher-Zufriedenen“ gegenüber 2011 noch weiter zugenommen, auf über 70 Prozent. Bei der Beurteilung des Internetangebots des Bundes zeigen sich die Befragten „eher zufrieden“. Die Angebote auf Bundesebene werden jedoch nicht ganz so gut beurteilt, wie jene der kantonalen Ebene. Ein Defizit in diesem Bereich ist der nach wie vor fehlende flä- Abbildung 4: Beurteilung des staatlichen Internetangebots durch chendeckende Service für die Deklaration die Wirtschaft. (Studie Firmen und E-Government 2013) der Mehrwertsteuer.

Auch in der Bevölkerung ist die Zufriedenheit der Nutzer mit den bestehenden Online- Angeboten „eher gut“ bis „gut“. Die Nutzung der Online-Kanäle ist aber seit 2012 gleichbleibend mit teilweise rückläufiger Tendenz.

Aus Sicht der Verwaltung nimmt das Bedürfnis nach elektronischen Dienstleistungen bei Bevöl- kerung und Wirtschaft zu, während das Angebot an effektiv vorhandenen Services nach wie vor nur langsam steigt. Als Hauptgrund hierfür nennen die Behörden vor allem fehlende Ressour- cen für E-Government-Projekte in der Verwaltung.

Obwohl E-Government einen zunehmenden Reifegrad hat, ist das Potential noch nicht er- schlossen. Mit E-Government sind nach wie vor hohe Nutzenerwartungen verbunden:

► Die Wirtschaft erwartet weiterhin Aufwand- und Kostenreduktionen, Beschleunigung der Verwaltungsprozesse und dank einer modernisierten Verwaltung Wettbewerbsvorteile. Aus Sicht der Gesamtwirtschaft soll E-Government zu Standortvorteilen führen, welche sich auch für die Bevölkerung positiv auswirken.

► Die Bevölkerung erwartet einen einfachen, orts- und zeitunabhängigen Zugang zu Ver- waltungsleistungen, eine schnelle Geschäftsabwicklung, Kundenorientierung und hohe Servicequalität bei geringen Gebühren oder kostenfrei.

► Die Verwaltung erwartet, dass sie die Forderung nach kundenorientierten Dienstleistun- gen noch besser erfüllen kann, innerhalb und über die Verwaltungsstellen hinweg rei- chende Geschäfte effizient, transparent und nachvollziehbar ausführen sowie Aufwand und Kosten reduzieren kann.

Weitere Erwartungen gehen über die Abwicklung von traditionellen Verwaltungsprozessen hin- aus. So bieten neue Technologien neue Möglichkeiten zur Partizipation an politischen Prozes- sen (E-Partizipation, Crowds). Die erhöhte Mobilität von Personen und die Flexibilität von Un- ternehmen führen dazu, dass föderale Zuständigkeiten entsprechend den Gemeinde- und Kan- tonsgrenzen als unnatürlich oder hemmend erlebt werden, insbesondere wenn Verwaltungspro- zesse durch Verwaltungsstellen unterschiedlich gehandhabt werden. Informationen, welche die Verwaltung anbietet, sollen frei zugänglich sein. Demgegenüber steht das starke Bedürfnis nach Datenschutz und Datensicherheit und die Wahlfreiheit des Individuums, auf welchen Ka- nälen verkehrt und welche personenbezogenen Daten wie verwendet werden dürfen.

13/39

2.5. Internationaler Vergleich

Während die Schweiz in weltweiten Vergleichen nach wie vor mit gut ausgebauten Infrastruktu- ren und einem hohen Innovationspotential bezüglich E-Government vorne mithalten kann, gibt es auf der Ebene der eigentlichen Serviceangebote immer noch Potential.

Namentlich liegen einzelne Indikatoren zum schweizerischen E-Government-Gesamtangebot, wie zum Beispiel die Durchgängigkeit und die Transparenz der Online-Prozesse, gemäss der neuesten Benchmarkstudie der EU im europäischen Vergleich unter dem Durchschnitt. Länder wie Malta, Estland, Portugal und andere, welche die verschiedenen Teilindizes anführen, punk- ten hier vor allem mit ihren modular aufgebauten und stark serviceorientierten Single-Point-of- Contact-Portalen, welche Behördenleistungen für Bürger und Wirtschaft aus einer Hand und volltransaktional anbieten können. Dieser hohe E-Government-Ausbaustandard wurde in der föderalen Schweiz bisher nicht erreicht.

0 25 50 75 100

Online Verwendbarkeit 66 Benutzer- 65

Online Verfügbarkeit 65 72 orientierung 66 Gesamtergebnis 70

Leistungserbringung 14 38

Transparenz Personendaten 24 47

Behörden 59 60

Gesamtergebnis 32 CH 48 EU Online Verfügbarkeit 37 Grenzüber- 42

schreitende Online Verwendbarkeit 47 49 Mobilität 40 Gesamtergebnis 44

Authentische Quellen 17 47

Schlüssel- SSO 43 58

faktoren eID 26 62

Gesamtergebnis 24 49

Abbildung 5: Vergleich Querschnittindikatoren CH / EU Ø ( EU E-Government Benchmark Report 2012 - 2013

2.6. Herausforderungen und Megatrends

Mobile Government

Mit der neuen Generation Smartphones entwickelt sich der mobile Kanal zur ersten Wahl. Er bietet namentlich mit spezifischen Apps neue Möglichkeiten, um die Verwaltung mit den Kunden zu verbinden. Die neuesten Zahlen aus europäischen Studien deuten darauf hin, dass das Po- tential dieses Kanals in Zukunft höher sein wird als der Zugang zu Informationen und Anwen- dungen über Laptops und Desktops.

Open Government Data / Big Data (Datenanalyse)

Open- und Big Data-Initiativen ermöglichen den Zugang zu strukturierten und unstrukturierten Daten aus verschiedenen Quellen, schaffen damit Transparenz und viele Möglichkeiten für neue Anwendungen. Open Data / Big Data birgt aber in den Bereichen Sicherheit, Datenschutz, Data-Governance und Archivierung auch grosse Herausforderungen.

14/39

Cloud-Services

Vielerorts werden Cloud-Dienste bereits bewusst oder unbewusst verwendet. Speicherorte sind verteilt und Inhalte werden dadurch jederzeit auf jedem Kanal verfügbar. Diese Entwicklung wird sich voraussichtlich weiter fortsetzen. Dies eröffnet Möglichkeiten zu mehr Flexibilität, Skalier- barkeit und Effizienzgewinn. Andererseits stellt der Einsatz von Cloud-Infrastrukturen im Verwal- tungskontext auch hohe Anforderungen an die Sicherheit und Governance.

Internet der Dinge

Dieses weltweite Netzwerk von miteinander verbundenen, heterogenen Objekten, eindeutig adressierbar, basierend auf Standard Kommunikationsprotokollen, bietet vielleicht das grösste Potential der Zukunft und macht klassische Anwendungen überflüssig. Dinge und Maschinen werden „intelligent“ vernetzt und können sich über Umweltparameter selber steuern und weiter- entwickeln. So werden z.B. in Zukunft Parkkarten nicht mehr über eine Webanwendung bean- tragt. Denn zukünftig könnte über das Navigationssystem des Fahrzeugs der Parkplatz beim Parkleitsystem der Einwohnergemeinde automatisch bestellt werden. Diese Entwicklung wird die Verwaltungsprozesse nachhaltig verändern.

E-Partizipation und Soziale Medien

E-Partizipation umfasst alle internetgestützten Verfahren, die eine Beteiligung von Bürgern am politischen Entscheidungsprozess ermöglichen. Während spezifische Plattformen wie E-Vernehmlassung und E-Voting die klassischen Partizipationsinstrumente digitalisieren, findet die politische Meinungsbildung mehr und mehr über Soziale Medien im Internet statt. Spezifi- sche Plattformen wie beispielsweise Politnetz oder Smartvote fördern Transparenz im politi- schen Entscheidungsprozess. Andererseits werden Soziale Medien auch für Behörden immer interessanter, da sie ein neues Instrument sind, um mit den Bürgerinnen und Bürgern direkt in Kontakt zu treten, Statements zu liefern, Fragen zu beantworten, Informationen weiterzugeben oder diese aktiv zu beschaffen. Viele Bürger nutzen das Social Web ihrerseits, um sich aktiv einzubringen, ihre Meinung zu äußern, aber auch, um sich über Öffnungszeiten, Angebote etc. zu informieren.

2.7. Heutige Organisation

Zum erweiterten E-Government-System Schweiz gehören nebst den direkt in die Organisation eingebunden Akteuren insbesondere auch das Schweizer Portal ch.ch, die Schweizerische In- formatikkonferenz (SIK), die Fachgruppe E-Government der Kantone (FG E-GOV) sowie der Standardisierungsverein eCH. Die SIK vereint als interkantonale Organisation alle Informatikor- ganisationen der öffentlichen Verwaltungen. Der Verein eCH fördert und verabschiedet E- Government-Standards in der Schweiz. Die Fachgruppe E-Government fördert den Austausch zwischen den E-Government-Verantwortlichen der Kantone. Die Organisation ch.ch bietet unter anderem ein Informationsportal an, das sie in Zusammenarbeit mit Kantonen und Gemeinden führt und weiterentwickelt.

Situation in der Bundesverwaltung

Die Bundesverwaltung stützt sich auf die E-Government-Strategie Schweiz von Bund und Kan- tonen ab. Sie verfügt nicht über eine eigene, auf sie konkreter ausgerichtete E-Government - Strategie. Verschiedene Bundesstellen befassen sich mit E-Government. Eine verbindliche übergreifende Regelung zu Aufgabenzuordnung und Verantwortlichkeit spezifisch bezogen auf E-Government gibt es nicht. Die IKT-Aspekte sind über die IKT-Organisation geregelt. Die Kommunikation zwischen den Bundesstellen gegenüber Kantonen, Gemeinden und weiteren Akteuren ist im Bereich von E-Government nicht formell geregelt.

15/39

Situation in den Kantonen

Die Mehrheit der Kantone hat eine E-Government-Strategie erarbeitet. Dabei haben sie sich in der Regel auf die gemeinsame Strategie Bund / Kantone abgestützt und diese weiterentwickelt und konkretisiert. Die Mehrheit der Kantone haben organisatorische Strukturen geschaffen und eine/n E-Government-Verantwortliche/n bestimmt. Dieser hat in der Regel koordinierende Auf- gaben und nicht eine eigentliche Budget- / Prozess- oder Lösungsverantwortung. Diese liegt in den Fachbereichen. Die E-Government-Verantwortlichen sind institutionalisiert in der Fachgrup- pe E-Government der Staatsschreiberkonferenz. Sie decken die Anwendersicht ab. Die Sicht der IKT wird über die IKT-Leiter der Kantonalen Verwaltung abgedeckt. Diese koordinieren sich zusammen mit dem Bund in der Schweizerische Informatikkonferenz SIK und arbeiten dort in entsprechenden Fachgruppen.

Etwa die Hälfte der Kantone verfügt über Vereinbarungen mit den Gemeinden.

Situation in den Städten und Gemeinden

In den Gemeinden ist die Situation sehr heterogen. Während in einigen Städten und Gemein- den eigene organisatorische Strukturen existieren, stützen sich andere vollständig auf externe Partner oder auf Vereinbarungen mit den Kantonen. Mehrheitlich haben kleinere Gemeinden keine spezifischen Ressourcen oder Wissen, um E-Government-Dienstleistungen zu implemen- tieren.

2.8. Stärken und Schwächen

Die untenstehende Tabelle der Stärken und Schwächen basiert einerseits auf den Erkenntnis- sen aus dem strategischen Controlling und andererseits aus den Resultaten der vorgelagerten Umfragen und Interviews mit den Akteuren. Sie ist strukturiert nach den identifizierten Hand- lungsfeldern.

Steuerung und Führung Stärken + Schwächen- Programm E-Government Schweiz  Formale Organisation, Verankerung, Akzep-  Wenig direkt sichtbare / nutzbare Ergebnisse tanz  Eine E-Government Architektur als Leitbild  Organisation und Aufgaben sind geregelt und ein inhaltliches Umsetzungskonzept feh- len.  Mit der Rahmenvereinbarung besteht eine rechtliche Grundlage, welche mehreren Ak-  Uneinheitliche Erwartungen, wo die Wirkung teuren eine Legitimation schafft. von E-Government erzielt werden soll.  Aktionsplan und andere bestehende Umset-  Priorisierung und Verbindlichkeit schwach zungsinstrumente ausgeprägt  Politischer Wille und Priorisierung von E-Government in den Kantonen und Ge- meinden sehr heterogen.  Planungsprozess für mehrjährige Strategie- Umsetzungsplanung mit Einbezug der föde- ralen Strukturen fehlt.

Steuerungsausschuss  Alle politischen Ebenen vertreten  Wenig Präsenz, wirkt auf Akteure distanziert  Richtige Ebenen für strategische Entschei-  Nicht alle Akteure fühlen sich im StA vertre- dungen ten. Keine eigentliche Steuerung mit messbaren  Repräsentatives Gremium Zielen und mit Instrumenten wie einem Mas- terplan

16/39

 Für operative Entscheidungen fachlich zu weit entfernt

Expertenrat [keine Bewertung] Geschäftsstelle E-Government Schweiz  Gut vernetztes Team  Die Koordination findet zu wenig / nicht auf inhaltlicher Ebene statt.  Erfahrung an einem Ort  Die Rolle der Geschäftsstelle ist für Aussen- stehende nicht immer klar abgegrenzt (leitet z.B. selber Projekte).  Zu wenig Ressourcen zur Wahrnehmung aller Aufgaben.

Organisation und Zusammenarbeit allgemein  Die Verteilung der Aufgaben und Kompeten-  In der Bundesverwaltung fehlt eine eigene zen auf mehrere Akteure ermöglicht schlanke E-Government-Strategie. Strukturen, keine allzu grossen bürokrati-  In der Bundesverwaltung fehlt ein/e E- schen Komplexe. Government-Delegierte/r.  Pilot E-Government Services für operative  Synergiepotential in der Zusammenarbeit Koordination von Vorhaben Verwaltung / Forschung / Privatwirtschaft  Die meisten Kantone haben eine E- wird nur bedingt genutzt. Forschungsergeb- Government-Strategie erarbeitet nisse aus Vorhaben sind langfristig nur be- dingt vergleichbar.  Die meisten Kantone haben einen E-Government-Verantwortlichen.  Viele Gremien und Organisationen mit ähnli- chen Aufgaben, die sich teilweise über-  Etwa die Hälfte der Kantone verfügt über schneiden. Vereinbarungen mit den Gemeinden.  Fehlende Ressourcen in den Gemeinden führen zu Umsetzungsproblemen.  Vertreter der Wirtschaft fühlen sich zu wenig integriert.

Koordination und Kommunikation Stärken + Schwächen-  Grosses Netzwerk  Zu wenig zentrale Kommunikation  Interesse an der staatsebenenübergreifenden  Die Kommunikation der E-Government- Zusammenarbeit vorhanden Akteure gegenüber den Gemeinden wird zum Teil als unkoordiniert und nicht zielfüh-  Veranstaltungen und Austauschplattformen rend erlebt.  Publikationen und Tools  Wichtige Infos gelangen oft nicht rasch ge- nug an die Basis.  Aufgabenabstimmung und Kommunikations- regelung fehlen.  Internationale Koordination ist gering.

Projektführung (ffO / Umsetzung priorisierter Vorhaben) Stärken + Schwächen-  Dynamische Systemlandschaft  Teilweise Milizsystem, ffO haben zu wenig finanzielle Ressourcen und teilweise zu we-  Raum für Innovation in den Kantonen nig Projektführungs- und IT-Know-how.  Entspricht dem föderalen Modell.  Lösungen oft auf die Bedürfnisse der gros-  Entspricht teilweise den individuellen Bedürf- sen Verwaltungen ausgerichtet nissen in den Kantonen und Gemeinden.  Rechtsfragen in vielen Bereichen nicht ge-

17/39

klärt  Einige Kantone haben das Potential von E- Government erkannt und entsprechende  Keine verbindliche Roadmap, keine konkre- Strukturen geschaffen. ten Zielvorgaben  Überschneidungen und Doppelspurigkeiten bei der Umsetzung von Vorhaben  Wichtige Projekte / Vorhaben wie z.B. IAM kommen zu wenig schnell voran, da nicht na- tional koordiniert.  Solide Basisdienste, die dem Verbund der Verwaltungen praktischen Nutzen bringen, fehlen weitgehend.  Termingetrieben entstehen nach wie vor viele dezentrale Insellösungen.

Finanzierung Stärken + Schwächen-  Gemeinsam finanzierter Fonds für Aktions-  Für die Menge und Bedeutung der Vorhaben plan sind die Mittel im Aktionsplan von 2.4 Mio p.a. sehr gering.  Definiertes Vorgehen und Kriterien  Fehlende Transparenz beim Einsatz von  Etabliertes Controlling Mitteln, z.B. Aktionsplan  Finanzierung über eigene Mittel der ffO führt  Ressourcen verteilt statt gebündelt zu klarer Governance  Die Vergabe der Mittel und die Auftragsertei- lung an die Vorhaben im Aktionsplan erfol- gen jährlich und meist sehr spät.  Die Frage, ob ein Auftrag erfolgt und in wel- cher Höhe Mittel gesprochen werden, führt zu (grossen) Zeitspannen der Ungewissheit für die in die Projekte involvierten Auftrag- nehmenden.  Es ist für die ffO wegen der jährlich wieder- kehrenden Zuteilung der Mittel aus dem Ak- tionsplan schwierig, die Projekte zu planen und zielführend voranzutreiben.  Das Controlling wird in den ffO zum Teil nicht als unterstützend sondern hemmend erlebt.

Betriebsorganisation Stärken + Schwächen-  Unklarer Betrieb von Basisinfrastrukturen und Anwendungen  Mehrfach ähnliche Betriebsorganisationen mit oft gleichen Vertretern in der Steuerung oder in Fachvertretungen. • Klare Idee und Führung fehlen.

Leistungserbringer Stärken + Schwächen-  Bestes Angebot kann genutzt werden.  Wenig Unterstützung in diesem Bereich  Rechtsunsicherheiten bei ‚Weitergabe’ von individuell entwickelten Lösungen (Lizenzie- rungen / Beschaffungsrecht)

18/39

• Dezentraler Betrieb erlaubt mehr Flexibilität

Portale Stärken + Schwächen-  Es gibt mehrere statt ein zentrales Informati- onsportal, das als erste Anlaufstelle genutzt wird.

Standardisierung Stärken + Schwächen-  notwendige Strukturen vorhanden  Zu lange Laufzeiten für die Erarbeitung von Standards.  gute Informationsmöglichkeiten  Verbindlichkeit der Standards ist nicht klar  Standardisierung wird durch eCH vorange- gegeben. trieben  Die Pflege von Standards (Weiterentwick-  eine Strategie ist vorhanden, welche von den lung, Ausserkraftsetzung) ist nicht gewähr- Kantonen und dem Bund getragen wird leistet.  (Mit)-Gestaltungsmöglichkeiten für private  Koordination teilweise mangelhaft - Eigen- Unternehmen sind gegeben dynamik von Bund, Kantonen und Gemein- den zu gross.  Unklarer Zielzustand.  Geschäftsstelle eCH hat wenig Mittel und Ressourcen und kann daher nicht alle Auf- gaben wahrnehmen (Milizsystem).

2.9. Handlungsbedarf

Auf Basis der Analyse der Stärken und Schwächen besteht zur nachhaltigen Verbesserung und Beschleunigung der Ausbreitung von E-Government in der Schweiz hauptsächlich der folgende Handlungsbedarf:

Politischer Wille und gemeinsame Ziele auf allen Ebenen schaffen

► Dort, wo die politisch Verantwortlichen das Potential von E-Government erkannt haben und eine strukturierte Umsetzung fördern, entstehen effiziente und auf die nationale Strategie abgestimmte Programme.

Verbindlichkeit erhöhen

► Damit E-Government zielorientiert, kostensparend und effizient umgesetzt werden kann, braucht es von Bund, Kantonen und Gemeinden akzeptierte Entscheidungsprozesse, die definieren, was gemeinsam umgesetzt werden soll. Dafür braucht es Organisationen und Gremien, welche eine gemeinsame strukturierte Umsetzung verbindlich steuern und führen.

Grundangebot mit gleicher Qualität flächendeckend bereitstellen

► Um Flächendeckung zu erreichen, muss ein Grundangebot an elektronischen Dienstleis- tungen definiert werden, welches überall in gleicher Qualität und Transparenz verfügbar ist. Hierzu wird auch ein modularer Aufbau nötig.

19/39

Basisinfrastrukturen definieren und betreiben

► Basisinfrastrukturen müssen definiert, bereitgestellt und betrieben werden. Gemeinsame Module (Komponenten/Services) ermöglichen eine homogene Qualität und Transparenz bei den darauf aufbauenden Dienstleistungen. Dafür braucht es eine gemeinsame Or- ganisation, welche dies organisiert und bereitstellt.

Priorisierung, Planung und Vorgehen effizienter gestalten

► Damit gemeinsame Vorhaben effizient umgesetzt und gemeinsame Basisinfrastrukturen betrieben werden können, braucht es von allen Ebenen und Instanzen akzeptierte Ziele, Pläne und Prozesse, welche die Finanzierung und Steuerung dieser Vorhaben, Anwen- dungen und Infrastrukturen regeln.

Gesetzliche Grundlagen schaffen

► Um die oben beschriebenen Herausforderungen zu erfüllen, müssen allfällige gesetzli- che Hürden beseitigt oder entsprechende gesetzliche Grundlagen geschaffen werden.

Ressourcen bündeln, Synergien besser nutzen

► Derzeit nehmen verschiedene Organisationen (E-Government Schweiz, SIK, eCH, ch.ch, SECO, Kantonale Fachgruppe E-Government) zum Teil überschneidende Aufga- ben wahr. Hier gibt es sehr viel Synergiepotential. Wenn alle die gleichen Prioritäten ver- folgen würden, könnten sowohl die personellen als auch die finanziellen Ressourcen zielführender eingesetzt werden.

20/39

TEIL 2

3. Vision

3.1. Einführung

Eine Vision ist eine Beschreibung, wie etwas in Zukunft sein soll, insbesondere die Beschrei- bung der langfristigen Entwicklung als Orientierung für alle. Das Ziel einer Vision soll hoch ge- steckt sein, sollte aber den Bezug zur Realität nicht verlieren. Die E-Government-Vision dient zur Ausrichtung auf die gleichen Ziele der Akteure aller föderalen Ebenen sowohl auf der politi- sche Führungsebene als auch für die Zuständigen der operativen Umsetzung.

Als Ergebnis aus den Workshops und Interviews wurden folgende mögliche Visionen für ein zukünftiges E-Government erarbeitet:

Variante A

Bevölkerung und Wirtschaft wickeln ihre Geschäfte mit den Behörden unabhän- gig von der Zuständigkeit effizient sowie zeitlich und örtlich ungebunden ab.

Variante B

Alle Verwaltungsprozesse sind elektronisch und medienbruchfrei in alle Lebens- lagen integrierbar.

Variante C

E-Government ist für Behörden, Wirtschaft und Bevölkerung selbstverständlich. Die meisten Verwaltungsprozesse sind optimiert und können jederzeit und über- all von allen Beteiligten ausgeführt werden.

Variante D

E-Government fördert durchgängige Prozesse über alle föderalen Ebenen hin- weg, entlastet damit Bevölkerung, Wirtschaft sowie die Verwaltung und bietet ei- nen schnellen und wirtschaftlichen Service.

21/39

4. Prinzipen

Die neue E-Government-Strategie Schweiz soll auf Grundsätzen basieren. Diese geben die übergeordneten Leitlinien der Strategie vor. Die im nachfolgenden Kapitel 5 aufgeführten stra- tegischen Ziele richten sich an den folgenden Prinzipien aus.

4.1. Orientierung an Nutzerinnen und Nutzer

Die Umsetzung von E-Government erfolgt aus der Nutzerperspektive und etabliert einfache, ganzheitliche Prozesse. Dies schafft Nähe und Vertrauen zwischen der Verwaltung und der Bevölkerung sowie der Wirtschaft.

4.2. Austausch und Koordination

Die Umsetzung der E-Government-Strategie erfolgt unter Einbindung der relevanten Akteure. Der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen den föderalen Ebenen sowie den privatwirt- schaftlichen Akteuren werden aktiv gefördert.

4.3. Fokussierung und Priorisierung

Die gesamtschweizerischen E-Government-Anstrengungen fokussieren Schwerpunkt- Aufgaben, die für die Umsetzung von E-Government grundlegend sind.

4.4. Wirtschaftlichkeit und Innovation

Das Potential innovativer Ansätze und Lösungen wird genutzt. Zugleich sollen erfolgreiche Pra- xisbeispiele gefördert und so Investitionen optimal genutzt werden.

22/39

5. Strategische Ziele

Die strategischen Ziele geben die langfristige und gesamtheitliche Stossrichtung der E-Government-Strategie Schweiz vor. An den strategischen Zielen werden Massnahmen aus- gerichtet, welche auf operativer Ebene zur Zielerreichung umgesetzt werden.

5.1. Kundenorientierung

► Die verfügbaren E-Government-Leistungen sind einfach und geräteunabhängig nutzbar, nachvollziehbar und sicher.

5.2. Qualität und Effizienz

► E-Government senkt bei allen Beteiligten den Aufwand im Verkehr mit den Behörden. Die Qualität des Verwaltungsangebotes wird durch medienbruchfreie, durchgängige Prozesse optimiert.

► E-Government-Lösungen und Services werden wo möglich und sinnvoll gemeinsam umgesetzt und betrieben.

5.3. Zusammenarbeit und Zuständigkeiten

► Die Steuerung, Führung und Koordination von nationalen E-Government-Anstrengungen erfolgen gebündelt und vereint unter einem Dach.

► Zuständigkeiten, Rollen und Aufgaben der föderalen Ebenen sowie der aktiven Organi- sationen bei der Umsetzung von E-Government sind geklärt.

5.4. Betriebsverantwortung

► Der Betrieb von definierten Diensten wird zentral nachhaltig sichergestellt.

23/39

6. Voraussetzungen für ein erfolgreiches E-Government

Um E-Government erfolgreich umsetzen und die strategischen Ziele erreichen zu können, sind verschiedene Voraussetzungen nötig:

6.1. Vertrauen und Nutzung

Die Bevölkerung sowie die Wirtschaft vertrauen dem E-Government-Angebot der öffentlichen Verwaltung und nutzen dieses.

6.2. Basismodule

Basismodule für die Ausbreitung von E-Government wie Datenaustauschinfrastruktur, elektroni- sche Identität u.a. werden einmal realisiert und gemeinsam von allen Beteiligten genutzt.

6.3. Rechtsgrundlagen

Die rechtlichen Voraussetzungen für die Umsetzung von E-Government sind geschaffen.

6.4. Registerdaten

Registerdaten können im Rahmen der gesetzlichen Zulässigkeiten von interessierten Behörden elektronisch abgerufen und wiederverwendet werden.

6.5. Standards:

Die technische Interoperabilität wird durch die Befolgung der relevanten E-Government- Standards sichergestellt.

6.6. Steuerung und Controlling

Die Steuerung und das strategische Controlling erfolgen gemeinsam über alle föderalen Ebe- nen hinweg und basieren auf einem gemeinsam definierten Masterplan.

6.7. Organisation

Die organisatorischen Voraussetzungen, um gemeinsame Dienste zur Verfügung zu stellen, aufzubauen und zu betreiben, sind vorhanden.

24/39

TEIL 3

7. Umsetzung: Szenarien

Im Folgenden werden fünf unterschiedliche Szenarien aufgeführt und ihre organisatorische Ausgestaltung beschrieben. Die Szenarien unterstützen die Umsetzung der Vision und der stra- tegischen Ziele in unterschiedlichem Masse. Im Rahmen eines Workshops6 mit Fachspezialis- ten wurden die vorgestellten Szenarien auf ihre Chancen und Risiken eines zukünftigen E-Government in der Schweiz beurteilt.

Für die Umsetzung von E-Government Schweiz ab 2016 ist ein Szenario zu definieren. Hierbei sind insbesondere die aus dieser Anhörung erhaltene Rückmeldungen zu den strategischen Zielen relevant, da diese nur bei geeigneten organisatorischen Rahmenbedingungen realisiert werden können. Die einzelnen Szenarien sind jedoch in der hier beschriebenen Version eher als Stossrichtungen zu interpretieren und bieten in der zu realisierenden Umsetzung genügend Spielraum, um beispielsweise ein beschriebenes Szenario um Elemente aus einem anderen Szenario zu ergänzen. Die detailliertere Entwicklung der Szenarien erfolgt im Anschluss an die Anhörung bei den Fachstellen.

7.1. Nichts

Die Umsetzung der Strategie wird nicht mehr weitergeführt und die Rahmenvereinbarung zwi- schen Bund und Kantonen nicht verlängert. Es ist keine zentrale Steuerung und keine überge- ordnete E-Government-Organisation vorgesehen. Steuerungsausschuss, Expertenrat und Ge- schäftsstelle E-Government Schweiz werden aufgelöst. Der Katalog priorisierter Vorhaben wird aufgelöst. Die federführenden Organisationen (ffO) werden nicht mehr koordiniert, die Weiter- führung der priorisierten Vorhaben wird von den ffO von Fall zu Fall entschieden. Eine zentrale finanzielle Unterstützung wie im E-Government-Aktionsplan entfällt. Die Standardisierung, die Umsetzung in den Kantonen und beim Bund sowie weitere Aktivitäten erfolgen unabhängig von einer gemeinsamen E-Government-Strategie.

Chancen und Risiken

Die Risiken überwiegen im Szenario „Null“ gegenüber den genannten Chancen. Fehlen eine nationale Strategie und eine gemeinsame Koordination, so wird die erfolgreiche Zusammenar- beit und Umsetzung von E-Government gemäss Einschätzung der Workshopteilnehmenden gefährdet. Es besteht ein grosses Risiko, dass Doppelspurigkeiten nicht erkannt werden und dadurch hohe Kosten verursacht werden. Ein positives Potential wird diesem Szenario in der Form eines „Neustarts“ zugeordnet. Da die bisherigen Strukturen wegfallen, könnten neue Ak- teure E-Government zu neuem Schwung verhelfen. Wenn die öffentliche Verwaltung den natio- nalen Koordinationsanspruch aufgibt, könnte die Privatwirtschaft die Rolle der E-Government- Förderung vermehrt wahrnehmen.

7.2. Gleich

Strategie und Rahmenvereinbarung werden unverändert verlängert. Das Programm E-Government Schweiz wird weiterhin über den Steuerungsausschuss, der aus politischen Vertreterinnen und Vertretern aller föderalen Ebenen besteht, zentral gesteuert. Die Geschäfts- stelle E-Government Schweiz bleibt das Stabsorgan von Expertenrat und Steuerungsausschuss sowie die Koordinationsstelle des Programms E-Government Schweiz. Sie stellt die Programm- kommunikation sicher und unterstützt den Austausch zwischen den verschiedenen Akteuren. Die Geschäftsstelle ist organisatorisch weiterhin beim ISB angesiedelt und bleibt über den Bund finanziert. Als Umsetzungsinstrument bleibt der Katalog priorisierter Vorhaben mit der strategi- schen Planung (Roadmap) und dem Controlling bestehen. Über den E-Government-Aktionsplan

6 E-Government Schweiz ab 2016 – 2. Workshop Fachexperten vom 8. Mai 2014 - Resultate: http://www.egovernment.ch/umsetzung/00881/01066/01073/index.html?lang=de

25/39

können die federführenden Organisationen finanzielle Unterstützung für spezifische Massnah- men beantragen. Der Aktionsplan wird paritätisch durch Bund und Kantone getragen.

Chancen und Risiken

In diesem Szenario kann vor allem die gewährleistete Kontinuität sowie die politische Unterstüt- zung, die der heutigen Organisation gewiss ist, als Chance gewertet werden. Jedoch überwie- gen bei diesem Szenario die Risiken. Als hinderlich wird dieses Szenario für die weitere Zu- sammenarbeit zwischen den föderalen Ebenen bezeichnet. Negativ beurteilt wird auch die be- stehenden Finanzierungsmöglichkeit, die als unzureichend und nicht zielführend erachtet wird. Ein weiteres hohes Risiko wird im mangelhaften Innovationspotential und Ausbreitungstempo von E-Government in der heutigen Organisation gesehen.

7.3. Wenig

Die Strategie und Rahmenvereinbarung werden mit punktuellen Anpassungen beibehalten, bzw. verlängert. Das Programm E-Government Schweiz wird weiterhin über den Steuerungs- ausschuss, der aus politischen Vertreterinnen und Vertretern aller föderalen Ebenen besteht, zentral gesteuert. Die Geschäftsstelle E-Government Schweiz bleibt das Stabsorgan von Exper- tenrat und Steuerungsausschuss sowie die Koordinationsstelle des Programms E-Government Schweiz. Sie stellt die Programmkommunikation sicher und unterstützt den Austausch zwischen den verschiedenen Akteuren.

Zusätzlich agiert die Geschäftsstelle für durch den Steuerungsausschuss bestimmte Vorhaben als federführende Organisation, verstärkt die operative Koordination von priorisierten Vorhaben und bietet den Gemeinden und Kantonen fachliche Unterstützung bei der Einführung von E-Government. Die Geschäftsstelle ist organisatorisch weiterhin beim ISB angesiedelt und wird neu vom Bund und den Kantonen gemeinsam finanziert. Als Umsetzungsinstrument bleibt der Katalog priorisierter Vorhaben mit der strategischen Planung (Roadmap) und dem Controlling bestehen. Neu wird eine E-Government-Landkarte geführt zwecks Überblick über die Ausbrei- tung von E-Government-Angeboten in Gemeinden, Kantonen und Bund. Ein Set an einzufüh- renden E-Government-Leistungen wird empfohlen. Damit sollen die Gemeinden und Kantone beim Einführungsentscheid unterstützt werden. Der Katalog priorisierter Vorhaben wird entspre- chend angepasst.

Über den E-Government-Aktionsplan können die federführenden Organisationen finanzielle Unterstützung für spezifische Massnahmen beantragen. Die Standardisierung erfolgt in Ab- stimmung mit der gemeinsamen E-Government-Strategie. Der Austausch und die Zusammen- arbeit zwischen den verschiedenen E-Government-Organisationen soll neu definiert und in der Rahmenvereinbarung festgehalten werden, um die gegenseitige Abstimmung zu stärken.

Chancen und Risiken

In diesem Szenario halten sich die genannten Chancen und Risiken die Waage. Die Kontinuität der Organisation wird sowohl als Chance als auch als Risiko betrachtet. Einerseits wird die Nachhaltigkeit und Bekanntheit der Organisation positiv gewertet, andererseits wird das Risiko genannt, dass in den bestehenden Strukturen die Durchsetzungsfähigkeit der nationalen E-Government-Koordination schwach bleibt und die vorgesehenen Anpassungen nicht gelin- gen. Als Chance wird teilweise der Neuanfang in der bestehenden Organisation erkannt, der es ermöglicht, aus den Schwächen zu lernen. Als Chance wird auch eine intensivere Zusammen- arbeit zwischen den E-Government-Organisationen gewertet. Risiken werden insbesondere in den Bereichen der Organisation, der Finanzierung und der Instrumente geortet. In der Aufstel- lung der Organisation werden fehlende Durschlagekraft, schwache Steuerung und unklares Aufgabenportfolio als Risiken aufgeführt. Auch die Ansiedelung der Geschäftsstelle im Bund resp. dem Informatiksteuerungsorgan des Bundes, wird als Risiko beschrieben, da die Ge- schäftsstelle so zu wenig Visibilität erhalte und bei den Kantonen auf zu wenig Akzeptanz stos-

26/39

se. Eine gemeinsame Finanzierung der Geschäftsstelle durch Bund und Kantone werde von den Kantonen wahrscheinlich abgelehnt

7.4. Mehr

Die E-Government-Strategie Schweiz wird überarbeitet. Dabei werden die Vision angepasst und die strategischen Ziele neu formuliert und inhaltlich ergänzt. E-Government Schweiz wird neu organisiert, die Rolle der bestehenden Gremien Steuerungsausschuss, Expertenrat, Geschäfts- stelle und federführende Organisationen werden neu definiert und neu aufgestellt. Die bisheri- gen Umsetzungsinstrumente, der Katalog priorisierter Vorhaben sowie der E-Government- Aktionsplan, werden ersetzt.

Die Umsetzung der Strategie wird durch eine neue Umsetzungsorganisation mit einer strategi- schen Steuerung (politische Vertreter) sichergestellt (jährliche Plenarversammlung), welche sich über alle E-Government-Aktivitäten erstreckt. Die gemeinsame strategische Steuerung nimmt zudem direkten Einfluss auf die Aktivitäten im Bereich der Standardisierung sowie auf die Aus- richtung bestehender E-Government-Portale für Bevölkerung und Wirtschaft.

Die Organisation ist als öffentlich-rechtliche Institution aufgestellt. Ein Verwaltungsrat steuert deren Tätigkeiten. Die Geschäftsleitung führt die öffentlich-rechtliche Organisation gemäss ih- rem Leistungsportfolio, welches über die strategische Steuerung definiert wird. Die Organisation verfügt über einen Leistungsauftrag, der in der öffentlich-rechtlichen Rahmenvereinbarung zwi- schen Bund, Kantonen und Gemeinden definiert wird. Die Organisation wird teilweise über öf- fentliche Gelder aller föderalen Ebenen sowie über ein Businessmodell im Bereich der Betriebs- leistungen finanziert. Eine einmalige Investition von Seiten Bund, Kantonen und Gemeinden (freiwillig) führt der Organisation genügend Grundkapital für die Bereitstellung der definierten Leistungen zu.

Zu den operativen Aufgaben der neuen Organisation gehören insbesondere:

Chancen und Risiken

Es werden ungefähr gleich viele Chancen und Risiken festgehalten. Als Chance wird die breiter aufgestellte Organisation erkannt, insbesondere was die personellen Ressourcen, das Know- how, die direktere Steuerung und eine Reduktion der Kosten durch Ausschöpfung von Syner- gien betrifft. Auch eine erhöhte Verbindlichkeit, eine verstärkte Bedürfnisorientierung und eine höhere politische Legitimität werden als Chancen taxiert. Zudem könnten heutige Schwachstel- len wie Betriebs- und Rechtsfragen angegangen werden. Bezüglich der neuen Organisation werden auch verschiedene Risiken geortet: erhöhter Verwaltungsaufwand sowie Redundanzen in den Aufgaben der bestehenden Organisationen und der neuen Organisation E-Government Schweiz. Es wird befürchtet, dass die Akzeptanz für eine zentralisiertere Organisation bei Kan- tonen und Gemeinden fehlt und daher auch die Finanzierung nicht paritätisch gewährleistet werden kann. Als Risiko wird auch der kurze Zeithorizont zum Aufbau einer neuen Organisation genannt.

27/39

7.5. Alles

Zu den operativen Aufgaben der neuen Organisation gehören insbesondere:

 Führung und Finanzierung einer beschränkten Anzahl strategisch wichtiger Projekte.  Kommunikation, Koordination, Informationsanlaufstelle: nationaler und internationaler Austausch und Zusammenarbeit  Betriebsverantwortung für zentrale Infrastrukturdienste, wie IAM, eSafe, …  Qualitätsmanagement: Labeling, Zertifizierung, Lösungen, Prozesse, Inspektion, Best Practices  Unterstützungsleistung an Kantone und Gemeinden bei der Umsetzung von E-Government: Beratung im Bereich IT-Projektmanagement, bei rechtlichen Fragen, …  SLA, AGBs, Rahmenverträge  Definition und Ausbreitung, bzw. Durchsetzung von E-Government-Standards  Bündelung der elektronischen Dienstleistungen an die Bevölkerung einerseits und die Unternehmen andererseits auf zentralen Infrastrukturen. Bestehende Leistungen werden zentral einfach zugänglich gemacht. Trotz Einbindung der Leistungen bleibt deren Be- trieb und mögliche Weiterentwicklungen beim ursprünglichen Leistungserbringer.  IT-Projekleiterpool

Chancen und Risiken

Auch hier halten sich die genannten Chancen und Risiken die Waage. Als Chance wird die klar zugeordnete Verantwortlichkeit für den Betrieb von E-Government-Leistungen geortet. Mit ei- nem E-Government-Gesetz könnte „endlich Klarheit“ im Bereich Recht geschaffen werden. Des Weiteren wird als Chance eine zunehmende Kundenorientierung genannt sowie die klare, alle föderalen Ebenen gleichberechtigende Situation im Bereich der Finanzierung. Der vorgesehe- nen Organisation werden sowohl Chancen als auch Risiken zugeordnet. Chancen werden in der höheren Professionalität, in der Funktion als „Single Point of Contact“ sowie in der erhöhten Durchschlagskraft geortet. Als Risiken werden der erhöhte Verwaltungsaufwand, lange Ent- scheidungswege sowie die zu starke Zentralisierung gewertet. Die paritätische Finanzierung wäre aus dieser Sicht gefährdet, da die Kantonen und Gemeinden um die Wahrnehmung ihrer Interessen fürchten.

28/39

7.6. Gegenüberstellung der Szenarien

NICHTS GLEICH WENIG MEHR ALLES

Steuerung/ Keine gemeinsame Steuerung Steuerungsausschuss zu- Steuerungsausschuss zu- Verwaltungsrat und Ge- Verwaltungsrat und Ge- Führung und Führung sammengesetzt aus Vertretern sammengesetzt aus Vertretern schäftsleitung: schäftsleitung: allen föderalen Ebenen: allen föderalen Ebenen: - Steuerung - Steuerung - bestimmt Katalog - bestimmt Katalog - Finanzen - Finanzen - Stellungnahme zu Themen - Stellungnahme zu Themen - Strategie - Strategie - Aufträge an Geschäftsstel- - Aufträge an Geschäftsstel- - Strategisches Controlling - Strategisches Controlling le le - Leistungsportfolio - Leistungsportfolio - Mittelvergabe Aktionsplan - Mittelvergabe Aktionsplan Fachgremien Fachgremien + Bestimmung von Vorhaben welche zentral geführt und umgesetzt werden + Koordinationsgremium unter den Akteuren (z.B. SIK, eCH, ch.ch, …)

Organisation Keine gemeinsame Organisa- Dezentrale Umsetzung: ffO Dezentrale Umsetzung: ffO Öffentlich-rechtliche Organisa- Öffentlich-rechtliche Organisa- tion zur Umsetzung einer E- Zentrale Koordination: Steue- Zentrale Koordination: Steue- tion mit Leistungsauftrag (Bei- tion mit Leistungsauftrag (Bei- Government Strategie. rungsausschuss, Expertenrat, rungsausschuss, Expertenrat, spiel ETH) spiel ETH) Geschäftsstelle Geschäftsstelle Umsetzung von Vorhaben mit Umsetzung von Vorhaben mit + Auftrag zu stärkeren Zu- nationalem Fokus nationalem Fokus sammenarbeit unter den Organisationen

Aufgaben Keine gemeinsamen Aufga- - Koordination - Koordination - Beschaffung für gemein- - Beschaffung für gemein- ben. - Kommunikation - Kommunikation same Services same Services - Strategisches Controlling - Strategisches Controlling - Betriebsverantwortung - Betriebsverantwortung - E-Government-Aktivitäten - E-Government-Aktivitäten - SLA, AGBs, Rahmenver- - SLA, AGBs, Rahmenver- in der Schweiz und im Aus- in der Schweiz und im Aus- träge träge land beobachten land beobachten - Kommunikation und Koor- - Kommunikation und Koor- - Internationale Vernetzung - Internationale Vernetzung dination dination - Definieren und Führen des - Definieren und Führen des - Leistungsportfolio Mana- - Leistungsportfolio Mana-

29/39

Katalogs priorisierter Vor- Katalogs priorisierter Vor- gement gement haben haben - Projekte: Aufbau und Wei- - Projekte: Aufbau und Wei- - Rahmenbedingungen für - Rahmenbedingungen für terentwicklung terentwicklung die Umsetzung der priori- die Umsetzung der priori- - rechtliche Beratung und IT- - rechtliche Beratung und IT- sierten Vorhaben festlegen sierten Vorhaben festlegen Projektleitung Projektleitung - Stellungnahme zu strategi- - Stellungnahme zu strategi- - Internationale Zusammen- - Internationale Zusammen- schen Themen aus dem schen Themen aus dem arbeit/Koordination arbeit/Koordination Bereich E-Government Bereich E-Government - Qualitätsmanagement: - Qualitätsmanagement: - Mittelvergabe und Control- - Mittelvergabe und Control- Labelling, Zertifizierung, Labelling, Zertifizierung, ling Aktionsplan sicherstel- ling Aktionsplan sicherstel- Lösungen, Prozesse, In- Lösungen, Prozesse, In- len len spektion, Best Practics spektion, Best Practices - Förderung von E- - Förderung von E- + Erarbeitung und Förderung Government-Standards in Government-Standards in von Standards Zusammenarbeit mit eCH Zusammenarbeit mit eCH + Expertenpool: rechtlich und - Bereitstellung von Finan- - Bereitstellung von Finan- IT-Projektleitung zierungsmodellen und zierungsmodellen und + Innovation-Lab Musterverträgen in Zu- Musterverträgen in Zu- + Portal (Zugang) für Leis- sammenarbeit mit SIK sammenarbeit mit SIK tungen für Bevölkerung und + Definieren und Führen Wirtschaft einer Leistungsübersicht (Produkte/ Services) und eines Projektportfolios + Projektleitung für spezifi- sche Vorhaben + Fachliche Unterstützung Ebene Bund (Bundesrats- geschäft) + Fachliche Unterstützung für Kantone und Gemeinden + Operative Koordination spezifischer Vorhaben

Finanzierung Keine gemeinsame Finanzie- - Geschäftsstelle durch den + Geschäftsstelle inkl. Kom- - Wer: Bund, Kanton, Ge- - Wer: Bund, Kanton, Ge- rung. Bund ca. 0.9 Mio/Jahr petenzzentrum und Projekt- meinden, (Privatwirtschaft) meinden, (Privatwirtschaft) - Aktionsplan Bund und Kan- leitung für spezifische Vor- - Was: Planung, Aufbau, - Was: Planung, Aufbau,

30/39

tone 2.4 Mio/Jahr haben durch den Bund und Betrieb Betrieb die Kantone ca. 1.8 + Modelle: Individuelle Busi- + Modelle: Individuelle Busi- Mio/Jahr nessmodelle, Vorfinanzie- nessmodelle, Vorfinanzie- - Aktionsplan Bund und Kan- rung, Verteilschlüssel rung, Verteilschlüssel tone 2.4 Mio/Jahr

Rechtliche Keine (ausser individuell auf Rahmenvereinbarung Bund Rahmenvereinbarung Bund Rahmenvereinbarung Bund + E-Government-Gesetz Grundlage Kantons- und Gemeindeebe- und Kantone und Kantone und Kantone + Verordnung zur Umsetzung ne) + Kantonale Vollzugsgesetze + Evtl. Anpassung gesetzli- che Zuständigkeiten

Instrumente keine - Strategisches Controlling - Strategisches Controlling + Leistungsübersicht (Pro- + Leistungsübersicht (Pro- - Katalog priorisierter Vorha- - Katalog priorisierter Vorha- dukte/ Services) dukte/ Services) ben ben + Projektportfolio + Projektportfolio - Aktionsplan - Aktionsplan + Mindestanforderungen + Mindestanforderungen + Leistungsübersicht (Pro- + Strategisches Controlling + Strategisches Controlling dukte/ Services) + Finanzierungsmodelle + Finanzierungsmodelle + Projektportfolio + Clustering/Koordination + Clustering/Koordination + Priorisierung/ Gewichtung + Priorisierung/ Gewichtung

31/39

8. Beispiel eines Massnahmenkatalogs

Es werden konkrete Massnahmen formuliert, welche die operative Umsetzung der strategischen Ziele verfolgen. Die konkreten Massnahmen unterliegen einer rollenden Planung und können kurzfristig (1 Jahr) mittelfristig (2-4 Jahre) und längerfristig (5- 10 Jahre) ausgerichtet sein. Die Massnahmen sind auf Steuerungsebene freizugeben. Ihre Umsetzung ist kontinuierlich zu überprüfen und gegebenenfalls bezüglich den Massnahmen anzupassen. Im Folgenden sind Beispiele von möglichen Massnahmen aufgeführt, jeweils dem entsprechenden strategischen Ziel zugeordnet.

Je nach definitiver Ausrichtung der strategischen Ziele sind die Massnahmenpakete im Rahmen der Umsetzung der E-Government-Strategie neu zu definieren, anzupassen, zu ergänzen oder zu löschen. Die Umsetzungsfristen der Massnahmen sind noch zu definieren.

8.1. Massnahmen zum strategischen Ziel „Kundenorientierung“

► Die Einbindung der E-Government-Dienstleistungen aller föderalen Ebenen auf einer zentralen Infrastruktur wird aufgegleist.

► Ein eindeutiger Personenidentifikator für die Nutzung der E-Government- Dienstleistungen auf der zentralen Infrastruktur wird eingeführt.

► Die nötigen Standards und Vorgaben zur Bereitstellung von geräteunabhängigen, intuitiv und barrierefrei nutzbaren E-Government-Dienstleistungen werden bekannt gemacht.

8.2. Massnahmen zum strategischen Ziel „Qualität und Effizienz“

► Es wird ein Leistungsportfolio erstellt, das E-Government-Dienstleistungen und Infra- strukturen in ihrer Gesamtheit darstellt und die Verbindung zwischen Einzel- und Quer- schnittsleistungen aufzeigt.

► Es werden die Information und Kommunikation sichergestellt, um das Gemeinwesen (Bund, Kanton und Gemeinden) bei der zeitnahen und wirtschaftlichen Umsetzung von E-Government zu unterstützen.

8.3. Massnahmen zum strategischen Ziel „Zusammenarbeit und Zuständigkeiten“

► Der Aufbau einer Organisation zur Steuerung, Führung und Koordination von nationalen E-Government-Anstrengungen wird konzipiert und aufgegleist.

► Die Zusammenarbeit unter den bestehenden E-Government-Organisationen wird disku- tiert und wo gewünscht neu definiert.

► Zwischen Bund, Kantonen und Gemeinden wird für die gemeinsame Umsetzung von E-Government ein Masterplan vereinbart, der u.a. die Zuständigkeiten der föderalen Ebenen festhält.

► Zwingend durch das Gemeinwesen (Bund, Kanton und Gemeinden) elektronisch bereit- zustellende Dienstleistungen werden gemeinsam definiert.

8.4. Massnahmen zum strategischen Ziel „Betriebsverantwortung“

► Für den zentralen Betrieb von E-Government-Dienstleistungen wird eine zuständige Or- ganisation aufgebaut.

32/39

TEIL 4

9. Fragenkatalog zur Anhörung

Der nachfolgende Fragenkatalog bietet die Möglichkeit, Rückmeldung zu den vorgeschlagenen Stossrichtungen zu geben. Um die Auswertung und Weiterentwicklung optimal gestalten zu können, bitten wir Sie, die folgenden Fragen möglichst vollständig zu beantworten. Vielen Dank für Ihr Engagement.

9.1. Allgemein:

Bitte bewerten Sie die folgenden generellen Aussagen zur Bedeutung von E-Government:

Trifft mehrheit- Trifft mehrheit- Trifft über-

Trifft voll zu Keine Angabe lich zu lich nicht zu haupt nicht zu.

E-Government ist für die Zukunft der Verwaltung sehr wichtig und sollte mit dem nötigen Engagement weiter- getrieben werden.

Um E-Government in der Zukunft erfolgreich umzuset- zen, ist eine stärkere Koordination unter den Akteuren aller föderalen Ebenen nötig.

Um E-Government in der Zukunft erfolgreich umzuset- zen, ist ein starkes Signal aus der Politik nötig, bei- spielsweise durch die Verabschiedung eines nationalen E-Government-Gesetzes.

Bemerkungen: ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………….

9.2. Vision

Bitte bewerten Sie die vorgeschlagenen Visionen aus Kapitel 3:

Ist passend, Ist akzeptabel,

Keine Angabe Ist nicht pas- Ist nicht ak- wird voll unter- wird unter-

stützt. stützt. send. zeptabel.

Bevölkerung und Wirtschaft wickeln ihre Geschäfte mit den Behörden unabhängig von der Zuständigkeit effi- zient sowie zeitlich und örtlich ungebunden ab.

Alle Verwaltungsprozesse sind elektronisch und me- dienbruchfrei in alle Lebenslagen integrierbar.

E-Government ist für Behörden, Wirtschaft und Bevölke- rung selbstverständlich. Die meisten Verwaltungspro- zesse sind optimiert und können jederzeit und überall von allen Beteiligten ausgeführt werden.

E-Government fördert durchgängige Prozesse über alle

33/39

föderalen Ebenen hinweg, entlastet damit Bevölkerung, Wirtschaft sowie die Verwaltung und bietet einen schnel- len und wirtschaftlichen Service.

9.3. Prinzipien

Bitte bewerten Sie die vorgeschlagenen Prinzipien aus Kapitel 4:

Ist passend, Ist akzeptabel,

Keine Angabe Ist nicht pas- Ist nicht ak- wird voll unter- wird unter-

stützt. stützt. send. zeptabel.

Orientierung an Nutzerinnen und Nutzer Die Umsetzung von E-Government erfolgt aus der Nut- zerperspektive und etabliert einfache, ganzheitliche Prozesse. Dies schafft Nähe und Vertrauen zwischen der Verwaltung und der Bevölkerung sowie der Wirt- schaft.

Austausch und Koordination Die Umsetzung der E-Government-Strategie erfolgt unter Einbindung der relevanten Akteure. Der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen den föderalen Ebe- nen sowie den privatwirtschaftlichen Akteuren werden aktiv gefördert.

Fokussierung und Priorisierung Die gesamtschweizerischen E-Government- Anstrengungen fokussieren Schwerpunkt-Aufgaben, die für die Umsetzung von E-Government grundlegend sind.

Wirtschaftlichkeit und Innovation Das Potential innovativer Ansätze und Lösungen wird genutzt. Zugleich sollen erfolgreiche Praxisbeispiele gefördert und so Investitionen optimal genutzt werden.

34/39

9.4. Strategischen Ziele

Bitte bewerten Sie die vorgeschlagenen strategischen Ziele aus Kapitel 5:

Ist passend, Ist akzeptabel,

Keine Angabe Ist nicht pas- Ist nicht ak- wird voll unter- wird unter-

stützt. stützt. send. zeptabel.

Kundenorientierung

Die verfügbaren E-Government-Leistungen sind einfach und geräteunabhängig nutzbar, nachvollziehbar und sicher.

Qualität und Effizienz

E-Government senkt bei allen Beteiligten den Aufwand im Verkehr mit den Behörden. Die Qualität des Verwal- tungsangebotes wird durch medienbruchfreie, durch- gängige Prozesse optimiert.

E-Government-Lösungen und Services werden wo mög- lich und sinnvoll gemeinsam umgesetzt und betrieben.

Zusammenarbeit und Zuständigkeiten

Die Steuerung, Führung und Koordination von nationa- len E-Government-Anstrengungen erfolgen gebündelt und vereint unter einem Dach.

Zuständigkeiten, Rollen und Aufgaben der föderalen Ebenen sowie der aktiven Organisationen bei der Um- setzung von E-Government sind geklärt.

Betriebsverantwortung

Der Betrieb von definierten Diensten wird zentral nach- haltig sichergestellt.

9.5. Voraussetzungen

Bitte bewerten Sie die vorgeschlagenen Voraussetzungen aus Kapitel 6:

Ist passend, Ist akzeptabel,

Keine Angabe Ist nicht pas- Ist nicht ak- wird voll unter- wird unter-

stützt. stützt. send. zeptabel.

Vertrauen und Nutzung: Die Bevölkerung sowie die Wirtschaft vertrauen dem E- Government-Angebot der öffentlichen Verwaltung und nutzen dieses.

Basismodule:

35/39

Basismodule für die Ausbreitung von E-Government wie Datenaustauschinfrastruktur, elektronische Identität u.a. werden einmal realisiert und gemeinsam von allen Betei- ligten genutzt.

Rechtsgrundlagen: Die rechtlichen Voraussetzungen für die Umsetzung von E-Government sind geschaffen.

Registerdaten: Registerdaten können im Rahmen der gesetzlichen Zulässigkeiten von interessierten Behörden elektronisch abgerufen und wiederverwendet werden.

Standards: Die technische Interoperabilität wird durch die Befolgung der relevanten E-Government-Standards sichergestellt.

Steuerung und Controlling Die Steuerung und das strategische Controlling erfolgen gemeinsam über alle föderalen Ebenen hinweg und basieren auf einem gemeinsam definierten Masterplan.

Organisation Die Organisatorische Voraussetzungen, um gemeinsa- me Dienste zur Verfügung zu stellen, aufzubauen und zu betreiben, sind vorhanden.

9.6. Umsetzung Szenarien

Bitte bewerten Sie die vorgeschlagenen Szenarien aus Kapitel 7:

Ist passend, Ist akzeptabel,

Keine Angabe Ist nicht pas- Ist nicht ak- wird voll unter- wird unter-

stützt. stützt. send. zeptabel.

Nichts

Gleich

Wenig

Mehr

Alles

36/39

9.7. Massnahmenpakete

Bitte bewerten Sie die vorgeschlagenen Massnahmenpakete aus Kapitel 8:

Ist passend, Ist akzeptabel,

Keine Angabe Ist nicht pas- Ist nicht ak- wird voll unter- wird unter-

stützt. stützt. send. zeptabel.

Kundenorientierung

Die Einbindung der E-Government-Dienstleistungen aller föderalen Ebenen auf einer zentralen Infrastruktur wird aufgegleist.

Ein eindeutiger Personenidentifikator für die Nutzung der E-Government-Dienstleistungen auf der zentralen Infra- struktur wird eingeführt.

Die nötigen Standards und Vorgaben zur Bereitstellung von geräteunabhängigen, intuitiv und barrierefrei nutzba- ren E-Government-Dienstleistungen werden bekannt gemacht.

Qualität und Effizienz

Es wird ein Leistungsportfolio erstellt, das E- Government-Dienstleistungen und Infrastrukturen in ihrer Gesamtheit darstellt und die Verbindung zwischen Einzel- und Querschnittsleistungen aufzeigt.

Die Information und Kommunikation werden sicherge- stellt, um das Gemeinwesen (Bund, Kanton und Ge- meinden) bei der zeitnahen und wirtschaftlichen Umset- zung von E-Government zu unterstützen.

Zusammenarbeit und Zuständigkeiten

Der Aufbau einer Organisation zur Steuerung, Führung und Koordination von nationalen E-Government- Anstrengungen wird konzipiert und aufgegleist.

Die Zusammenarbeit unter den bestehenden E- Government-Organisationen wird diskutiert und wo ge- wünscht neu definiert.

Zwischen Bund, Kantonen und Gemeinden wird für die gemeinsame Umsetzung von E-Government ein Mas- terplan vereinbart, der u.a. die Zuständigkeiten der föde- ralen Ebenen festhält.

Zwingend durch das Gemeinwesen (Bund, Kanton und Gemeinden) elektronisch bereitzustellende Dienstleis- tungen werden gemeinsam definiert.

Betriebsverantwortung

Für den zentralen Betrieb von E-Government- Dienstleistungen wird eine zuständige Organisation aufgebaut.

37/39

9.8. Schlussbemerkungen

Haben Sie noch weitere Bemerkungen oder spezifische Anliegen?

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

38/39

10. Einreichung der Rückmeldungen zur Anhörung

Bei Rückfragen zum Anhörungspapier steht Ihnen die Geschäftsstelle E-Government Schweiz gerne per Mail oder telefonisch zur Verfügung (info@egovernment.ch, Tel. +41 58 46 47921).

Bitte schicken Sie das beantwortete Dokument per E-Mail an den entsprechenden Anhörungs- koordinator zurück:

Bund:

- Informatiksteuerungsorgan des Bundes / Geschäftsstelle E-Government Schweiz, Schwarztorstrasse 59, 3003 Bern, info@egovernment.ch

Kantone:

- Informatiksteuerungsorgan des Bundes / Geschäftsstelle E-Government Schweiz, Schwarztorstrasse 59, 3003 Bern, info@egovernment.ch

Gemeinden:

- Schweizerischer Städteverband, Monbijoustrasse 8, Postfach 8175, CH-3001 Bern

- Schweizerischer Gemeindeverband, Postfach 8022, Laupenstrasse 35, CH-3001 Bern

39/39