Ethik im öffentlichen Dienst Bericht vom 30. Oktober 1998 zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates | Lexipedia

Ethik im öffentlichen Dienst Bericht der parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates

vom 30. Oktober 1998

1999-5274 29

Das Wichtigste in Kürze Unter Ethik im öffentlichen Dienst versteht man Prinzipien und Standards richtigen Verhaltens in der öffentlichen Verwaltung. In Anlehnung an den Privatsektor for- mulieren seit einigen Jahren auch Administrationen für ihre Belegschaft professio- nelle Spielregeln mit Verpflichtungscharakter. Eine Ethik im öffentlichen Dienst dient einmal als Präventionsinstrument gegen die auch in reichen Ländern zuneh- mende Zahl von Amtsdelikten, zum anderen als Orientierungshilfe für das Verwal- tungshandeln in erweiterten Handlungs- und Ermessensspielräumen. Der vorliegende Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle gibt einen Literaturüberblick zum Thema Ethik im öffentlichen Dienst und präsentiert die wichtigsten Ergebnisse einer Umfrage in der Bundesverwaltung. – Die von uns befragten Dienststellen sind mehrheitlich der Meinung, das Vertrauen der Öffentlichkeit in den öffentlichen Dienst in der Schweiz habe in den vergangenen Jahren abgenommen, sei aber immer noch gross. Die wichtigsten Werte des öffentlichen Dienstes (Handeln im öffentlichen Inter- esse, Kundennähe usw.) würden von den Beschäftigten der Bundesverwal- tung in ihrem täglichen Handeln in der Regel befolgt. – Die wichtigsten Begünstigungsfaktoren, welche persönliche Veranlagungen für Unregelmässigkeiten im öffentlichen Dienst verstärken, sind nach Mei- nung der Befragten Führungsfehler, Rekrutierungsfehler und unklare Kom- petenzregelungen, die wirksamsten Gegenstrategien das vorbildliche Ver- halten der Verwaltungskader und der politischen Führung sowie klare Ver- antwortlichkeiten. – Entgegen den in der Fachliteratur gefundenen Bedenken sehen die Befragten im New Public Management (NPM) keine zusätzliche Gefahr für unkorrekte Handlungen im öffentlichen Dienst, wenn dieses unter entsprechenden Randbedingungen eingeführt werde. Angesichts klarerer Verantwortlichkei- ten halten einige NPM sogar für korruptionshemmend. – Auf den Eindruck sich häufender Korruptionsfälle reagierte der Bund im Laufe der neunziger Jahre vor allem mit einer Verstärkung von Kontroll- und Sanktionsinstrumenten. In jüngster Zeit wurden auch präventive Mass- nahmen zur Ethikförderung ergriffen: Derzeit werden beispielsweise Ver- haltensregeln für Bundesbedienstete im Rahmen des neuen personalpoliti- schen Leitbildes und im Rahmen eines für die gesamte Bundesverwaltung geltenden Verhaltenskodex neu formuliert. Den bundesrätlichen Auftrag, die Departemente bei der Aus- und Weiterbildung in Sachen Korruption und Ethik zu unterstützen, hat das zuständige Eidgenössische Personalamt bisher nicht konkret umgesetzt. – Bei den untersuchten Ämtern und Departementen existierten bei Redak- tionsschluss dieses Berichts keine ethischen Verhaltenskodexe oder Ethik- schulungen im engeren Sinne. Als wichtigstes Instrument der Förderung korrekten Verhaltens nennen die Befragten verschiedene Formen der Aus- bildung wie zum Beispiel Informationsveranstaltungen für Neueintretende oder ein tätigkeitsspezifisches Verhaltenstraining im Umgang mit den Adressaten des Verwaltungshandelns. Mittels Leitbilder, neuer Kommuni- kationsmuster und Führungsschulung bemühen sich die untersuchten Dienststellen sodann um eine Modernisierung ihrer Amtskultur. Der Sicher- stellung korrekten Verhaltens dient drittens eine breite Palette von Verfah-

rensregeln und internen Kontrollinstrumenten wie etwa Geschäftscon- trolling, Doppelunterschriften oder die Einrichtung unabhängiger Be- schwerdestellen. – Zahlreiche Länder der OECD fördern das korrekte Benehmen ihrer Bedien- steten mit einem aufwendigen Instrumentarium von Verhaltenskodexen, Ethikseminaren, Ethikinformationsstellen usw. Den Einsatz dieser Instru- mente koordinieren eigens dafür geschaffene Institutionen. Ein so verstan- denes «Ethik-Management» mit eigenem institutionellen Unterbau stösst bei der Mehrheit der Befragten auf eine gewisse Skepsis. Erstens wird die Dringlichkeit solcher Massnahmen angesichts des guten Rufs der Bundes- verwaltung bezweifelt. Zweitens sei die Ethik des öffentlichen Dienstes in der Bundesverwaltung kein separierter Bereich, sondern eng verwoben mit der Organisation und Führung der Verwaltungsgeschäfte im weiteren Sinne. Ethik sei vielleicht selten ein Gegenstand expliziter Erörterung, bei der täg- lichen Geschäftserledigung in der Bundesverwaltung dafür um so mehr im- plizit vorhanden. Schliesslich wird argumentiert, viele Verhaltensregeln würden im beamtenrechtlichen Rahmen bereits existieren, weshalb die For- mulierung eines zusätzlichen Verhaltenskodex überflüssig, ja vielleicht so- gar kontraproduktiv sei.

Bericht

Einleitung «He cannot be bought, only rented.» General Vernon Walters über den früheren Präsidenten Noriega in Panama

Korrektes Verwaltungshandeln ist eine notwendige Bedingung für den Erfolg jeder öffentlichen Politik. Korruption und andere Unregelmässigkeiten im öffentlichen Dienst beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit und die Legitimation des demokrati- schen Rechtsstaates und untergraben das Vertrauen der Öffentlichkeit in staatliche Institutionen.1 Die sich häufenden Initiativen für eine Ethik im öffentlichen Dienst im OECD-Raum2 beruhen auf der Einsicht, dass repressive Massnahmen zur Ver- hinderung von Amtsdelikten nicht ausreichen. Rechtliche Sanktionen von Normver- stössen bedürfen der Ergänzung durch präventive Instrumente, die nicht in erster Li- nie unerwünschte Handlungen unterbinden, sondern im Rahmen einer positiven Amtskultur Anreize für erwünschtes Verhalten im öffentlichen Dienst setzen.3 Der vorliegende Bericht enthält einen Überblick über die gegenwärtige Fachdiskus- sion zum Thema Ethik im öffentlichen Dienst und präsentiert die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, welche die Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle im Sommer 1998 in der Bundesverwaltung durchgeführt hat. Die PVK führte insge- samt zwölf Leitfadeninterviews mit dem Eidgenössischen Personalamt, den Perso- nalverantwortlichen der Generalsekretariate der Departemente, der Bundeskanzlei und drei ausgewählten Ämtern bzw. Bundesbetrieben.4 Zusätzliche Daten wurden mit einem standardisierten Kurzfragebogen erhoben. Alle Daten wurden nach den Methoden der qualitativen und quantitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Aufbau des Arbeitsberichts Zunächst definieren wir die Begriffe «Ethik» und «Ethik im öffentlichen Dienst» (Kapitel 1) und diskutieren die Ursachen und Begünstigungsfaktoren für unregel- mässiges Handeln im öffentlichen Dienst (Kapitel 2). In einem Exkurs gehen wir auf die Folgen des New Public Management auf die Ethik in der Verwaltung ein (Kapitel 2.2). Dann erörtern wir grundlegende Instrumente zur Förderung der Ethik im öffentlichen Dienst (Kapitel 3). Die Kapitel 1–3 beginnen jeweils mit theoreti- schen Erörterungen und präsentieren anschliessend die Ergebnisse unserer Umfrage in der Bundesverwaltung. Abschliessend behandeln wir die konkreten Fördermass- nahmen der Ethik im öffentlichen Dienst in der Bundesverwaltung (Kapitel 4) und – summarisch – im OECD-Ausland (Kapitel 5).

1 Wir verstehen unter Korruption den Missbrauch öffentlicher Ressourcen für den privaten Vorteil (della Porta 1995: 310).

2 Vgl. dazu Kapitel 5.

3 «Corruption can be fought by negative punitive measures as well as by positive measures. The creation of a culture opposed to corruption through a good moral and civic education is no doubt the best approach in the fight against crime in general and corruption in par- ticular» (Council of Europe 1996: 17). 4 Auswahlkriterium für die drei letztgenannten Dienststellen waren eine hohe Zahl an kor- ruptionsgefährdeten Tätigkeiten und/oder Erfahrungen mit modernen Formen der Ver- waltungsführung. Wenn im folgenden vereinfachend von der «Bundesverwaltung» die Rede ist, so sind die von uns befragten Anstalten/Betriebe des Bundes miteingeschlossen.

1 Begriffsklärungen «Ethik» und «Ethik

im öffentlichen Dienst» In der Alltagssprache verstehen wir unter Ethik die moralischen Grundsätze, Nor- men und Werte einer Gesellschaft oder einer gesellschaftlichen Gruppe. Im wissen- schaftlichen Sinne ist theoretische Ethik eine Teildisziplin der Philosophie, die sich im engen Kontakt mit anderen wissenschaftlichen Disziplinen mit der Beschreibung geltender Verhaltensnormen («Moral») in der Gesellschaft, mit der Formulierung und Begründung von allgemeinen Prinzipien richtigen Verhaltens und mit der sprachlichen Analyse normativer Urteile befasst. Die angewandte Ethik konkretisiert allgemeine Verhaltensnormen im Hinblick auf spezielle Tätigkeitsbereiche, in wel- chen wachsenden Handlungsmöglichkeiten ein nur ungenügendes Set an hand- lungsleitenden Prinzipien gegenübersteht (z. B. Bioethik, Medizinethik usw.).5 In Anlehnung an den privaten Sektor formulieren seit einigen Jahren auch öffent- liche Verwaltungen für ihre Belegschaft professionelle Spielregeln mit Verpflich- tungscharakter. Kernaghan6 definiert Ethik des öffentlichen Dienstes als «Prinzipien und Standards richtigen Verhaltens in der öffentlichen Verwaltung», die OECD7 versteht darunter ein System von Regeln, welche die zentralen Werte der öffentlichen Verwaltung in die Alltagspraxis übersetzen. Je nach Rechts- und Verwaltungstradition sind diese Regeln eher Bestandteil einer unausgesprochenen Amtskultur oder haben eher den Charakter rechtlicher Satzungen. Ziel einer Ethik für den öffentlichen Dienst ist zum einen die Verhinderung der auch im OECD-Raum sich häufenden Amtsdelikte und die Wiederherstellung des Vertrauens des Publikums in den öffentlichen Dienst, zum andern die Neuformulierung erwünschten Verhaltens im öffentlichen Dienst im Zeitalter von Budgetkürzungen und rasanten Verwaltungsreformen. War früher das Kernthema der Ethik im öffentlichen Dienst der Konflikt zwischen dem öffentlichen und dem privaten Interesse, behandeln jüngere Ansätze auch die von der gegenwär- tigen Verwaltungsmodernisierung ausgelösten neuen Unsicherheiten. Das Verwal- tungshandeln in erweiterten Ermessensspielräumen soll durch ethische Verhaltens- normen in korrekten Bahnen gehalten werden. Typische Fragestellungen neuerer Ansätze der Verwaltungsethik8 sind etwa: An welchen ethischen Massstäben soll sich komplexes Entscheiden in erweiterten Handlungsspielräumen orientieren? Gilt die Loyalität der Beschäftigten im öffentlichen Dienst in letzter Instanz den Vorge- setzten oder der Öffentlichkeit? Wie können in konkreten Entscheidungssituationen klassische Werte der Verwaltung wie etwa Amtsverschwiegenheit oder Gerechtig- keit mit neuen Werten wie Transparenz und Effizienz in Einklang gebracht werden? Umfrageergebnisse Die Aktualität des Themas «Ethik im öffentlichen Dienst» wird durch unsere Um- frage in der Bundesverwaltung bestätigt: Mehr als die Hälfte der Befragten ist der Meinung, dass das Vertrauen der Bevölkerung in die öffentliche Verwaltung der Schweiz in den letzten Jahren abgenommen hat (siehe Anhang 3, Tabelle 1). Ver- antwortlich für diesen Vertrauensrückgang seien verschiedene Korruptionsfälle in der Schweiz in den letzten Jahren. Trotz dieses kritischen Befundes schätzen die

5 Vgl. Europäische Enzyklopädie 1990: 459–470 und Frankena 1994.

6 Kernaghan 1993: 16.

7 OECD 1996: 14.

8 Für einen Literaturüberblick vgl. Chapman 1993.

befragten Personen das Vertrauen der Öffentlichkeit in den öffentlichen Dienst der Schweiz nach wie vor als gross ein. Der Begriff «Ethik des öffentlichen Dienstes» findet bei den Befragten unterschied- liche Verwendung: Die meisten verbinden damit einen oder mehrere für grundle- gend befundene Werte des Verwaltungshandelns wie etwa Verantwortung für die Öffentlichkeit oder Gesetzestreue. Andere definieren den Begriff etwas abstrakter als einen «allgemeinen Verhaltenskodex des öffentlichen Dienstes», als Summe der «Prinzipien und Normen des Verwaltungshandelns», als «Theorie der Moral». Zwei der zwölf befragten Personen betonen die Differenz zwischen Ethik und Recht.9 Welchen Werten sollte nun eine Ethik im öffentlichen Dienst verpflichtet sein? Die befragten Personen nennen in erster Linie Handeln im öffentlichen Interesse, Kun- dennähe, Transparenz, Rechtmässigkeit, Neutralität, Effizienz und Integrität (vgl. Anhang 3, Tabelle 2).10 In dieser Reihenfolge zeigt sich der Wertewandel im öffent- lichen Dienst: Immerhin drei der häufigsten Nennungen, nämlich Kundennähe, Transparenz und Effizienz, entspringen dem Diskurs des New Public Management und verkörpern eindeutig moderne Werte des Verwaltungshandelns, während Han- deln im öffentlichen Interesse, Rechtmässigkeit, Neutralität und Integrität klassische Werte des öffentlichen Dienstes darstellen. Alle Befragten sind der Meinung, dass die von ihnen für wichtig befundenen Werte des Verwaltungshandelns von den Bediensteten der Bundesverwaltung in hohem Masse eingehalten werden (siehe Anhang 3, Tabelle 3). In Einzelfällen wird man- gelnde Transparenz und fehlende Kundennähe kritisiert. Diese Defizite werden da- mit erklärt, diese Werte seien in der Bundesverwaltung noch neu und für die Be- schäftigten ungewohnt.11 Der internationale Vergleich bestätigt dieses positive Bild der Ethik in der schweize- rischen Bundesverwaltung. Nach Einschätzung verschiedener Expertisen im In- und Ausland stellen Korruption und andere Amtsdelikte in unserem Land eine Rander- scheinung dar.12 Dennoch gibt es auch in der Schweiz immer wieder Fälle von wi- derrechtlichen Handlungen im öffentlichen Dienst. In den Jahren 1984 bis 1996 wurden pro Jahr durchschnittlich 44 Verstösse gegen die Amtspflicht gemäss schweizerischem StGB geahndet (siehe Anhang 4). Dazu kommen die Sanktionen im Rahmen des Beamtenrechts13 und eine nicht quantifizierbare Dunkelziffer, die gerade bei Bestechungsdelikten beträchtlich sein dürfte: Hier fehlt das klassische Täter-Opfer-Schema, und Korrumpierender wie Korrumpierter sind an einer Ver- hinderung der Aufdeckung interessiert.14

9 «Nicht alles, was legal ist, ist auch gut und korrekt!», meint ein Interviewpartner. 10 Weitere Mehrfachnennungen entfallen auf Flexibilität, Loyalität zum Arbeitgeber, Wahr- heit, Offenheit und Vertrauenswürdigkeit. 11 Für einen Befragten bekundet vor allem die jüngere Generation von Beschäftigten in der Bundesverwaltung Probleme mit konventionellen Werten wie Unbestechlichkeit oder Unparteilichkeit. Das Ausmass der Wertbefolgung in der Bundesverwaltung ist für diese Person allgemein eher im Sinken begriffen. 12 Im Corruption Perception Index, einer von der NGO «Transparency International» her- ausgegebenen Expertenschätzung der Korruptionsanfälligkeit von 52 Ländern rund um den Globus, rangierte die Schweiz 1997 auf Platz elf. Nähere Informationen unter der In- ternetseite http://www.transparency.de/. Zu ähnlichen Befunden kommen das EJPD 1996 und die VKB 1998.

13 Hierzu sind keine statistischen Daten verfügbar.

14 Vgl. dazu EJPD 1996. Damit ist nicht gesagt, dass Korruption keine Opfer erzeugt: Die Opfer sind die aus dem aus Korruptionsvorgang ausgeschlossenen Dritten (Borghi/Queloz 1997: 22).

2 Begünstigungsfaktoren von Unregelmässigkeiten

im öffentlichen Dienst

2.1 Allgemeine Faktoren

Um wirkungsvolle Massnahmen zur Förderung der Ethik im öffentlichen Dienst er- greifen zu können, muss man zunächst die Ursachen und Begünstigungsfaktoren unkorrekter Handlungen im öffentlichen Dienst kennen. Die psychologische Frage nach den Persönlichkeitsfaktoren, welche einzelne Be- schäftigte im öffentlichen Dienst zu Korruption und anderen Unregelmässigkeiten verleiten, kann hier nicht beantwortet werden. Wir beschränken uns auf die Randbe- dingungen in Verwaltung und Gesellschaft, welche Unregelmässigkeiten begünsti- gen. Die einschlägige Literatur nennt zahlreiche Faktoren: 15 – der Wertewandel in der westlichen Gesellschaft und seine Begleiterschei- nungen, wie etwa das Verblassen von Pflichtwerten, eine schwächere Bin- dung an den Arbeitgeber oder das Vordringen individueller Nützlichkeits- erwägungen in Handlungssphären, die früher von gesellschaftlichen Normen reguliert waren; – die Internationalisierung von Geschäftsbeziehungen, das wachsende Aus- mass staatlicher Intervention ins Marktgeschehen, die zunehmende berufli- che Mobilität zwischen dem öffentlichen und dem Privatsektor oder ein un- kontrollierter «trafic d’influence» durch private Parteispenden; – eine mangelhafte Ressourcenausstattung, Führung und Kontrolle der Ver- waltung durch die politischen Verantwortlichen und eine starke Politisie- rung des öffentlichen Dienstes; – unklare Verantwortlichkeiten, komplizierte Hierarchien, fehlende Kontrollen und weitere Merkmale der Organisation der Verwaltung und ihrer Abläufe. Umfrageergebnisse Fast alle von uns befragten Personen in der Bundesverwaltung machen für Korrupti- onsdelikte und andere Unregelmässigkeiten im öffentlichen Dienst zum einen per- sönliche Faktoren wie Charakterschwächen, aber auch finanzielle Notlagen der Be- troffenen verantwortlich. Die wichtigsten Begünstigungsfaktoren, welche persönli- che Veranlagungen zu unkorrektem Handeln verstärken, sind aus Sicht der Befrag- ten Führungsfehler im öffentlichen Dienst, Fehler bei der Rekrutierung neuer Mitar- beiter/innen und unklare Kompetenzabgrenzungen. Geringfügig weniger wichtig werden folgende Faktoren eingeschätzt: der gesellschaftliche Wertwandel und die zunehmende Orientierung aller Handlungen am Eigennutzen, eine aus Sparmass- nahmen resultierende Verschlechterung von Arbeitsbedingungen, mangelhafte Kontrollen, vermehrte Aussenkontakte zu ausländischen Verwaltungen und Firmen,

15 Vgl. z. B. della Porta 1995, Sommermann 1998, Council of Europe 1996, Borghi/Queloz 1997, Mény 1997. Im Rahmen des Nationalen Forschungsprogramms 40 werden im For- schungsprojekt «Processus de corruption en Suisse» unter der Leitung von Prof. Nicolas Queloz (Universität Fribourg) derzeit Korruptionsursachen bzw. diesbezügliche Präventi- onsstrategien untersucht. Das Projekt läuft bis Herbst 1999. Zur Zeit sind noch keine Re- sultate verfügbar.

mangelnde Kenntnis der Beschäftigten über ihre Rechte und Pflichten sowie das politische Umfeld, in welchem die Verwaltung tätig ist.16 Begünstigungsfaktoren von unregelmässigem Verhalten im öffentlichen Dienst

5 .0 4 .5 4 .0 3 .5 3 .0 2 .5 2 .0 1 .5 1 .0 0 .5 0 .0 Fü hr un Ko nt R ek g Au ss ro lle Ko ru tie en n m pe te rung R echt k on ta nz or dn e & kt e un g Pf lic W Po ht en Ar be er tew lit is its be an de ch es di ng l M ilie un ge u n Ke nn tn is se

Legende: 1 = eher unwichtig; 5 = sehr wichtig

2.2 Ethik und New Public Management

In der Fachdiskussion wird vielfach befürchtet, dass mit dem New Public Manage- ment die Gefahr unkorrekter Handlungen im öffentlichen Dienst wächst.17 Die De- zentralisierung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten erweitere den Spiel- raum für unregelmässiges Handeln und beschleunige den Zerfall ehemals einheitli- cher Verhaltensstandards des öffentlichen Dienstes in eine Vielfalt unterschiedlicher «Partialethiken»; alte und neue Werte des Verwaltungshandelns würden teilweise als widersprüchlich wahrgenommen, was eine ethische Verunsicherung bei den Be- schäftigten hervorrufe. Der verstärkte Kontakt mit dem Privatsektor bringe klassi- sche Tugenden des Verwaltungshandelns wie Neutralität oder Gemeinwohlorientie- rung in Bedrängnis und begünstige einen Import von Geschäftspraktiken, die im öf- fentlichen Sektor bisher verpönt waren (z. B. Geschenkannahme); Budgetkürzungen und Personalreduktionen würden die Arbeitsbedingungen im öffentlichen Dienst verschlechtern, zunehmender Leistungs- und Innovationsdruck zu einer Missach- tung von Regeln anreizen.

16 Diese Daten wurden mit einem standardisierten Fragebogen erhoben. Im offenen Ge- spräch nennen die Befragten weitere Faktoren: der zunehmende Konkurrenzdruck in der Wirtschaft, die Überforderung einzelner Beschäftigter infolge Kompetenzdelegationen im Rahmen des NPM, mangelnde Identifikation mit dem Arbeitgeber Bund, ein durch die Medien verbreitetes negatives Bild der Verwaltung und der Konflikt zwischen alten und neuen Werten des Verwaltungshandelns und den daraus resultierenden ethischen Dilem- mata für die Beschäftigten in der Verwaltung (z. B. Amtsverschwiegenheit vs. Gebot der Transparenz).

17 Vgl. v. a. OECD 1996: 19–27, Sommermann 1998: 297–299 und VKB 1998: 17.

Umfrageergebnisse Diese Bedenken werden von den interviewten Personen in der Bundesverwaltung nicht geteilt: New Public Management vergrössert nach Ansicht aller Befragten nicht grundsätzlich die Gefahr unkorrekter Handlungen im öffentlichen Dienst (siehe Anhang 3, Tabelle 4). Einzelne Befragte wollen ein gewisses Gefährdungs- potential zwar nicht ausschliessen; dieses sei aber tragbar, wenn die neuen Formen der Verwaltungsführung von entsprechenden Randbedingungen wie etwa einem lei- stungsfähigen Controlling oder dem Aufbau einer Vertrauenskultur begleitet sei. Die Hälfte der Befragten vermutet im New Public Management sogar eine korruptions- mindernde Wirkung, da Verantwortungs- und Rechenschaftsregeln klarer würden und die individuelle Verantwortung und Motivation wachse. Die neue Verwal- tungsführung zeichne sich durch stärkere Wirkungsorientierung aus und erfordere einen stärkeren Dialog zwischen den Beschäftigten, lauten die Argumente.

3 Instrumente der Ethikförderung im öffentlichen

Dienst Sind die Begünstigungsfaktoren unethischen Verhaltens im öffentlichen Dienst be- kannt, können vor diesem Hintergrund Instrumente der Prävention entwickelt wer- den. Die OECD18 identifiziert verschiedene Elemente mit den Funktionen Kontrolle, Orientierung und Führung, welche zusammen die «ethische Infrastruktur» des öf- fentlichen Dienstes bilden: – Kontrolle wird gewährleistet durch einen klaren juristischen Rahmen mit Ermittlungs- und Sanktionsmechanismen für den Fall von Regelverletzun- gen; durch klare Verantwortlichkeitsregeln und mittels öffentlicher Aufsicht über die Verwaltung; – Orientierung ist gegeben durch die Definition von Normen und Werten des öffentlichen Dienstes in ethischen Verhaltenskodexen; diese sollen durch politisches Engagement bekräftigt, in Schulungen verinnerlicht und im Vor- gesetztenverhalten vorgelebt werden; – Führung ist gegeben durch gute Arbeitsbedingungen im öffentlichen Dienst und durch Ethikfachstellen, welche die Umsetzung der genannten Elemente überwachen und untereinander koordinieren; Umfrageergebnisse Aus Sicht der befragten Expert/innen in der Bundesverwaltung sind die drei wich- tigsten Elemente der ethischen Infrastruktur das vorbildliche Verhalten der Verwal- tungskader und der politischen Entscheidungsträger sowie transparente Verantwort- lichkeitsregeln im öffentlichen Dienst. Geringfügig weniger wichtig erscheinen den befragten Personen günstige Arbeitsbedingungen im öffentlichen Dienst, Schulun- gen zur ethischen Sensibilisierung der Beschäftigten sowie rechtlich verankerte Verhaltensnormen und die konsequente Anwendung von Sanktionsmitteln im Falle von Normverstössen. Etwas geringere Priorität haben demgegenüber das Festschrei- ben von ethischen Standards in Verhaltenskodexen oder Leitbildern, bessere Kon-

18 OECD 1996: 29–48.

trollmöglichkeiten der Öffentlichkeit und die Schaffung einer Ethikfachstelle mit Koordinationsfunktion.19 Instrumente der Ethikförderung im öffentlichen Dienst

5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Ve rw al Ve ra nt Vo rb tu ng w or tlich ild P ol iti Ar be ke its re k its be di g el n ng un ge Sc hu n Vo R ec ht lung en rb Verh s no rm ild al te ns ko de en Ö ffe nt xe Et hi lic hk ei t kf ac hs te lle

Legende: 1 = eher unwichtig; 5 = sehr wichtig

Zu den am meisten diskutierten Instrumenten der Ethikförderung gehören Verhal- tenskodexe und Ethikschulungen. Wir beschäftigen uns kurz mit ihren Vor- und Nachteilen, bevor wir uns der konkreten Ethikförderung in der Bundesverwaltung zuwenden: Trotz ihrer Popularität sind Verhaltenskodexe in der Fachliteratur nicht unumstritten:20 So wird etwa befürchtet, ein allgemeingültiger Verhaltenskodex sei angesichts der Aufgaben- und Strukturvielfalt einer modernen Verwaltung gar nicht formulierbar, seine praktische Umsetzung prekär und seine konkrete Auslegung schwierig. Ein Kodex könne in Widerspruch mit berufsspezifischen Standesregeln geraten, für integere Beschäftigte beleidigend wirken oder könne gar zum symboli- schen Alibi werden, hinter dessen Fassade die reale Korruption nur um so wilder wuchere. Die Befürworter rechtfertigen Kodexe mit ihrer Orientierungsfunktion – insbesondere bei Konflikten zwischen dem öffentlichen und dem privaten Interesse. Angesichts der komplexer werdenden Anforderungen an die Verwaltungstätigkeit seien moralische Intuitionen unzureichend. Um wirksam zu sein, dürfe ein Verhal- tenskodex nicht zu abstrakt sein, dürfe aber auch nicht in konkreten Details ausufern; wichtig für die Akzeptanz des Kodex sei die Beteiligung der Belegschaft an seiner Formulierung, hätten doch vom Verwaltungsmanagement aufoktroyierte Verhaltensnormen sehr geringe Aussicht auf Geltung. Ferner wichtig seien das bei- spielhafte Verhalten der Führung und rechtliche Sanktionsmechanismen für den Fall von Verstössen gegen den Kodex.

19 Im offenen Gespräch weisen die Befragten ausserdem auf weitere Faktoren hin: eine ver- trauensvolle Amtskultur, Kontrollen durch interne Aufsichtsorgane, sorgfältige Rekrutie- rung und Förderung der Eigenverantwortung der Beschäftigten, die Förderung des Leis- tungsprinzips und Hilfe bei finanziellen Notlagen.

20 Findlay/Stewart 1992, Kernaghan 1993, Langford 1990/1.

Schulungen zur ethischen Sensibilisierung der Beschäftigten im öffentlichen Dienst sind in der Fachdiskussion demgegenüber weniger umstritten. Diese dienten der Verinnerlichung von Normen und Werten des Verwaltungshandelns und der Fähig- keit, abstrakte Verhaltensregeln auf konkrete Entscheidungssituationen anzuwen- den.21 Umfrageergebnisse Die theoretischen Argumente für und gegen Verhaltenskodexe werden von unserer Studie bestätigt: Zwei Drittel der Befragten der Bundesverwaltung erachten einen schriftlichen Verhaltenskodex für die Bundesverwaltung grundsätzlich für sinnvoll, wenn dieser praxisnah, nicht zu detailliert und leicht verständlich ist. Die Befragten präzisieren, ein Verhaltenskodex als solcher nütze nichts, entscheidend sei die Ak- zeptanz und die Befolgung ethischer Verhaltensstandards bei den Beschäftigten. Wichtige Voraussetzungen für diese Akzeptanz seien ein offenes und motivierendes Arbeitsklima, das gute Beispiel des Kaders und die aktive Kommunikation mit den Beschäftigten über erwünschtes Verhalten. Die einen halten einen zentral formu- lierten Verhaltenskodex für die gesamte Bundesverwaltung mit tätigkeitsspezifi- schen Ergänzungen seitens der Departemente und Ämter für sinnvoll, die anderen plädieren angesichts der Unterschiedlichkeit der einzelnen Dienststellen in der Bun- desverwaltung für Verhaltenskodexe auf dezentraler Ebene. Das restliche Drittel der Befragten stellt sich gegen einen Verhaltenskodex für die Bundesverwaltung mit der Begründung, solche Verhaltensnormen existierten bereits in beamtenrechtlichem Rahmen und neue Weisungen seien angesichts eines unausgesprochenen, durch Tradition überlieferten Ehrenkodex in der Bundesverwaltung nicht nötig oder sogar kontraproduktiv. Der Vorschlag von Personalschulungen zur Sensibilisierung für ethische Fragen er- hält demgegenüber die einhellige Zustimmung der Befragten. Schulungen seien ge- eignet, «die Ethik zu verinnerlichen», lautet eine typische Äusserung. Diese Schu- lungen sollten möglichst praxisnah sein und sich vornehmlich an das Kader richten; es sollte sich nicht unbedingt um Ethikseminare im engeren Sinne handeln; zentraler Gegenstand der Schulung sollten vielmehr Führungskompetenz und die Entwick- lung von Instrumenten zur Gestaltung einer vertrauensvollen Amtskultur sein. Die meisten Befragten plädieren für Schulungen auf zentraler und dezentraler Ebene. Eine Person befürwortet zentral angebotene Kurse mit dem Argument, dies fördere die «Corporate Identity» der Verwaltung und den interdepartementalen Austausch. Drei Personen fordern angesichts der verschiedenen Bedürfnisse der einzelnen Dienste hingegen Schulungen auf Departements- und Ämterstufe.

4 Ethikförderung in der schweizerischen

Bundesverwaltung

4.1 Ethikförderung auf der bundesrätlichen Ebene

Unter dem Eindruck sich häufender Korruptionsfälle reagierte der Bund im Laufe der neunziger Jahre zunächst vor allem mit einer Stärkung von Kontroll- und Sank- tionsmechanismen. Seit kurzem werden auch präventive Massnahmen zur Förderung

21 Jackson 1993.

der Ethik in der Bundesverwaltung entwickelt; diese sind indes noch so neu, dass sich ihre Wirkung noch nicht abschätzen lässt.22 Die im Sommer 1995 eingesetzte Arbeitsgruppe «Sicherheitsprüfungen und Kor- ruption» des EJPD beurteilte das Ausmass der Korruption bei eidgenössischen Be- amten als nicht alarmierend, schlug aber trotzdem einige Massnahmen im repressi- ven und im präventiven Bereich vor.23 Im Juli 1998 schickte der Bundesrat einen Entwurf zur Revision des Korruptions- strafrechts in die Vernehmlassung, deren Ergebnisse zur Zeit ausgewertet werden. Die strafrechtlichen Bestimmungen über die Bestechung schweizerischer Amtsträ- ger/innen sollen besser aufeinander abgestimmt und in einem gemeinsamen Titel ge- regelt werden,24 der neue Tatbestand der Bestechung fremder Amtsträger schafft die Voraussetzung für die Ratifizierung der OECD-Konvention zur Bekämpfung inter- nationaler Korruption, welche am 17. Dezember 1997 von der Schweiz und 32 wei- teren Staaten unterzeichnet wurde. Vertreter des Bundes nahmen an verschiedenen Kolloquien der OECD in Paris zum Thema Ethik im öffentlichen Dienst teil, und die Bundeskanzlei beteiligte sich an einer Umfrage unter den OECD-Mitgliedsländern über Massnahmen gegen die Kor- ruption.25

1997 inventarisierte die Verwaltungskontrolle des Bundesrates korruptionsgefähr-

dete Tätigkeiten in der Bundesverwaltung.26 Die Studie schätzt die Korruptionsge- fährdung in der überwiegenden Mehrheit der untersuchten Tätigkeiten als gering und die entsprechenden Sicherheitsvorkehrungen als ausreichend ein. Bei rund 13% der erhobenen Tätigkeiten stuft die VKB die Sicherheit indes als fraglich oder unge- nügend ein. Da angesichts neuer Herausforderungen eher mit einer Zunahme der Korruptionsgefährdung in der Verwaltung zu rechnen sei, schlägt die VKB zum ei- nen verbesserte Sicherheitsvorkehrungen, zum anderen stufengerechte Aus- und Weiterbildung zum Thema Korruptionsprävention vor. In Reaktion auf die VKB-Studie beauftragte der Bundesrat am 20. Mai 1998 das EFD mit der Erstellung eines Verhaltenskodex zur Korruptionsprävention. Der Ko- dex wird zur Zeit von einer kleinen Arbeitsgruppe unter Federführung des EPA er- arbeitet und soll im ersten Quartal 1999 fertig sein. Angesichts der im Korruptions- bereich bereits reichlich vorhandenen Rechts- und Kontrollinstrumente sollen nicht

22 Neben der Exekutive beschäftigt sich in jüngster Zeit auch das Parlament mit Fragen der Ethik. Davon zeugt etwa die Motion «Einsetzung einer Wertekommission» (98.3347), welche vom Nationalrat in Postulatsform überwiesen wurde. Die pluralistisch zusam- mengesetzte Kommission soll Grundsätze für das politische Handeln erarbeiten. 23 Siehe dazu EJPD 1996: Zu den Präventivmassnahmen gehören u. a. eine Musterregelung für Geschenkannahmen, die personelle Stärkung der Finanzkontrolle, die Berücksichti- gung der Korruptionsproblematik in der Führungsausbildung und verstärkte Kontrollen in korruptionsgefährdeten Tätigkeitsbereichen (Vieraugenprinzip, interne Kontroll- und Revisionsstellen, periodische Rotation von verantwortlichen Beamten). 24 Aktive Bestechung wird neu als Verbrechen definiert, wodurch sich die Verjährungsfrist für diese Straftat verlängert. Das Waschen von Bestechungsgeldern wird durchgehend strafbar, und Bestechung liegt neuerdings auch dann vor, wenn der Bestechungslohn erst nach der Amtshandlung gewährt bzw. gefordert wird. Die neugeschaffenen Strafnormen der Vorteilsgewährung und der Vorteilsnahme machen neben Geschenken für rechtmäs- sige Einzelakte auch Zuwendungen für die Amtsführung als solche erfassbar. Neben ak- tiver Privatbestechung ist neuerdings auch passive Privatbestechung strafbar, und beide Delikte werden nicht mehr bloss auf Antrag, sondern von Amtes wegen verfolgt. 25 OCDE 1998. 26 VKB 1998

Verbote, sondern positive Ziele formuliert werden. Der Kodex, der sich an zahlrei- chen Vorbildern aus Verwaltungen und Privatunternehmen im OECD-Raum orien- tiert, soll kurz und einprägsam sein und für die gesamte Verwaltung gelten, wobei sich angesichts der vielfältigen Einzelbedürfnisse auf dezentraler Stufe tätigkeitsspe- zifische Ergänzungen durch die Departemente und Ämter durchaus ergeben können. Die Hauptverantwortung für die Umsetzung des Kodex liegt bei den Departementen, die dabei vom EPA unterstützt werden. Eine denkbare Form der Verbreitung des Kodex wären Mitarbeiter- und Führungshandbücher, deren Realisierung das EPA im Rahmen des Projekts «Organisation des Personalwesens» (POP) unter dem Vorbe- halt bundesrätlicher Zustimmung plant. Verstösse gegen den Kodex könnten nach Angaben des EPA zum einen im beamten- und strafrechtlichen Rahmen geahndet werden; man müsse den Kodex andererseits stark als ideellen Leitwert verstehen, dem nicht in erster Linie mit Rechtsmitteln, sondern mit Schulung, Führung und Entwicklung der Organisationskultur Geltung verschafft werden soll. Am 20. Mai 1998 beauftragte der Bundesrat das EPA ferner mit der Unterstützung der Departemente bei der Aus- und Weiterbildung und beim Erfahrungsaustausch zum Thema Korruption und Ethik. Abgesehen von der schon seit längerem stattfin- denden Führungsschulung und der Erörterung personalpolitischer Fragen an der jährlich stattfindenden Klausur der zentralen Personaldienste wurde von seiten des EPA bis zum Zeitpunkt der Endredaktion dieser Studie in dieser Sache nichts Kon- kretes unternommen. Verhaltensregeln – etwa das Vorbildverhalten der Vorgesetzten betreffend – enthält auch das neue personalpolitische Leitbild, welches das EPA im Rahmen von POP zur Zeit entwickelt. Dieses Leitbild, welches als zentrales Instrument für die Neu- ausrichtung der Personalpolitik des Bundes gilt, wird im November 1998 dem Bun- desrat vorgelegt und soll im Jahre 1999 umgesetzt werden.

4.2 Ethikförderung auf Departements- und Ämterstufe

Zur Förderung ethischen Verhaltens und zur Verhinderung von Unregelmäßigkeiten durch die Beschäftigten setzen die befragten Dienststellen eine breite Palette von In- strumenten ein: An erster Stelle nennen die Befragten verschiedene Formen der Aus- und Weiterbil- dung, womit sie nicht Ethikseminare im engeren Sinne meinen, sondern zum Bei- spiel Führungskurse, Schulungen zu Sachthemen oder Veranstaltungen für Neuein- tretende. Zweitens wird der Aufbau oder die zeitgemässe Umgestaltung einer De- partements- bzw. Amtskultur genannt. Mit diesem etwas vagen Begriff meinen die Befragten offene, transparente Kommunikationsmuster und dezentrale Führungssti- le, die von Vertrauen und klaren Verantwortlichkeiten geprägt sind. Zur Förderung der Organisationskultur entwickeln die befragten Stellen Departements- und Amts- leitbilder oder verfügen bereits über solche,27 erlassen Führungsrichtlinien, veran- stalten Führungskurse und intensivieren die Kommunikation zwischen der Departe- mentsleitung und den Amtsdirektionen. Erst an dritter Stelle nennen die Befragten ein vielfältiges Instrumentarium von dienstinternen Kontrollen zum Schutze gegen Unregelmässigkeiten: Dazu zählen etwa Sicherheitsüberprüfungen, Stichproben durch unabhängige interne Finanzinspektorate, Controlling, das Mehraugenprinzip,

27 So die Bundeskanzlei, das VBS, das EDA, das EFD, das BAWI und die POST.

unabhängige Beschwerdestellen oder getrennte Zuständigkeiten für Planung, Durchführung und Abrechnung von Vergaben. Weitere praktizierte Instrumente zur Förderung korrekten Verhaltens sind sorgfältige Personalrekrutierung, Jobrotation und -enrichment, klare Geschäftsabläufe, die Kontrolle durch externe Aufsichtsor- gane und tätigkeitsspezifische Verhaltensnormen.

Wichtigste Instrumente der Ethikförderung auf Departements- und Ämterstufe

12 10 8 6 4 2 0 g r n n n un ltu lle ng tio fe lle en ld ku ro ru ta äu ro m rbi ts nt tie ro abl nt nor m o u b s o s ei te K kr Jo äf t K n rA ne Re e te W de er ch rn al nd ng int tig e es xte e rh u u l G e V s- er fä e rg ar Au rd so kl Fö

Vertikale Skala: Anzahl Nennungen; mehrere Antworten erlaubt

Zum Zeitpunkt der Befragung hatte keine der untersuchten Dienststellen einen ei- gentlichen Verhaltenskodex zur Förderung ethisch korrekten Verhaltens.28 Auch ei- ne Mitarbeiterschulung zu ethischen Fragen im engeren Sinne existiert nicht, ver- breitet sind indessen ein auf spezifische Tätigkeiten zugeschnittenes Verhaltenstrai- ning bzw. schriftliche Verhaltensanweisungen im Umgang mit externen Verhand- lungspartnern, Kunden, Verkäufern oder Leistungsempfängern. In mehreren Fällen ist Ethik und Korruption ein Thema von Einstellungsgesprächen und periodisch stattfindenden Personal- und Dienstchefkonferenzen. Die befragten Personen beto- nen, dass eine ethische Haltung in ihrem Dienst zwar selten Gegenstand expliziter Erörterung, dafür als Bestandteil einer unausgesprochenen Verwaltungskultur umso mehr vorhanden sei: «Im täglichen Umgang, bei der Geschäftserledigung, bei der periodischen Personalbeurteilung, bei Tagungen und Führungskursen usw. gibt es dauernd Gelegenheiten, ethische Grundhaltungen zum Ausdruck zu bringen», meint ein Interviewpartner. Auslöser der in letzter Zeit verstärkten Bemühungen um ein ethisch korrektes Ver- halten der Beschäftigten auf Departements- und Ämterstufe sind in erster Linie de- partementale Strukturreformen, die aus der NPM-Diskussion oder aus einem poli- tisch verursachten Sparzwang resultieren. Weitere Auslöser sind eine gewisse Alar- mierung durch einzelne Korruptionsfälle in den letzten Jahren, die genannten Studi- en des EJPD und der VKB zum Thema Korruption und der daraus resultierende Bundesratsbeschluss.

28 Dies gilt nur für die von uns befragten Dienststellen. In der Bundesverwaltung existieren durchaus einzelne Dienste mit Verhaltenskodexen, so z. B. die Sektion Asien 1 der DEZA.

5 Ethik im öffentlichen Dienst im internationalen

Rahmen Unter dem Eindruck sich häufender Korruptionsaffären einerseits und im Rahmen von Verwaltungsreformen andererseits wurden im OECD-Raum in den vergangenen Jahren eine Fülle von internationalen und einzelstaatlichen Initiativen zur Bekämp- fung der Korruption und zur Förderung der Ethik im öffentlichen Dienst ergriffen. Die Vollversammlung der Vereinten Nationen verabschiedete am 12. Dezember

1996 eine Resolution zur Korruptionsbekämpfung, in welcher unter anderem ein

internationaler Verhaltenskodex für Staatsbedienstete angenommen und zur Ver- breitung in den Mitgliederstaaten empfohlen wurde (vgl. Anhang 5).29 Das Minis- terkommitee des Europarates beschloss 1996 ein Aktionsprogramm gegen Korrup- tion, welches neben einem Ausbau von Rechtsinstrumenten ebenfalls einen Verhal- tenskodex vorschlägt. Die OECD verabschiedete am 17. Dezember 1997 eine inter- nationale Konvention gegen die Bestechung ausländischer Amtsträger, die Organi- sation amerikanischer Staaten unterzeichnete im März 1996 die Interamerikanische Konvention gegen Korruption.30 In zahlreichen OECD-Ländern wird die ethische Infrastruktur (vgl. Kapitel 3) durch den Ausbau von Kontrolle, Orientierung und Führung des öffentlichen Dienstes auch auf der nationalen Ebene gefördert:31 – die Kontrolle wird ausgebaut durch eine Überprüfung von Rollen und Ver- antwortlichkeiten und durch eine Anpassung von Rechtsnormen, welche z.B. Nebenbeschäftigungen oder den Stellenwechsel von Beamten in den Privatsektor regeln, die Kompetenzen von Aufsichtsorganen über die Ver- waltung erweitern oder Rechtsschutz für gewissenhafte Beamte/innen ge- währen, welche Unregelmässigkeiten in ihrem Amt aufdecken.32 – die Orientierung soll verbessert werden mit Fortbildungsseminaren, Bera- tungsmöglichkeiten, periodisch stattfindenden Ethikkonferenzen sowie Ver- haltenskodexen, welche mittlerweile eine Vielzahl von OECD-Ländern ver- abschiedet haben.33 Diese Kodexe regeln beispielsweise die Behandlung von Geschenken, den Umgang mit Interessenkonflikten oder politische Aktivi- täten von Beamten/innen (siehe Anhang 5). – die Führung wird gestärkt durch den Aufbau von Institutionen, welche den Wertwandel im öffentlichen Dienst beobachten, ethische Verhaltensstan- dards definieren, deren Einhaltung überwachen und die einzelnen Massnah- men des Ethikmanagements im öffentlichen Dienst koordinieren. Am wei- testen fortgeschritten ist diese Institutionenbildung in den USA mit dem Office of Government Ethics (OGE) und den zahlreichen Ethikstellen auf

29 UN General Assembly A/RES/51/59, 28.1.1997.

30 Quelle: OECD Public Management Homepage (http://www.oecd.org/puma/).

31 Die Massnahmen in den einzelnen Ländern können an dieser Stelle nicht dargestellt wer- den. Für einen Überblick siehe Sommermann 1998, OECD 1996 sowie die OECD Public Management Homepage unter http://www.oecd.org/puma/. 32 Mit welchen Diskriminierungen solche «Whistle-blowers» in der Schweiz zu rechnen ha- ben, beschreibt der Artikel «Die wahren Helden der Demokratie» in der «Weltwoche» vom 24.10.1996.

33 So etwa die USA, Grossbritannien, Italien, Australien oder Neuseeland.

Ministerial- und Behördenebene, welche für die amtspezifische Umsetzung des zentralen Ethikprogramms des OGE verantwortlich sind.34

6 Literatur

Borghi, Marco/Queloz, Nicolas, 1997: Lücken und beschränkte Wirksamkeit des schweizerischen Rechts gegenüber Korruption: die Voraussetzungen für eine inter- disziplinäre Untersuchung. In: Recht. Zeitschrift für juristische Ausbildung und Pra- xis, 1, 16–24. Chapman, Richard A. (ed.), 1993: Ethics in public service. Edinburgh: Edinburgh University Press. Council of Europe/Conseil de l‘Europe, 1996: Programme of Action Against Cor- ruption. Strassbourg. della Porta, Donatella, 1995: Corruption. In: Lipset, Seymour M. (ed.), The Ency- clopedia of Democracy, Vol.1. London: Routledge. EJPD, 1996: Bericht der AG «Sicherheitsüberprüfungen und Korruption». Bern. Europäische Enzyklopädie zu Philosophie und Wissenschaften, 1990: Hrsg. von H. J. Sandkühler. Hamburg: Felix Meiner Verlag. Findlay Mark/Stewart, Andrew, 1992: Implementing Corruption Strategies through Codes of Conduct. In: Corruption and Reform 7, 67–85. Frankena, William K.,1994: Analytische Ethik. Eine Einführung. München: dtv. Jackson, M. W., 1993: How Can Ethics be Taught? In: Chapman, Richard A. (ed.), 1993, 31–42. Kernaghan, Kenneth, 1993: Promoting Public Service Ethics: The Codification Op- tion. In: Chapman, Richard A. (ed.), 1993, 15–29. Langford, John W., 1990/1: Building an ethical government organization: a micro approach for middle managers. In: Optimum 21–2, 49–55. Mény, Yves, 1997: La corruption: Question morale ou problème d’organisation de l’état? Revue française d’administration publique, nº 84, octobre-décembre, 585– 591. Noack, Paul, 1998: Korruption und Demokratie – eine perverse Beziehung. In: In- ternationale Politik, 53, Nr. 4, 37–43. OCDE, 1996: L’éthique dans le service public. Questions et pratiques actuelles. Etudes hors série sur la gestion publique n° 14. Paris. OCDE, 1998: Countering Public Sector Corruption. An Overview of Corruption Prevention Measures in OECD Countries (im Erscheinen). Sommermann, Karl-Peter, 1998: Brauchen wir eine Ethik des öffentlichen Dienstes? In: Verwaltungsarchiv 89, 290–305.

34 Nach Thompson (1992: 245) arbeiteten im Jahr 1990 in der Bundesverwaltung der USA 178 Personen vollzeitlich und 7109 Personen unter anderem für die Ethik im öffentlichen Dienst.

Thompson, Dennis F., 1992: Paradoxes of Government Ethics. In: Public Adminis- tration Review. May/June, Vol. 52, No. 3, 254–258. Transparency International, 1997: Press Release: Transparency International pub- lishes 1997, Corruption Perception Index. Berlin, 31 July. VKB 1998: Korruptionsgefährdungen und Sicherheitsvorkehrungen. Bericht an den Bundesrat vom 26.3.98.

Abkürzungsverzeichnis

BAWI Bundesamt für Aussenwirtschaft BK Bundeskanzlei DEZA Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit EDA Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten EDI Eidgenössisches Departement des Innern EFD Eidgenössisches Finanzdepartement EJPD Eidgenössisches Justiz- und Polizeidepartement EPA Eidgenössisches Personalamt EVD Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement IGE Eidgenössisches Institut für geistiges Eigentum NGO Non-Governmental Organization NPM New Public Management OECD Organization for Economic Cooperation and Development OGE Office of Government Ethics POP Projekt «Organisation des Personalwesens» PVK Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle StGB Schweizerisches Strafgesetzbuch UVEK Eidgenössisches Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation VBS Eidgenössisches Departement für Verteidigung, Bevölkerungs- schutz und Sport VKB Verwaltungskontrolle des Bundesrates

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Anhang 1 Liste der angehörten Dienststellen Bundeskanzlei Generalsekretariat des Eidgenössischen Departements für auswärtige Angelegen- heiten Generalsekretariat des Eidgenössischen Departements des Innern Generalsekretariat des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartements Generalsekretariat des Eidgenössischen Departements für Verteidigung, Bevölke- rungsschutz und Sport Generalsekretariat des Eidgenössischen Finanzdepartements Generalsekretariat des Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartements Generalsekretariat des Eidgenössischen Departements für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation Eidgenössisches Personalamt Personaldirektion der POST Direktion des Bundesamts für Aussenwirtschaft Stabsabteilung des Eidgenössischen Instituts für geistiges Eigentum

Anhang 2 Leitfaden für die Interviews mit den befragten Dienststellen

1. Einer OECD-Studie zufolge schwindet in mehreren Mitgliedstaaten seit ei-

nigen Jahren das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Integrität der öffentli- chen Verwaltung. Trifft dieser Trend Ihrer Meinung nach auch für die Schweiz zu?

2. Wie würden Sie den Begriff «Ethik für den öffentlichen Dienst» definie-

ren?

3. Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Werte, denen der öffentli-

che Dienst verpflichtet sein sollte?

4. In welchem Masse befolgen die Beschäftigten der Bundesverwaltung Ihrer

Ansicht nach diese Werte in ihrem Arbeitsalltag? 5. Der öffentliche Dienst der Schweiz geniesst im internationalen Vergleich ein hohes Ansehen. Dennoch gibt es auch bei uns vereinzelte Fälle von Korrup- tion und andere Regelverletzungen. Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Ursachen für solche Unregelmässigkeiten?

6. Erhöhen Ihrer Ansicht nach neue Formen der Verwaltungsführung (Stich-

wort «New Public Management») die Gefahr unkorrekter Handlungen im öffentlichen Dienst?

7. Wie kann man Ihrer Meinung nach korrektes Verhalten im öffentlichen

Dienst am besten sicherstellen?

8. Welche konkreten Vorkehrungen zum Schutz gegen unkorrektes Verhalten

bzw. welche Anreize zu korrektem Verhalten existieren in Ihrem Amt?

9. Andere Berufsgattungen (Journalismus, Ärzteschaft usw.) erstellen zur

Sicherstellung korrekten Verhaltens der Beschäftigten spezielle Berufs- ethiken in Form von Verhaltenskodexen, ethischen Schulungen etc. Halten Sie eine solche Berufsethik auch für die Bundesverwaltung für wünschens- wert? Wenn nein,

10. Welches sind Ihre Vorbehalte?

Wenn ja, 11a. In welche Richtung sollten Ihrer Ansicht nach die entsprechenden Mass- nahmen gehen (Verhaltenskodexe, Schulungen, Orientierungsveranstaltun- gen für Neueintretende, Führungskurse usw.)? 11b. Sollten diese Massnahmen eher auf zentraler Ebene oder auf Departements- bzw. Ämterstufe ergriffen werden?

12. Existieren in Ihrem Departement bereits Elemente einer solchen Berufsethik

oder sind welche in Vorbereitung?

Wenn ja, 13a. Was war der Auslöser? 13b. Welche konkreten Massnahmen wurden ergriffen? 13c. Welche konkreten Ziele wurden mit diesen Massnahmen verfolgt? 13d. Welche Erfahrungen wurden bisher mit diesen Massnahmen gemacht?

14. Möchten Sie noch eigene abschliessende Bemerkungen zum Thema anfü-

gen?

Anhang 3 Häufigkeitsanalyse der ausgewerteten Daten (Anzahl befragter Personen: N=12)

Tabelle 1: Vertrauen der Öffentlichkeit in die Integrität des öffentlichen Dienstes in der Schweiz (Mehrfachnennungen erlaubt)

Vertrauen der Öffentlichkeit in den öffentlichen Dienst: Anzahl Nennungen

bisher nicht rückläufig 5 rückläufig 7 Vertrauen aber immer noch gross 2 Ursache des Vertrauensschwundes sind Korruptionsfälle in letzter Zeit 3

Tabelle 2: Zentrale Werte der Ethik im öffentlichen Dienst (Mehrfachnennungen erlaubt)

Wert Anzahl Nennungen

Handeln im öffentlichen Interesse 8 Kundennähe 6 Transparenz 5 Rechtmässigkeit 5 Neutralität 5 Effizienz 3 Integrität 3 Flexibilität 2 Loyalität zum Arbeitgeber 2 Wahrheit 2 Offenheit 2 Vertrauenswürdigkeit 2

Tabelle 3: Befolgung der Werte im öffentlichen Dienst durch die Beschäftigten (Mehrfachnennungen erlaubt)

Befolgung der Werte Anzahl Nennungen

mehrheitlich eingehalten 12 Probleme mit Einzelwerten 4

Tabelle 4: Ethik im öffentlichen Dienst und New Public Management (Mehrfachnennungen erlaubt)

NPM bedeutet für die Ethik im öffentlichen Dienst: Anzahl Nennungen

keinen Gefährdungsfaktor 6 keinen Gefährdungsfaktor bei entsprechenden Randbedingungen 3 keinen Gefährdungsfaktor, wirkt eher korrup- tionsmindernd 6

Anhang 4 Verurteilungen strafbarer Handlungen gegen die Amtspflicht nach Schweizerischem Strafgesetzbuch in den Jahren 1984–1996

Art. StGB Tatbestand 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Summe

312 Amtsmissbrauch 4 3 11 9 3 5 2 8 5 5 9 13 11 88

313 Gebührenüberforderung 0 0 5 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 8

314 Ungetreue Amtsführung 12 0 0 3 1 2 4 1 2 1 3 0 1 30

315 Sich bestechen lassen 1 0 1 1 0 0 2 2 0 2 1 1 1 12

316 Annahme von Geschenken 1 0 2 3 2 0 1 1 1 0 0 1 0 12

317 Urkundenfälschung 27 28 23 30 26 19 26 24 27 27 15 20 15 307

319 Gefangene entweichen lassen 2 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 5

320 Amtsgeheimnisverletzung 4 5 6 5 2 11 3 6 8 11 16 12 25 114

Summe 51 36 48 52 36 37 38 43 43 47 45 47 53 576

mitgeteilt vom Bundesamt für Statistik; Tabelle PVK

Anhang 5 International Code of Conduct for Public Officials

I. General principles 1. A public office, as defined by national law, is a position of trust, implying a duty to act in the public interest. Therefore, the ultimate loyalty of public officials shall be to the public interests of their country as expressed through the democratic institutions of government. 2. Public officials shall ensure that they perform their duties and functions effi- ciently, effectively and with integrity, in accordance with laws or adminis- trative policies. They shall at all times seek to ensure that public resources for which they are responsible are administered in the most effective and ef- ficient manner. 3. Public officials shall be attentive, fair and impartial in the performance of their functions and, in particular, in their relations with the public. They shall at no time afford any undue preferential treatment to any group or indi- vidual or improperly discriminate against any group or individual, or other- wise abuse the power and authority vested in them. II. Conflict of interest and disqualification 4. Public officials shall not use their official authority for the improper advan- cement of their own or their family's personal or financial interest. They shall not engage in any transaction, acquire any position or function or have any financial, commercial or other comparable interest that is incompatible with their office, functions and duties or the discharge thereof. 5. Public officials, to the extent required by their position, shall, in accordance with laws or administrative policies, declare business, commercial and financial interests or activities undertaken for financial gain that may raise a possible conflict of interest. In situations of possible or perceived conflict of interest between the duties and private interests of public officials, they shall comply with the measures established to reduce or eliminate such conflict of interest.

6. Public officials shall at no time improperly use public moneys, property,

services or information that is acquired in the performance of, or as a result of, their official duties for activities not related to their official work.

7. Public officials shall comply with measures established by law or by admi-

nistrative policies in order that after leaving their official positions they will not take improper advantage of their previous office. III. Disclosure of assets 8. Public officials shall, in accord with their position and as permitted or requi- red by law and administrative policies, comply with requirements to declare or to disclose personal assets and liabilities, as well as, if possible, those of their spouses and/or dependants.

IV. Acceptance of gifts or other favours 9. Public officials shall not solicit or receive directly or indirectly any gift or other favour that may influence the exercise of their functions, the perfor- mance of their duties or their judgement. V. Confidential information 10. Matters of a confidential nature in the possession of public officials shall be kept confidential unless national legislation, the performance of duty or the needs of justice strictly require otherwise. Such restrictions shall also apply after separation from service. VI. Political activity 11. The political or other activity of public officials outside the scope of their office shall, in accordance with laws and administrative policies, not be such as to impair public confidence in the impartial performance of their func- tions and duties. Quelle: Annex der UN General Assembly Resolution «Action against Corruption» Dokument UN A/RES/51/59, 28 January 1997

Durchführung der Untersuchung Projektleiter: D. Janett, Dipl. Soz., Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle Sekretariat: H. Heinis, Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle

Die PVK dankt allen konsultierten Experten/innen für die Teilnahme an der Untersuchung und allen Gesprächspartner/innen, die für Interviews zur Ver- fügung gestanden haben. Ein besonderer Dank geht an die VKB für ihre kom- petente Projektberatung.

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