Audit di gestione dell'Ufficio federale dell'ambiente. Rapporto del Controllo parlamentare dell'amministrazione alla Commissione della gestione del Consiglio nazionale

Audit di gestione dell’Ufficio federale dell’ambiente Rapporto del Controllo parlamentare dell’amministrazione alla Commissione della gestione del Consiglio nazionale

del 28 gennaio 2010

2011-0374 2241

In breve

Il presente audit di gestione fornisce una valutazione sommaria della direzione politica e operativa dell’Ufficio federale dell’ambiente (UFAM). È stato svolto dal Controllo parlamentare dell’amministrazione su incarico della Commissione della gestione del Consiglio nazionale. L’obiettivo è sapere se gli strumenti utilizzati per la gestione politica e operativa dell’UFAM permettono all’Ufficio di adempiere i suoi compiti. Per rispondere alla domanda, abbiamo ricostruito il ciclo di gestione interno dell’UFAM e l’abbiamo valutato sulla base di uno schema standardizzato. Inoltre abbiamo esaminato il collegamento con la gestione di livello superiore, valutando il Consiglio federale e il Dipartimento congiuntamente. I dati (colloqui e visite sul posto, sondaggi standar- dizzati e per telefono, analisi di documenti) sono stati rilevati tra giugno e ot- tobre 2009. Complessivamente, la gestione dell’UFAM funziona. La direzione definisce le priori- tà e ne controlla l’applicazione. Gli strumenti di gestione sono esemplari: collegano tra loro compiti e risorse e permettono una gestione integrata. Attualmente l’UFAM si orienta in primo luogo verso una gestione basata sulle attività. Una gestione impostata sui risultati non è ancora possibile dato che gli obiettivi non sono chiara- mente definiti. Potenziali d’ottimizzazione sussistono sotto diversi aspetti, in partico- lare nell’attuazione tecnica. Gli strumenti continuano a non essere ben accettati né utilizzati dai livelli dirigenziali inferiori. Nuove semplificazioni e un’utilizzazione più ampia delle informazioni permetterebbero di migliorare ulteriormente il rapporto costi/utilità. I partner e i gruppi target dell’UFAM sono in ampia parte soddisfatti delle presta- zioni dell’Ufficio. I collaboratori sono considerati competenti e cortesi. L’UFAM cura sistematicamente le relazioni. Negli ultimi anni, le relazioni con le autorità federali, cantonali e intercantonali sono migliorate. Le organizzazioni d’interesse giudicano variamente le relazioni con l’UFAM. Secondo molti intervistati esterni e interni, l’UFAM cerca un sostegno politico per i suoi obiettivi mediante il coinvol- gimento mirato di partner esterni. Rispetto al resto dell’Amministrazione federale, i collaboratori dell’UFAM sono particolarmente soddisfatti del loro lavoro e mostrano un grande impegno ideologico

per le questioni ecologiche. Tuttavia, la strategia della direzione dell’Ufficio che consiste nell’allontanarsi dall’obiettivo unico della protezione dell’ambiente verso una politica delle risorse che tenga anche conto di aspetti economici e sociali non è appli- cata da tutti. Inoltre, obiettivi contrastanti nelle basi legali rendono difficile la defini- zione di una strategia comune. Gli strumenti di gestione formalizzati del Consiglio federale e del Dipartimento sono limitati, pochi i vincoli e rari i controlli sistematici. La gestione è prevalentemente reattiva, ma le competenze in materia di vigilanza chiaramente definite presso la segreteria generale dovrebbero garantire un certo controllo.

In breve 2242 Elenco delle abbreviazioni 2244

1 Introduzione 2245

1.1 Mandato 2245

1.2 Metodo di lavoro 2245

1.2.1 Il modello d’analisi 2246

1.2.2 Base dei dati 2249

1.3 L’UFAM – un breve ritratto 2250

2 Gli strumenti di gestione 2251

2.1 Gli strumenti di gestione del Consiglio federale/DATEC 2251

2.2 Gli strumenti di gestione dell’UFAM 2253

3 Analisi e valutazione 2256

3.1 Pianificazione del Consiglio federale/DATEC 2256

3.2 Pianificazione dell’UFAM 2257

3.3 Realizzazione da parte dell’UFAM 2259

3.4 Controllo da parte dell’UFAM 2260

3.5 Controllo del Consiglio federale/DATEC 2261

3.6 Risultati della gestione 2263

3.6.1 Partner e gruppi target dell’UFAM 2263

3.6.2 I collaboratori dell’UFAM 2264

4 Valutazione globale 2265

Elenco dei documenti utilizzati 2268 Elenco delle persone intervistate 2275

Allegati:

1 Organigramma dell’Ufficio federale dell’ambiente 2277

2 Modelli di valutazione 2278

3 Strumenti di gestione 2281

4 Analisi e valutazione standardizzate secondo determinati criteri 2287

Colofone 2299

Elenco delle abbreviazioni

AFF Amministrazione federale delle finanze ARE Ufficio federale dello sviluppo territoriale ASSN Accademia svizzera di scienze naturali CaF Cancelleria federale CDF Controllo federale delle finanze CdG-N Commissione della gestione del Consiglio nazionale CF Consiglio federale CO2 Biossido di carbonio CPA Controllo parlamentare dell’amministrazione DATEC Dipartimento federale dell’ambiente, dei trasporti, dell’energia e delle comunicazioni DFE Dipartimento federale dell’economia DFI Dipartimento federale dell’interno EIA Esame dell’impatto sull’ambiente NPC Nuova impostazione della perequazione finanziaria e della riparti- zione dei compiti tra Confederazione e Cantoni Org-DATEC Ordinanza sull’organizzazione del DATEC PGC Processo di gestione chiave RNI Radiazioni non ionizzanti RS Raccolta sistematica del diritto federale SG Segreteria generale UFAC Ufficio federale dell’aviazione civile UFAG Ufficio federale dell’agricoltura UFAEG Ufficio federale delle acque e della geologia UFAFP Ufficio federale dell’ambiente, delle foreste e del paesaggio UFAM Ufficio federale dell’ambiente UFPER Ufficio federale del personale UFSP Ufficio federale della sanità pubblica UFT Ufficio federale dei trasporti UST Ufficio federale di statistica USTRA Ufficio federale delle strade

Rapporto

1 Introduzione

Il presente rapporto illustra i risultati dell’audit di gestione dell’Ufficio federale dell’ambiente (UFAM). Dapprima vengono presentati il mandato e il metodo di lavoro del Controllo parlamentare dell’amministrazione (CPA) come pure l’UFAM. Il capitolo 2 descrive l’oggetto dell’analisi: gli strumenti di gestione utilizzati per la direzione e la gestione dell’UFAM. Le principali conclusioni dell’analisi e della valutazione di questi strumenti e i risultati della gestione sono presentati al capi- tolo 3 che si basa su un’analisi sistematica riportata all’allegato 4. Infine, il capi- tolo 4 propone una valutazione globale.

1.1 Mandato

Il 29 gennaio 2009, le commissioni della gestione delle Camere federali hanno deciso di realizzare un audit di gestione dell’Ufficio federale dell’ambiente (UFAM). La Commissione della gestione del Consiglio nazionale (CdG-N) ha affidato questa indagine al CPA. Un audit di gestione permette di analizzare un’organizzazione procedendo ad una valutazione sommaria della direzione politica e della gestione operativa di un’unità amministrativa. Dopo i due audit di gestione relativi rispettivamente all’Ufficio federale dello sport1 e all’Ufficio federale di veterinaria2 e in vista della sua terza applicazione, lo strumento è stato ulteriormente standardizzato e focalizzato sulla gestione dei contenuti allo scopo di differenziarlo chiaramente dagli strumenti di altri organi di vigilanza della Confederazione.

1.2 Metodo di lavoro

L’obiettivo dell’audit di gestione è di dare una visione d’insieme dei punti di forza e degli eventuali punti deboli della gestione di un’unità amministrativa della Confede- razione, in genere di un ufficio federale. L’analisi si sofferma anche sul collega- mento tra l’unità da una parte e il relativo Dipartimento e il Consiglio federale dall’altra.

1 Audit di gestione relativo all’Ufficio federale dello sport. allegato al progetto pilota «Audit di gestione DFAE/DDPS» realizzato dal Controllo parlamentare dell’Amministrazione del 18 giugno 2007, FF 2008 3773. 2 Audit di gestione relativo all’Ufficio federale di veterinaria. Rapporto del Controllo parlamentare dell’Amministrazione alla Commissione della gestione del Consiglio degli Stati del 9 marzo 2009, FF 2009 5923.

1.2.1 Il modello d’analisi

La domanda principale nel quadro di un audit di gestione è:

Gli strumenti destinati alla gestione politica e operativa di un’unità amministrativa sono concepiti in modo da permettere a questa unità di adempiere ai suoi compiti? Per rispondere alla domanda, abbiamo ricostruito il ciclo di gestione e le sue tre funzioni: la pianificazione, la realizzazione e il controllo. La gestione interna dell’unità amministrativa, oggetto dell’audit, è al centro del nostro esame che si occupa anche dell’interfaccia con il livello superiore, considerando il Consiglio federale e il Dipartimento un unico livello di gestione. Ne risulta un ciclo di gestione a due livelli (cfr. il grafico 1). Grafico 1 Schema del ciclo di gestione

Pianificazione Controllo

Pianificazione Controllo Unità amministrativa Unità amministrativa

Realizzazione Unità amministrativa

Fonte: CPA 2009

L’audit è un’analisi di media portata; è meno approfondito ma più vasto di una valutazione. L’accento è messo in primo luogo sulla gestione dei contenuti (realiz- zazione dei compiti) e non sulla gestione delle risorse. Tuttavia occorre esaminare se gli strumenti di gestione dei contenuti sono coordinati con le informazioni relative alle risorse nel senso di una gestione integrata. Per strumenti di gestione, si intendono strumenti formalizzati (cioè esistenti in versione cartacea o elettronica) che consentono l’esercizio delle funzioni di gestione e previsti per una applicazione ripetuta. Di conseguenza, le discussioni informali svolte durante una pausa non sono considerate uno strumento di gestione, diversa- mente dalle riunioni con redazione di verbale. Il criterio dell’applicazione ripetuta esclude dall’analisi strumenti di sostegno di un processo decisionale ad hoc. Gli strumenti formalizzati forniscono regolarmente determinate informazioni di base; sono la premessa per un sistematico orientamento agli obiettivi da parte dell’unità amministrativa (definizione degli obiettivi, applicazione sistematica, controllo della loro realizzazione e adeguamento). Tuttavia può capitare che, in una determinata situazione, informazioni ottenute tramite altri canali (informali) si rivelino ancora più importanti. La gestione situazionale è considerata come un complemento alla gestione formale, ma non può essere oggetto di un’analisi siste- matica nel quadro di un audit di gestione.

L’analisi e la valutazione seguono uno schema standardizzato3. Tutti gli strumenti sono valutati in funzione della concezione, dell’applicazione e dell’utilizzazione, tre aspetti valutati a loro volta secondo due criteri. La tabella 1 descrive lo schema di valutazione. Per la raccolta dei dati empirici, i criteri sono stati precisati mediante indicatori. Questi figurano nell’allegato 2.

Tabella 1 Schema di valutazione degli strumenti

Aspetto Definizione dell’aspetto Criterio Definizione del rispetto del criterio

Concezione La concezione si riferisce Fondato Il contenuto dello strumento e il allo strumento, «al modo processo della sua applicazione in cui è pianificato» sono chiaramente definiti, il che (p. es. istruzioni in permette un’applicazione ripetuta. materia di pianificazione Lo strumento integra le cono- o rapporto). scenze disponibili. La concezione è spesso assicurata da servizi di Integrato Lo strumento è connesso ad altri controlling dell’ammini- strumenti di gestione e dunque strazione parte integrante di un sistema. È coordinato con le informazioni sulle risorse (p. es. obiettivi connessi a indicazioni sulle risorse umane e finanziarie disponibili).

Applicazione Per applicazione si Sistematico Lo strumento è applicato in tutti gli intende il ricorso allo ambiti per i quali è stato previsto strumento previsto conformemente alle istruzioni. (p. es. redazione di Fornisce informazioni coerenti. rapporti, messa a disposi- zione di documenti di Amichevole Lo strumento è di facile uso e la pianificazione). sua applicazione flessibile. Secon- A seconda dello strumen- do le persone che lo applicano, la to, l’applicazione avviene mole di lavoro necessaria per a livello di collaboratori o procurarsi le informazioni è di quadri dirigenti. accettabile.

Utilizzazione Gli strumenti di gestione Utile Lo strumento fornisce informazio- devono fornire informa- ni messe a disposizione per tempo zioni che serviranno da e preparate in modo che gli utiliz- base a decisioni di caratte- zatori possano farvi ricorso. Il re vincolante. A tal fine, è rapporto costi/utilità è positivo: il necessario prendere nota valore informativo dello strumento di queste informazioni e è superiore all’onere per la raccolta discuterne. Gli utilizzatori e il trattamento delle informazioni. sono soprattutto i quadri dirigenti dei differenti Importante Lo strumento fornisce informazio- livelli. ni di cui gli utilizzatori prendono nota e che portano a decisioni di gestione di carattere vincolante.

3 Lo schema di valutazione è stato elaborato sulla base di modelli esistenti. Si ispira alla logica «RADAR» del modello EFQM (cfr. Fondazione Europea per la gestione della Qualità, 2003, Modello di eccellenza EFQM. Versione per il settore pubblico e le istituzi- oni sociali, Bruxelles).

La gestione non è fine a se stessa, ma permette all’unità amministrativa di rag- giungere buoni risultati e di adempiere ai suoi compiti. Comunque, nel quadro di un audit di gestione non è possibile analizzare in dettaglio i risultati dell’unità esamina- ta. L’audit di gestione non consente la valutazione della realizzazione del mandato legale nei differenti ambiti. L’obiettivo è piuttosto la valutazione globale della realizzazione dei compiti da parte dell’unità amministrativa sulla base di processi politici e operativi. Viene comunque effettuata una valutazione sommaria dei risulta- ti della gestione, sia dal punto di vista dei collaboratori, sia dal punto di vista esterno dei partner e dei gruppi target. L’analisi e la valutazione avvengono secondo uno schema standardizzato di criteri (cfr. la tabella 2). Gli indicatori relativi ai criteri sono presentati all’allegato 2.

Tabella 2 Schema di valutazione dei risultati

Aspetto Definizione dell’aspetto Criterio Definizione del rispetto del criterio

Partner/ Per partner si intendono Qualità dei I processi dell’unità amministrati- gruppi target gli attori che partecipano processi va sono considerati dall’esterno alla applicazione di come ben comprensibili. Gli misure prese dall’unità interlocutori possono essere amministrativa oggetto raggiunti in un termine ragionevo- dell’audit (p. es. Cantoni, le, sono gentili, competenti e mandatari). coinvolgono adeguatamente i Per gruppi target si partner e i gruppi target. intendono gli attori a cui l’unità amministrativa Qualità delle L’unità amministrativa agisce per impone obblighi per il prestazioni rispondere ad un’esigenza. Forni- tramite della sua politica sce le prestazioni convenute nei (p. es. settori economici) termini stabiliti e con affidabilità. o che devono beneficiare delle sue misure (p. es. le Clima di Le relazioni con i partner e i organizzazioni ambientali cooperazione gruppi target sono chiare. Non vi quali difensori sono doppioni né conflitti concer- dell’ambiente). nenti le competenze. I partner sono soddisfatti della collaborazione e dei risultati.

Immagine L’unità amministrativa gode di una buona reputazione. La comunica- zione con l’esterno è considerata aperta e appropriata.

Collaboratori Per collaboratori si Soddisfa- Il grado di soddisfazione è elevato. intendono le persone zione Le condizioni e l’ambiente di lavoro assunte a tempo indeter- sono considerati come positivi. Il minato e le persone a cui tasso di fluttuazione del personale e sono stati affidati mandati l’assenteismo sono deboli. e che dispongono di un posto di lavoro presso Motivazione I collaboratori apprezzano il proprio l’unità. lavoro. Dispongono di un margine di manovra, di opportunità di partecipazione, sono riconosciuti e hanno prospettive di sviluppo.

Pari oppor- Le relative indicazioni del tunità tra Consiglio federale sono rispettate. sessi e lingue

1.2.2 Base dei dati

L’audit di gestione UFAM si basa su molte fonti. Tra giugno e ottobre 2009, sono stati raccolti i dati seguenti: – Colloquio d’informazione e di analisi dei risultati con la direzione: in un primo colloquio con il direttore dell’Ufficio e un altro membro della dire- zione è stato chiarito il processo dell’audit e valutato il sistema di gestione dal punto di vista della direzione. In un secondo colloquio dopo il rileva- mento dei dati i risultati sono stati discussi con un membro della direzione. – Colloqui preliminari: brevi colloqui informali con cinque persone in con- tatto con l’UFAM per scegliere gli ambiti da esaminare più dettagliatamente. Per poter svolgere i colloqui il più apertamente possibile è stato garantito l’anonimato. – Colloqui con quadri dirigenti: colloqui individuali in parte standardizzati sono stati svolti con un membro della segreteria generale del Dipartimento e con 14 persone dell’UFAM, soprattutto capidivisione o capisezione dei quat- tro pilastri principali (cfr. organigramma all’allegato 1)4. I colloqui hanno permesso di ricostituire il ciclo di gestione. – Controlli sul posto: visite effettuate senza preavviso presso sei collaboratori dell’UFAM per verificare l’applicazione pratica degli strumenti di gestione nel lavoro quotidiano. – Sondaggio standardizzato: i risultati del sondaggio del personale della Con- federazione sono stati valutati in base agli aspetti pertinenti (in particolare la soddisfazione e la motivazione dei collaboratori, cfr. tabella 2). Inoltre, il CPA ha realizzato presso tutti i collaboratori un breve sondaggio elettronico sull’applicazione e sull’utilizzazione degli strumenti di gestione (tasso di ri- sposta: 61 %). – Colloqui con partner e gruppi target: 12 colloqui sono stati effettuati per telefono con rappresentanti dei Cantoni, di servizi federali, di federazioni e di organizzazioni non governative. – Documenti: sono stati consultati oltre 200 documenti, di cui quasi la metà è stata oggetto di un’analisi sistematica. In particolare documenti del Diparti- mento e del Consiglio federale (programma di legislatura e obiettivi annuali del Consiglio federale/del Dipartimento, istruzioni del Dipartimento ecc.), rapporti di gestione, di controlling, sullo stato di avanzamento dell’attività dell’UFAM (cfr. capitolo 2.2), sul budget e studi esterni concernenti

l’UFAM (p. es. studi del Controllo federale delle finanze e valutazioni). I documenti consultati e le persone intervistate (eccetto quelle che hanno partecipato ai colloqui preliminari) sono elencate alla fine del rapporto. Tutti i dati sono stati registrati in una banca dati e codificati. La valutazione è stata fatta in due tappe: prima si è proceduto ad una valutazione a livello di indicatori, quindi i risultati sono stati sintetizzati a livello di criteri (cfr. allegato 4).

4 Due persone sono state intervistate nell’ambito di un solo colloquio. Fra le persone intervistate: il responsabile del sistema di gestione dell’UFAM (responsabile del porta- foglio, cfr. cap. 2.2) e la responsabile della qualità.

Tra il 2 dicembre 2009 e il 6 gennaio 2010, il Dipartimento dell’ambiente, dei trasporti, dell’energia e delle comunicazioni (DATEC) e l’UFAM hanno potuto esprimersi su un progetto del presente rapporto per correggere eventuali errori.

1.3 L’UFAM – un breve ritratto

L’UFAM è nato nel 2006 dalla fusione dell’Ufficio federale dell’ambiente, delle foreste e del paesaggio (UFAFP) e di una grande parte dell’Ufficio federale delle acque e della geologia (UFAEG). I compiti dell’UFAM sono definiti come segue nell’articolo 12 dell’ordinanza sull’organizzazione del DATEC5: «1 L’Ufficio federale dell’ambiente (UFAM) è l’autorità competente in materia di ambiente.

2 Conformemente al suo mandato politico, esso persegue in particolare i seguenti

obiettivi: a. garantire la conservazione a lungo termine e l’utilizzazione sostenibile delle risorse naturali (suolo, acqua, foreste, aria, clima, diversità biologica e pae- saggistica) ed eliminare i danni loro arrecati; b. assicurare la protezione delle persone dall’inquinamento eccessivo (provo- cato segnatamente dal rumore, dalle sostanze e dagli organismi nocivi, dalle radiazioni non ionizzanti, dai rifiuti, dai siti contaminati e dagli incidenti ri- levanti); c. assicurare la protezione delle persone e di beni importanti da pericoli idrolo- gici e geologici (in particolare piene, terremoti, valanghe, scoscendimenti, erosioni e caduta di pietre).

3 Per conseguire tali obiettivi, l’UFAM svolge le seguenti funzioni:

a. prepara e applica le decisioni per una politica coerente orientata alla gestione sostenibile delle risorse naturali […]; b. quale base per la gestione delle risorse esegue un monitoraggio ambientale, informando sullo stato dell’ambiente e sulle possibilità di utilizzare le risorse naturali in modo equilibrato e di tutelarle.» L’Ufficio è competente dell’applicazione di numerose leggi, tra cui quella sulla protezione dell’ambiente che riguarda svariati ambiti. Se ne aggiungono molte specifiche, come la legge sul CO2, la legge sulla pesca, la legge sull’ingegneria genetica, la legge sulla protezione delle acque, la legge sulla caccia, la legge sulla protezione della natura e del paesaggio, la legge sulle foreste e la legge sulla siste- mazione dei corsi d’acqua. La concretizzazione delle leggi rientra nella maggior parte dei casi nelle competenze dei Cantoni. Inoltre, l’UFAM collabora con molti servizi federali. La direzione dell’UFAM comprende cinque persone: il direttore, tre vicedirettori e una vicedirettrice. Ogni membro della direzione dirige un cosiddetto pilastro (cfr. organigramma all’allegato 1), ognuno dei quali prende il nome da un colore (verde, beige, giallo, rosso e blu) e comprende tra due e cinque divisioni composte di tre – cinque sezioni, eccetto il pilastro giallo, formato dalla divisione Diritto e da cinque

5 Org-DATEC del 6 dicembre 1999 (stato: 1o gennaio 2009), RS 172.217.1.

sezioni che costituiscono lo stato maggiore e sono direttamente subordinate alla vicedirettrice competente. Il direttore dell’Ufficio dirige le divisioni Affari interna- zionali e Comunicazione (pilastro blu). Il 1° gennaio 2010 – alla fine della presente inchiesta – ha avuto luogo una riorga- nizzazione parziale. La sezione EIA e ordinamento del territorio è stata trasferita dallo stato maggiore (pilastro giallo) al pilastro rosso, le cui divisioni sono state riorganizzate, eccetto le divisioni Lotta contro il rumore e Protezione dell’aria e RNI. La sezione Clima è diventata una divisione ed è stata integrata nel pilastro beige. Infine, la divisione Economia e osservazione ambientale è stata assegnata al pilastro beige. L’obiettivo era un miglior equilibrio fra i pilastri6. L’UFAM ha chiuso l’esercizio 2008 con un dispendio superiore a 710 milioni di franchi e conseguito introiti per quasi 31 milioni di franchi provenienti principal- mente dalla tassa per il risanamento dei siti contaminati. Per il 2009, è preventivata una spesa di quasi 800 milioni di franchi. Alla fine del 2008 l’UFAM disponeva di 423 posti a tempo pieno ripartiti su 498 collaboratori: 376 posti (440 impiegati) imputati al credito per il personale, 22 posti (27 impiegati) al credito per beni e servizi, 14 posti per persone disabili (20 persone) e 11 posti per persone in forma- zione.

2 Gli strumenti di gestione

Mediante l’audit di gestione si tratta di valutare se gli strumenti di gestione esistenti sono concepiti in modo da permettere all’UFAM di adempiere ai suoi compiti (cfr. cap. 1.2.1). Questi strumenti sono esaminati a due livelli: a livello dell’UFAM e al livello superiore del Consiglio federale e del Dipartimento. L’allegato 3 descrive ciascuno di questi strumenti classificati secondo i due livelli e secondo le tre fun- zioni della gestione (pianificazione, realizzazione e controllo). Nel presente capitolo presentiamo una panoramica degli strumenti al livello superiore del Consiglio fede- rale e del DATEC e a quello dell’UFAM.

2.1 Gli strumenti di gestione

del Consiglio federale/DATEC L’UFAM è diretto dal Consiglio federale e dal DATEC nel quadro del mandato legale (cfr. cap. 1.3). L’ordinanza sull’organizzazione del DATEC, che definisce gli obiettivi e i compiti dell’UFAM (cfr. cap. 1.3), può essere considerata come uno strumento di gestione sul lungo termine. Il regolamento interno del DATEC contiene linee direttrici relative alla gestione. Infatti, una parte è dedicata alla strategia del Dipartimento, elaborata nel 1999 e aggiornata per l’ultima volta nel 2001. Questa strategia definisce linee direttrici per tutto il DATEC e obiettivi per i differenti settori, tra cui quello dell’ambiente, oggi di competenza soprattutto dell’UFAM. In questo contesto vengono già fissati obiettivi strategici per l’UFAM. La «Strategia per uno sviluppo sostenibile» del Consiglio federale definisce linee direttrici sul lungo termine e un piano d’azione quinquennale comprendente misure dell’UFAM.

6 Comunicato Intranet della direzione dell’UFAM del 29 giugno 2009.

Il programma di legislatura è definito per un periodo di quattro anni e viene adottato dal Parlamento. È concretizzato mediante obiettivi annuali del Consiglio federale e dei dipartimenti. Nel rapporto di gestione, il Consiglio federale rende conto ogni anno della realizzazione di questi obiettivi. Il DATEC realizza inoltre in gennaio una pianificazione annuale un poco più det- tagliata e presentata in forma di tabella riassuntiva delle attività degli uffici e delle spese causate al Dipartimento. All’inizio dell’anno seguente, si fa un bilancio pure in forma di tabella, per conoscere il grado di applicazione, da parte degli uffici, della pianificazione annuale. Infine, nel quadro del colloquio annuale di valutazione del collaboratore, il capo del Dipartimento e il direttore dell’UFAM convengono obiettivi che riguardano la definizione delle priorità dell’Ufficio (p. es. rafforzare la prevenzione contro i peri- coli). Secondo il parere della segreteria generale del DATEC sul progetto del presen- te rapporto, gli obiettivi sono proposti dal capo del Dipartimento con l’aiuto della segreteria generale. Nell’ambito del colloquio con il direttore dell’UFAM è valutata anche la realizzazione degli obiettivi convenuti l’anno prima. I rapporti dell’Ufficio e i cosiddetti «incontri bilaterali» che li precedono sono i principali strumenti di gestione formalizzati del Dipartimento per un periodo infe- riore a un anno. Il rapporto dell’Ufficio è una riunione di due ore organizzata una decina di volte all’anno fra i cinque membri della direzione dell’UFAM e la dire- zione del Dipartimento. Vi assistono, oltre al capo del DATEC, il segretario generale e il suo supplente e la persona responsabile dell’UFAM presso lo stato maggiore del capo del Dipartimento. I documenti sono preparati secondo una procedura standar- dizzata. Le decisioni prese durante queste riunioni sono messe a verbale. Tuttavia, non si tiene un elenco sistematico delle pendenze. Prima di ogni rapporto dell’Ufficio, in genere ha luogo un incontro bilaterale tra la direzione dell’UFAM al completo, la segretaria generale supplente e la persona responsabile delle questioni relative all’UFAM presso lo stato maggiore del capo del Dipartimento; la riunione è dedicata prevalentemente al prossimo rapporto e, in misura minore, a questioni attuali.

Il Dipartimento dispone anche di strumenti che servono a coordinare tra loro gli uffici del DATEC. Si tratta di una riunione annuale del Dipartimento, dedicata ogni volta a un argomento preciso, e, tre volte all’anno, di un rapporto del Dipartimento relativo in generale più al coordinamento amministrativo tra gli uffici che al coor- dinamento dei contenuti. Inoltre, la Commissione di coordinamento dei trasporti si riunisce ad intervalli regolari, mentre negli altri ambiti politici sono organizzate riunioni per eliminare divergenze e conflitti d’interessi tra gli uffici del DATEC solo in caso di necessità. Conformemente alla definizione dello strumento di gestione, i contatti non formaliz- zati tra il DATEC e l’UFAM come le chiamate telefoniche, le e-mail e riunioni ad hoc per risolvere questioni specifiche (redazione di una risposta a un intervento parlamentare p. es.) non sono stati inclusi nell’analisi e nella valutazione sistemati- che. Come fanno valere la segreteria generale del DATEC e l’UFAM nella loro presa di posizione su un progetto del presente rapporto, contatti di questo tipo hanno luogo frequentemente, almeno una volta alla settimana, e sono importanti per la gestione politica dell’Ufficio.

Esistono dunque, al livello superiore, differenti obiettivi strategici sul lungo termine. Inoltre, sono definiti obiettivi annuali e la loro realizzazione è oggetto di un control- lo. Eccetto gli strumenti di coordinamento tra gli uffici del DATEC, la gestione formalizzata che copre un periodo inferiore a un anno si limita alla decina di rapporti annuali e agli incontri bilaterali che li precedono.

2.2 Gli strumenti di gestione dell’UFAM

L’UFAM dispone di un sistema di gestione integrato, che collega tra loro le tre funzioni della gestione (pianificazione, realizzazione e controllo) e la gestione dei compiti e delle risorse umane e finanziarie. Questo sistema, chiamato «modello di efficacia», comprende quattro livelli (cfr. tabella 3). Il gruppo di prodotti, il prodotto e l’efficacia corrispondono ai livelli strategici, mentre le attività al livello operativo. Tutti i compiti dell’UFAM devono essere contenuti nel sistema di gestione sotto forma di attività. Tabella 3 Livelli di gestione

Livello Definizione

1. Gruppo – Riproduce i corrispondenti temi.

di prodotti – 4 gruppi di prodotti principali: sicurezza, sanità, diversità naturale, fattori di produzione naturali. – 3 gruppi di prodotti ausiliari: servizi generali, assistenza, direzione. – Ogni vicedirettore/-direttrice è responsabile di un gruppo di prodotti principali.

2. Prodotto – Corrisponde a un obiettivo di «outcome» (cambiamento auspicato

della società o della situazione ambientale). – Di regola, i responsabili dei prodotti sono i capidivisione.

3. Effetto – Corrisponde a un obiettivo di «impatto» (cambiamento auspicato nel

comportamento dei destinatari diretti dell’UFAM).

4. Attività – Descrive un’attività e la corrispondente prestazione (output)

dell’UFAM. – Sono previsti tre tipi di attività:

1. i processi: le attività ricorrenti illimitate nel tempo;

2. i progetti: le attività limitate nel tempo;

3. i piccoli progetti: le attività limitate nel tempo, di portata limitata

(meno di CHF 100 000 o 0,5 persone-anno). – Di regola, i responsabili delle attività sono i capisezione.

Fonte: CPA, secondo UFAM, 2008, manuale eSTRAT (versione 03.09.2008), pag. 3–5

Sul piano tecnico, il sistema di gestione dell’UFAM è riprodotto dal 2007 in una banca di dati chiamata eSTRAT, che è basata sulla gestione interna dei documenti.

Una grande parte del processo di gestione standardizzato, chiamato processo di gestione chiave, funziona tramite eSTRAT7. Il processo di gestione chiave descrive la gestione all’interno del sistema presentato. Il grafico 2 rispecchia il processo su un periodo di un anno. La pianificazione co- mincia sempre in agosto, quando la direzione adotta, nella sua riunione III, l’istru- zione relativa alla pianificazione per l’anno successivo. Questa istruzione disciplina il processo di pianificazione come pure le risorse umane e finanziarie per prodotto. Grafico 2 Il processo di gestione chiave su un periodo di un anno

agosto ottobre Riunione III Rapporti di della direzione controlling / stato Istruzione di avanzamento II pianificazione incl. pianificazione di attività e risorse

giugno novembre Riunione II Settimana di della direzione pianificazione Mandati correttivi Disposizioni e preparazione della per adattamento pianificazione pianificazione

maggio dicembre Rapporti di Riunione IV controlling / stato della direzione avanzamento I Pianificazione approvata

marzo Riunione I della direzione Scambio con i capidivisione

Fonte: CPA, secondo UFAM, Sommario del processo di gestione chiave, 03.09.2008

Prima della fine di ottobre, i responsabili devono presentare per ogni prodotto un rapporto di controlling standardizzato e i responsabili delle attività un rapporto

7 Nel presente rapporto, si distingue tra il concetto di base del sistema e i suoi quattro livelli di gestione, il processo di gestione chiave e l’attuazione tecnica via eSTRAT. Nelle inter- viste, si è spesso usato «eSTRAT» per designare tutte queste nozioni.

sullo stato di avanzamento. Inoltre, in base alle direttive della direzione in materia di pianificazione, devono pianificare le attività per l’anno successivo, comprese le risorse finanziarie e i giorni di lavoro per i prossimi quattro anni. Dopo un esame formale da parte del responsabile del portafoglio, i documenti sono consegnati alla direzione. La settimana di pianificazione della direzione ha luogo alla fine di novembre. Un giorno è dedicato a ogni gruppo di prodotti; i responsabili dei prodotti presentano alla direzione le attività previste. Indicazioni di adeguamenti alla pianificazione concludono la settimana. Nella riunione IV a dicembre, la direzione approva gli adeguamenti alla pianificazione. La riunione I della direzione ha luogo in marzo. La direzione e i capidivisione si incontrano per uno scambio di informazioni e una discussione sui miglioramenti da apportare al processo di gestione chiave. Nel mese di maggio i responsabili dei prodotti e quelli delle attività devono rendere conto dell’applicazione rispettivamente nei rapporti di controlling e in quelli sullo stato di avanzamento delle attività. Nella riunione II in giugno, la direzione prende conoscenza di questi rapporti e, se necessario, li discute con i responsabili. Si fa anche un’idea dello stato di avanzamento dei lavori e dello stato delle risorse medi- ante una serie di altri rapporti (sull’ambiente, indicatori relativi al personale, control- lo delle spese di personale, visione d’insieme dei crediti ecc.). Se del caso, la direzi- one interviene e attribuisce mandati che devono essere realizzati immediatamente. Inoltre emana indicazioni generali per la pianificazione e istituisce un gruppo di lavoro incaricato di prepararla. Come già detto, le domande preparate dal gruppo di lavoro, i rapporti e il progetto delle istruzioni di pianificazione sono discussi e approvati in agosto durante la riunione III della direzione e chiudono pertanto il processo di gestione chiave. Se durante l’anno devono essere apportate modifiche alla pianificazione, i responsa- bili devono compilare una domanda che, secondo il tipo di modifica, deve essere approvata da un membro della direzione o dalla direzione al completo. Le differenti tappe di questo processo non possono sempre essere attribuite chiara- mente a una delle tre funzioni della gestione (pianificazione, realizzazione e con-

trollo). Ad esempio, i rapporti di controlling e i rapporti sullo stato di avanzamento delle attività devono essere pronti in ottobre per fini di controllo. Contemporanea- mente, negli stessi formulari devono essere registrate informazioni relative alla pianificazione. È la ragione per cui la stessa tappa è talvolta valutata sotto molti aspetti nel capitolo seguente (analisi e valutazione). Inoltre, abbiamo esaminato altri strumenti di gestione e il loro nesso con il processo di gestione chiave. Si tratta della gestione interna dei documenti, che permette nel contempo un’archiviazione uniforme, la definizione del trattamento di documenti e la gestione della qualità. Nel 2005, l’UFAFP ha elaborato un manuale di qualità: numerosi processi sono stati rilevati, ma non aggiornati successivamente. Al mo- mento della nostra valutazione, l’UFAM aveva avviato una nuova documentazione dei processi. Differenti riunioni organizzate ad intervalli regolari come le riunioni bisettimanali della direzione, i colloqui bilaterali (almeno due volte al mese) fra i membri della direzione e le direzioni delle divisioni loro subordinate, le riunioni regolari a livello di divisione e i colloqui con i collaboratori (convenzione sugli obiettivi e valutazione

del collaboratore) fanno parte degli strumenti di gestione. Infine, vi sono differenti organi di coordinamento interni e incontri regolari con i partner esterni.

3 Analisi e valutazione

I cinque primi punti di questo capitolo sono dedicati ai risultati dell’analisi e della valutazione degli strumenti di gestione descritti prima. Questa rappresentazione segue le cinque tappe del ciclo di gestione (cfr. grafico 1). L’analisi e la valutazione si basano sullo schema di valutazione presentato alla tabella 1. I risultati dettagliati figurano nell’allegato 4. Nel presente capitolo, ci limitiamo a presentare le principali constatazioni. L’ultimo punto di questo capitolo presenta i risultati della gestione dal punto di vista dei partner e dei gruppi target e da quello dei collaboratori.

3.1 Pianificazione del Consiglio federale/DATEC

La pianificazione del Consiglio federale e del DATEC costituisce la prima tappa del ciclo di gestione. A questo livello, gli obiettivi strategici sul lungo termine sono numerosi, diversamente dagli strumenti di gestione formalizzati concepiti per un termine più breve (cfr. cap. 2.1). Oltre agli obiettivi annuali del Consiglio federale e del Dipartimento, vi sono la pianificazione annuale del DATEC e la convenzione sugli obiettivi annuali tra il capo del Dipartimento e il direttore dell’UFAM. La tabella 4 propone una valutazione degli strumenti esistenti e mostra come questi, benché chiaramente definiti (fondati), non siano sufficientemente collegati tra loro e, soprattutto, non siano collegati ad una corrispondente pianificazione delle risorse (integrati). Globalmente, le pianificazioni a livello di Consiglio federale e DATEC poggiano essenzialmente sui suggerimenti dell’UFAM. Gli obiettivi annuali del Consiglio federale e del Dipartimento e la pianificazione annuale del DATEC riprendono in larga misura le proposte dell’Ufficio. Per quel che concerne la pianificazione annua- le, al momento della discussione tra l’UFAM e il Dipartimento vengono al massimo adattate alcune priorità. Invece, la convenzione sugli obiettivi annuali con il direttore dell’Ufficio è elaborata dal capo del DATEC con il sostegno della segreteria genera- le. Gli strumenti esistenti sono utilizzati sistematicamente e non rappresentano una mole di lavoro troppo importante per l’UFAM. Dato però che questa affermazione si basa solo su alcuni pareri, la valutazione non è completamente affidabile. La precisione con cui vengono preparate le informazioni rende molto utili gli stru- menti di pianificazione. Il principale punto debole risiede nella loro scarsa impor- tanza. Gli obiettivi annuali del Consiglio federale e del DATEC e la pianificazione annuale del DATEC concernono solo una parte irrilevante delle attività dell’UFAM: non influiscono dunque sulla definizione delle priorità e sulla ripartizione delle risorse nel suo complesso. In genere, raggiungere gli obiettivi annuali del Consiglio federale e del DATEC non è compito oneroso: tuttavia è particolarmente sorvegliato dalla direzione (cfr. punto 3.5).

Le pianificazioni del Dipartimento e dell’UFAM non sono sincronizzate: quella del DATEC ha luogo troppo tardi, cioè solo in gennaio, mentre l’UFAM termina la pianificazione in dicembre8. Tabella 4 Valutazione della pianificazione del Consiglio federale/DATEC

Aspetto Concezione Applicazione Utilizzazione

Criterio Fondato Integrato Sistematico Amichevole Utile Importante

Grado di realizzazione    ?   Legenda:  realizzato al 100 %  realizzato al 75 %  realizzato al 50 %  realizzato al 25 %  non realizzato ? La valutazione del grado di realizzazione non è completamente assodata ? ? ? ? Rinuncia alla valutazione per mancanza di dati

Rilevante è anche la strategia del Dipartimento il quale vigila sul rispetto dei principi formulativi. In particolare si accerta che nei progetti le differenti dimensioni dello sviluppo sostenibile (ecologica, economica, sociale) siano indicate e paragonate tra loro. Per quel che concerne gli strumenti di coordinamento del Dipartimento (rendiconti, riunioni, Commissione di coordinamento dei trasporti), nessuna indicazione concreta permette di stabilire se sono importanti per la definizione delle priorità dell’UFAM; a causa della mancanza di informazioni, la loro importanza non può essere giudicata. Invece, la direzione dell’UFAM considera importante il rapporto dell’Ufficio per la definizione delle priorità a breve termine (cfr. punto 3.5). Si constata che gli strumenti di pianificazione formalizzati e le disposizioni contenu- tistiche del Consiglio federale e del DATEC sono poco numerose. Vari intervistati hanno giudicato non invadente la gestione strategica da parte del Dipartimento. Secondo i pareri espressi dalla segreteria generale del DATEC e dall’UFAM su un progetto del presente rapporto, è vero che le proposte relative all’evoluzione della politica ambientale della Svizzera emanano soprattutto dall’UFAM. Dal loro punto di vista, non è un segno di gestione debole del Dipartimento, ma la prova che l’UFAM svolge effettivamente la sua funzione di preparazione dell’azione politica (cfr. punto 1.3), come previsto nella legge.

3.2 Pianificazione dell’UFAM

La pianificazione dell’UFAM nel quadro del processo di gestione chiave (cfr. cap. 2.2) è esemplare nel senso che, basandosi sul modello della gestione integrata, collega strettamente tra loro i compiti e le risorse. Per ogni attività dell’UFAM,

8 Nella presa di posizione su un progetto del presente rapporto, l’Ufficio precisa che formu- la proposte relative alla pianificazione annuale del DATEC basandosi sulla propria piani- ficazione che adegua eventualmente in gennaio, dopo l’adozione della pianificazione del DATEC.

devono essere definiti degli obiettivi in termini di contenuto e pianificate risorse umane e finanziarie. Durante la pianificazione si tiene conto delle conoscenze sullo stato dell’ambiente e sul contesto in cui l’UFAM evolve e si analizza il contesto politico. Ad esempio, si esamina in che modo le proposte vengono accettate dai differenti gruppi di fruitori. La direzione considera questo approccio una componente importante nella prepara- zione della sua azione politica. La maggior parte degli strumenti è definita con precisione, solo la definizione degli obiettivi ai differenti livelli manca di chiarezza. Di conseguenza, nella pratica, gli obiettivi in termini di contenuto spesso non sono specificati e non possono, come previsto, essere misurati mediante indicatori: una gestione basata sull’efficacia si rivela impossibile. Tabella 5 Valutazione della pianificazione dell’UFAM

Aspetto Concezione Applicazione Utilizzazione

Criterio Fondato Integrato Sistematico Amichevole Utile Importante

Grado di realizzazione    ?   Legenda: cfr. tabella 4.

In questi ultimi quattro anni, con l’introduzione del processo di gestione chiave ed eSTRAT quali principali strumenti manageriali, la direzione ha incontrato opposizi- oni interne che spiega con la riduzione del margine di manovra di cui dispongono i livelli di direzione inferiori. I quadri intervistati indicano invece che si è trattato di un problema di comunicazione. Gli strumenti continuano ad essere percepiti come «affare della direzione», cosa di cui quest’ultima è cosciente. I livelli di direzione inferiori utilizzano molto poco le informazioni di gestione, anche perché lo strumen- to non tiene sempre sufficientemente conto delle loro esigenze9. Un’utilizzazione più condivisa sarebbe certamente auspicabile, tenuto conto della considerevole mole di lavoro costituita dalla pianificazione. Le persone intervistate affermano unanimamente che la soluzione informatica per il processo di gestione chiave, eSTRAT, deve essere migliorata: è lenta, non è suffi- cientemente chiara agli utilizzatori occasionali e spesso si blocca. Tuttavia, nel complesso si constata che, grazie al processo di gestione chiave, la ripartizione delle risorse è più trasparente. Per la pianificazione, la direzione definisce scientemente delle priorità in termini di contenuto, per cui lo strumento assume una certa rile- vanza. Per contro, la strategia globale della direzione con la quale si vorrebbe posizionare l’UFAM non come «ufficio della protezione», ma come «ufficio della politica delle risorse», non è riuscita ad affermarsi. I livelli di direzione inferiori e i collaboratori non sanno cosa ciò significhi concretamente. La missione dell’UFAM è definita in

9 Al momento della nostra valutazione, ad esempio, non esisteva nessuno strumento che permettesse di applicare sistematicamente la pianificazione fino a livello di singolo collaboratore. Secondo l’avviso della direzione sul progetto di rapporto del CPA, questa lacuna è stata nel frattempo colmata.

modi molto diversi. Il documento strategico attuale10 non costituisce un punto di riferimento comune. La direzione precisa tuttavia che si stanno facendo sforzi per rafforzare il profilo dell’UFAM. La definizione di una strategia globale è complicata dai conflitti d’interesse che esistono tra differenti settori dell’UFAM, imputabili a obiettivi contrastanti in leggi la cui applicazione spetta all’UFAM. Da questi contrasti consegue anche che l’UFAM non dà di sé un’immagine coerente verso l’esterno.

3.3 Realizzazione da parte dell’UFAM

Presso l’UFAM, la realizzazione è strettamente legata alla pianificazione. Se al momento dell’attuazione devono essere modificati risorse o obiettivi, occorre l’approvazione della direzione. Il processo di approvazione è chiaramente definito e sistematicamente applicato. I livelli di direzione inferiori tendono a considerarlo fastidioso mentre la direzione lo considera importante per sottolineare il carattere vincolante della pianificazione. Sono comunque già previste o attuate semplifica- zioni puntuali. Le riunioni istituzionalizzate a differenti livelli gerarchici (riunioni della direzione, colloqui bilaterali fra i membri della direzione e i capi delle divisioni, riunioni delle divisioni) sono essenziali per la realizzazione. In particolare, i colloqui bilaterali sono considerati uno strumento di gestione importante sia dalla direzione che dai capidivisione intervistati. Tabella 6 Valutazione della realizzazione da parte dell’UFAM

Aspetto Concezione Applicazione Utilizzazione

Criterio Fondato Integrato Sistematico Amichevole Utile Importante

Grado di realizzazione      ? Legenda: cfr. tabella 4.

L’UFAM ha appena cominciato a documentare i processi. Questa attività è pilotata attraverso la gestione della qualità ed effettuata sulla base di modelli uniformi. Il progetto iniziale di coordinarla con le attività legate al sistema di gestione e con la gestione interna di documenti non ha potuto essere realizzato. Inoltre, lo strumento non è benaccetto tanto più che gli sforzi fatti in passato per documentare i processi si sono rivelati poco concludenti. Invece, il trattamento di compiti in corso per il tramite della gestione interna di documenti funziona bene (risposte alle interrogazioni parlamentari, preparazione dei rapporti dell’Ufficio ecc.). L’unità organizzativa responsabile può definire un pro- cesso di trattamento (chi deve eseguire quale compito ed entro quale termine?) che, successivamente, è riprodotto graficamente. Ciò ha permesso di sistematizzare considerevolmente e di rendere molto più trasparenti le tappe concrete di lavoro. La capacità del sistema informatico è tuttavia criticata (p. es. la funzione di ricerca non funziona).

10 UFAM, 2008, La politica ambientale della Confederazione: principi di attuazione e sviluppo.

I processi di lavoro presso l’UFAM sono senza dubbio relativamente complicati. In questo ambito, l’Ufficio ha registrato un risultato nettamente inferiore alla media in occasione del sondaggio presso il personale della Confederazione. Un potenziale di semplificazione esiste eventualmente negli organi interni di coordinamento. Nel quadro dell’analisi abbiamo constatato che vi sono numerosi organi le cui differenze non sono sempre chiare alle persone intervistate, alcune delle quali ne hanno rimesso in discussione l’utilità. La struttura dell’UFAM (organigramma) si rivela nel complesso pertinente. Alcune unità (sezioni, divisioni, pilastri) sono tuttavia troppo importanti e/o hanno un campo tematico talmente vasto che diversi quadri dirigenti non si considerano più in grado di esercitare la loro funzione dalla A alla Z. La direzione ha cercato una soluzione a questi problemi con la riorganizzazione svolta all’inizio del 2010 (cfr. cap. 1.3).

3.4 Controllo da parte dell’UFAM

Nell’ambito del controllo, l’UFAM dispone di due strumenti standardizzati: i rap- porti di controlling semestrali per i prodotti e i rapporti sullo stato di avanzamento delle attività che però non prevedono un confronto sistematico tra lo stato auspicato e lo stato reale di realizzazione degli obiettivi. In particolare, dai rapporti di control- ling non risulta chiaramente se gli obiettivi di prestazione ed efficacia fissati in occasione della pianificazione sono stati raggiunti. Ciò si spiega senza dubbio tra altro con il fatto che, al momento della pianificazione, gli obiettivi non sono definiti chiaramente (cfr. punto 3.2)11. Nei rapporti sullo stato di avanzamento delle attività, gli obiettivi contenutistici non sono esposti con chiarezza. Manca un confronto sistematico tra lo stato auspicato e lo stato reale. Per contro, le risorse umane e finanziarie utilizzate sono direttamente confrontate con quelle pianificate. Le informazioni relative all’utilizzazione delle risorse provengono della registrazione del tempo per singola prestazione e dal cont- rolling finanziario e sono trasferite in modo semiautomatico in eSTRAT. La stesura dei rapporti di controlling e di quelli sullo stato di avanzamento delle attività con l’applicazione informatica eSTRAT pone gli stessi problemi riscontrati nella pianificazione (cfr. punto 3.1): è lenta, manca di chiarezza e spesso in panne.

11 Secondo l’avviso dell’UFAM su un progetto del presente rapporto, dal 2010 si prevede di definire gli obiettivi relativi ai prodotti in schede cui fare riferimento nei rapporti di cont- rolling. Nell’ambito della presente valutazione, non è possibile giudicare se questa misura risolverà il problema della mancanza di chiarezza proprio alla definizione degli obiettivi.

Tabella 7 Valutazione del controllo da parte dell’UFAM

Aspetto Concezione Applicazione Utilizzazione

Criterio Fondato Integrato Sistematico Amichevole Utile Importante

Grado di realizzazione       Legenda: cfr. tabella 4.

Le informazioni contenute nei rapporti di controlling e nei rapporti sullo stato di avanzamento delle attività non sono appositamente preparate per la direzione, la quale riceve ogni volta centinaia di pagine di carta e, per quanto riguarda i rapporti sullo stato di avanzamento delle attività, si limita a trattare le attività nelle quali si sono verificati dei problemi intervenendo con misure di regolazione. I livelli di direzione inferiori percepiscono questi rapporti come un obbligo imposto dalla direzione. Alcuni quadri tuttavia ritengono che i rapporti siano utili perché li obbli- gano a fare il punto ogni semestre. Nel settore della registrazione del tempo di lavoro per ogni prestazione si riscontra- no problemi di applicazione e utilizzazione. Molte persone non procedono alla registrazione in modo continuato ma soltanto alla fine del mese stimando il tempo in modo approssimativo. Lo strumento è poco utilizzato dai capisezione e dai capidivi- sione e non è utilizzato del tutto dai collaboratori. Per la realizzazione dei compiti, i collaboratori non ricevono dai superiori indicazioni chiare in merito alle risorse né sono in grado di indicare in cifre, a partire dai dati della registrazione del tempo per singola prestazione, le risorse che hanno utilizzato. Ciò vale anche per molti quadri. Il software per la registrazione del tempo per singola prestazione è stato spesso criticato per la sua mancanza di praticità. Poiché non dispone sempre delle conoscenze necessarie, per la realizzazione dei suoi compiti legali l’UFAM dipende, in molti ambiti, da persone che pur occupando un posto di lavoro interno lavorano su mandato. Di conseguenza, il controllo fa parte del processo di gestione chiave, ma presenta ancora lacune sia nella programmazione che nell’applicazione e utilizzazione.

3.5 Controllo del Consiglio federale/DATEC

Gli strumenti formalizzati che servono al controllo della realizzazione degli obiettivi da parte del Consiglio federale e del DATEC sono pochi, ma utilizzati sistematica- mente. La base di dati non permette una valutazione della facilità di uso. Tabella 8 Valutazione del controllo del Consiglio federale/DATEC

Aspetto Concezione Applicazione Utilizzazione

Criterio Fondato Integrato Sistematico Amichevole Utile Importante

Grado di realizzazione    ????   Legenda: cfr. tabella 4.

Le competenze di vigilanza sull’UFAM sono chiaramente definite. Un membro della direzione della segreteria generale del DATEC è incaricato di gestire tutte le relazi- oni con l’UFAM. Deve in particolare seguire gli affari dell’UFAM e indicarne i punti importanti al capo del Dipartimento. Anche presso lo stato maggiore del capo del Dipartimento le competenze riguardanti l’UFAM sono chiaramente regolate. Il rapporto dell’Ufficio è uno strumento formalizzato essenziale per la gestione in corso. Si tratta di riunioni di due ore organizzate una decina di volte all’anno fra i responsabili del Dipartimento, capo compreso, e la direzione dell’UFAM (cfr. cap. 2.1). Alcuni punti relativi all’organizzazione di questi rapporti sono definiti nel regolamento interno del DATEC. Le riunioni sono preparate secondo una procedura standardizzata. Gli argomenti sono liberi, cioè i punti all’ordine del giorno non sono fissi. L’UFAM propone un ordine del giorno, completato dal DATEC. Per ogni punto all’ordine del giorno, l’UFAM prepara una breve ricapitolazione della problematica e, se necessario, degli allegati. Il rapporto dell’Ufficio è preparato nel quadro di un incontro bilaterale fra le due persone del DATEC responsabili dell’UFAM e la direzione dell’Ufficio. Questi incontri servono inoltre a discutere di affari di minore importanza, che non saranno oggetto del rapporto dell’Ufficio. Nel quadro dei suoi rapporti, l’UFAM formula al Dipartimento domande e proposte relative ai differenti dossier permettendo in tal modo di giungere a decisioni. La direzione dell’UFAM specifica che la discussione concerne tutti gli affari in corso importanti sul piano politico ed eventuali orientamenti strategici nei differenti ambiti politici. I rapporti vengono verbalizzati, ma da questi atti, analizzati dettaglia- tamente, risulta che i mandati attribuiti non indicano alcun termine e quasi nessuna competenza. Di conseguenza, il carattere vincolante dei mandati e l’importanza dello strumento non sono incontestabili. In occasione del primo rapporto dell’anno, si trae un bilancio dell’applicazione della pianificazione annuale del DATEC e l’UFAM deve spiegare gli scarti tra obiettivi fissati e obiettivi raggiunti. Il modello del DATEC per questo bilancio è chiaro, ma il grado di realizzazione degli obiettivi non è immediatamente desumibile. Il collo-

quio sul bilancio raramente ha conseguenze sulla pianificazione. Durante l’anno, il grado di realizzazione degli obiettivi non è controllato dal Dipartimento; per contro, la direzione dell’UFAM procede ad una verifica sistematica. Il bilancio della pianificazione annuale del DATEC non va di pari passo con i rap- porti di gestione del Consiglio federale. Questi seguono la struttura degli obiettivi annuali del Consiglio federale (volume 1) e dei dipartimenti (volume 2). Il grado di realizzazione degli obiettivi è indicato esplicitamente solo per i dipartimenti e, per quel che riguarda il Consiglio federale, deve essere dedotto dalle relative spiegazio- ni. Molti intervistati ritengono puramente formali i rapporti di gestione. Secondo la direzione dell’UFAM, l’importanza di questo strumento è limitata dal fatto che concerne solo una parte marginale delle attività dell’Ufficio (cfr. punto 3.1), ma la mancata realizzazione di affari annunciati comporta conseguenze quando non è motivata. Anche nel quadro del colloquio di valutazione del direttore dell’Ufficio con il capo del DATEC viene delineato un bilancio: secondo il parere della segreteria generale del DATEC su un progetto del presente rapporto, viene discussa la realizzazione degli obiettivi dell’anno precedente e se ne redige una valutazione. Non sono dispo- nibili informazioni più precise su questo strumento.

Il Dipartimento stende un rapporto finanziario e un rapporto sul personale per ogni ufficio, ma il responsabile di questo compito non è la persona che assicura il monito- raggio dell’ente. I rapporti sulle risorse non fanno parte degli strumenti citati per il controllo della realizzazione degli obiettivi. Tuttavia il Dipartimento ha emanato nel 2009 regole sull’assunzione di nuovi incarichi che richiedono dagli uffici un punto di vista integrato dei compiti e delle risorse. Al momento della nostra indagine, queste regole non erano state ancora applicate all’UFAM. Per riassumere, si constata che dei rari strumenti di pianificazione formalizzati a livello di Consiglio federale e DATEC fanno parte anche quelli per il controllo, applicati sistematicamente. Particolarmente importante è la decina di rapporti annua- li dell’Ufficio, nell’ambito dei quali viene adottata la procedura per gli affari in corso. L’importanza degli strumenti annuali di controllo (rapporti di gestione, bilan- cio della pianificazione annuale del DATEC) è limitata. Eccettuati i due rapporti di gestione, gli strumenti esistenti non sono collegati tra loro e manca un nesso con il controlling dipartimentale delle risorse. Invece, si può qualificare come punto di forza la chiara definizione delle strutture di vigilanza presso il DATEC, che dovreb- bero permettere in larga misura al Dipartimento di avere una panoramica degli affari in corso presso l’UFAM.

3.6 Risultati della gestione

In questo capitolo sono presentati i risultati della gestione dal punto di vista dei partner e dei gruppi target dell’UFAM (punto 3.6.1) e dal punto di vista dei collabo- ratori dell’Ufficio (punto 3.6.2). L’analisi e la valutazione dei risultati della gestione poggiano sullo schema che figura nella tabella 2. Le spiegazioni relative a ogni valutazione figurano all’allegato 4. In questo capitolo sono presentate solo le conc- lusioni principali.

3.6.1 Partner e gruppi target dell’UFAM

I partner e i gruppi target dell’UFAM sono soddisfatti della qualità dei processi dell’Ufficio. Nell’insieme, i collaboratori sono cordiali e gentili, le richieste sono trattate in un termine ragionevole. Unico neo: molti intervistati auspicano una mag- giore presenza telefonica dei collaboratori. Tabella 9 Valutazione dei risultati della gestione presso partner e gruppi target

Criterio Qualità Qualità Clima Immagine dei processi delle prestazioni di cooperazione

Grado di realizzazione   ?  Legenda: cfr. tabella 4.

L’UFAM è considerato un partner affidabile. Complessivamente, le sue prestazioni rispondono ad un bisogno e sono innovatrici. Tuttavia, numerose persone intervi- state sono dell’avviso che l’Ufficio si impegni troppo nell’adempimento di compiti

politici. Come menzionato al punto 3.3, l’UFAM investe molto in analisi politiche: considerandole parte integrante della preparazione della sua azione politica, la direzione dell’Ufficio vi vede un compito importante. Le relazioni tra l’UFAM e le altre autorità, sia a livello federale che a livello inter- cantonale o cantonale, sono migliorate negli ultimi anni e nel complesso sono buone. La direzione dell’Ufficio cura questi contatti. Secondo il parere dei partner, la mag- gior parte dei conflitti d’interesse che ancora sussistono può essere affrontata con pragmatismo. Tuttavia molte persone intervistate esterne all’Ufficio e familiarizzate con l’argomento considerano che, per quel che riguarda la politica climatica, i conflitti tra l’UFAM e l’Ufficio federale dell’energia non siano sempre risolti. Precisano inoltre come manchi una strategia globale del Dipartimento o del Con- siglio federale12. Alcuni rappresentanti di federazioni hanno criticato le relazioni con l’UFAM: sono dell’avviso che talvolta le consultazioni siano svolte pro forma, senza significato concreto e che i criteri di partecipazione manchino di trasparenza. I rappresentanti delle federazioni ma anche altre persone intervistate, alcune delle quali fanno parte dell’Ufficio, rimproverano all’UFAM di coinvolgervi ogni volta le organizzazioni da cui si aspetta un sostegno politico. Alcuni aggiungono che la posizione politica svolge un ruolo anche al momento dell’attribuzione dei mandati, ma non è stato possibile verificare queste affermazioni nel quadro della nostra analisi. Nella presa di posizione su un progetto del presente rapporto, la direzione dell’UFAM respinge categoricamente questo rimprovero e afferma di essere disposta a sottoporsi in qualsiasi momento ad un controllo. L’immagine di cui gode l’UFAM presso i partner e i gruppi target comporta sia aspetti positivi (p. es. ufficio competente che auspica una buona collaborazione; collaboratori molto motivati) che negativi (p. es. istituzione pesante e non coordina- ta). Per gli uni, l’UFAM ha una connotazione ideologica (troppo) forte, per gli altri, è (troppo) pragmatico. Numerose persone intervistate hanno affermato che la direzi- one difende spesso una strategia diversa rispetto ai livelli inferiori e che l’UFAM non dà sempre di sé un’immagine coerente. È dunque in questo ambito che si riflette

l’assenza di una chiara strategia globale (cfr. anche punto 3.2). Nel complesso, tutti sono unanimi nell’affermare che l’UFAM soddisfa i compiti. Secondo la posizione politica delle persone intervistate, l’Ufficio è o troppo o troppo poco attivo.

3.6.2 I collaboratori dell’UFAM

Dal punto di vista dei collaboratori dell’UFAM, la gestione porta a risultati comples- sivamente buoni. Per la valutazione ci basiamo soprattutto sul sondaggio presso il personale della Confederazione secondo il quale i collaboratori dell’UFAM sono particolarmente soddisfatti e ritengono buone le condizioni di lavoro.

12 Nel suo parere su un progetto del presente rapporto, l’UFAM sottolinea che il DATEC esercita le funzioni di istanza decisionale in caso di conflitti d’interesse insolubili tra l’UFAM e l’Ufficio federale dell’energia.

Tabella 10 Valutazione dei risultati della gestione presso i collaboratori

Criterio Soddisfazione Motivazione Pari opportunità

Grado di realizzazione    Legenda: cfr. tabella 4.

L’identificazione dei collaboratori dell’UFAM con il contenuto del loro lavoro è superiore alla media. Questo impegno idealistico è una componente dell’immagine dell’Ufficio (cfr. punto 3.6.1) ed è stato menzionato anche da quadri dell’UFAM. È sentito come un punto di forza, dato che i collaboratori sono molto motivati, ma anche come un punto debole, dato che alcuni collaboratori talvolta sono poco prag- matici. La promozione delle pari opportunità tra donna e uomo, del multilinguismo e del- l’assunzione di persone disabili ottiene voti particolarmente elevati presso l’UFAM. Con il 38 %, la quota delle donne è chiaramente superiore al valore soglia del 30 % definito dal Consiglio federale. La sottorappresentanza delle donne nelle classi di salario più elevate è inferiore alla media. Per quanto riguarda la ripartizione lingu- istica, l’UFAM è molto vicino ai valori ideali stabiliti dal Consiglio federale. Si può dire che l’UFAM è un ufficio esemplare in materia di parità di trattamento.

4 Valutazione globale

Il presente audit di gestione ha comportato una valutazione sistematica degli stru- menti utilizzati per la gestione politica e operativa dell’UFAM. Al centro dell’audit è l’Ufficio stesso; inoltre sono stati presi in considerazione anche i collegamenti con il Consiglio federale e il DATEC. A livello dell’UFAM, si constata prima di tutto che la direzione è dotata di una grande volontà di gestire l’Ufficio. È la ragione per cui negli ultimi quattro anni ha istituito un sistema di gestione sofisticato con un processo nel quadro del quale si riserva ampie competenze decisionali. La sua concezione di base prevede un sistema di gestione che comprende tutto l’Ufficio e il ciclo di gestione (pianificazione, realizzazione e controllo). Inoltre, conformemente al modello della gestione integrata, comprende sia le attività che le risorse. Il sistema funziona bene, ma è perfettibile. Infatti, a causa della mancanza di obiettivi chiari e misurabili e, di conseguenza, a causa della mancanza di controllo sistematico della realizzazione degli obiettivi, questo sistema non permette una gestione basata sull’efficacia. Per di più, la registrazione del tempo per singola prestazione, che serve da base al controlling delle risorse umane, non è svolta siste- maticamente. La direzione utilizza in modo mirato le informazioni che il sistema di gestione le fornisce e definisce le priorità. Grazie al sistema, la ripartizione delle risorse è diven- tata più trasparente. Se constata divergenze, la direzione interviene puntualmente per correggerle. Nel complesso, ha il controllo delle attività dell’UFAM.

Per contro, le informazioni di gestione non sono quasi utilizzate dai livelli subordi- nati, ma percepite in larga misura come un obbligo imposto dalla direzione. Il siste- ma di gestione genera una mole di lavoro considerevole ai capidivisione e ai capise- zione nell’esercizio delle loro funzioni rispettive di responsabili dei prodotti e delle attività. L’applicazione informatica attraverso la quale si svolge la gestione richiede ancora alcuni miglioramenti e non è soddisfacente. Sarebbero certamente auspicabili una riduzione della mole di lavoro con semplificazioni all’applicazione informatica e ai processi e un’utilizzazione più ampia delle informazioni. L’UFAM ha già intrapreso i passi necessari. Vengono inoltre utilizzati anche altri strumenti, in particolare per la realizzazione. Si tratta di riunioni istituzionalizzate, nell’ambito delle quali decide la gerarchia, e della gestione interna di documenti, che gestisce i compiti che devono essere realizzati ogni giorno. Quest’ultima si è globalmente affermata nonostante prestazioni talvolta insufficienti dell’applicazione informatica. Inoltre, l’UFAM ha cominciato a docu- mentare i processi: al momento della nostra valutazione si era ancora agli inizi, ma molti ne criticavano già l’utilità. L’accettazione da parte dei collaboratori e dei quadri, necessaria perché l’applicazione riesca, non è ancora garantita. Dal punto di vista dei partner e dei gruppi target, i risultati della gestione sono soddisfacenti. L’UFAM è sensibile alle esigenze dei clienti e fornisce prestazioni corrispondenti. Cura le relazioni in maniera sistematica: negli ultimi anni, i contatti con i Cantoni, le conferenze intercantonali e altri servizi federali sono migliorati. Tuttavia, la delimitazione con l’Ufficio federale dell’energia è ancora poco chiara e le relazioni con le federazioni correlate sono considerate non trasparenti. Secondo differenti persone intervistate interne ed esterne, l’UFAM cerca di ottenere un ap- poggio politico per la sua azione scegliendo in modo mirato i partenariati. Nel suo esame, il CPA ha constatato che l’Ufficio realizza sistematicamente analisi politiche per esaminare l’accoglienza riservata alle sue proposte dai differenti gruppi di fruito- ri. Secondo il parere della direzione, ciò fa parte del suo compito di preparazione dell’azione politica, fissato nelle basi legali.

L’UFAM ottiene risultati eccellenti presso i collaboratori, che sono molto soddisfatti del loro lavoro e si identificano con il suo contenuto. Questa forte motivazione intrinseca costituisce un punto di forza, ma l’impegno ideologico di numerosi colla- boratori in favore di obiettivi ecologici è anche sentito da quadri e partner come un ostacolo nella ricerca di compromessi. Finora, la strategia della direzione, che con- siste nell’allontanarsi dalla protezione dell’ambiente per tendere verso una politica delle risorse e, dunque, verso un equilibrio tra interessi ecologici, economici e socia- li, non è (ancora) applicata da tutti i collaboratori. Nel complesso i collegamenti con il Consiglio federale e il DATEC sono valutati in modo più critico. Gli strumenti formalizzati di gestione sono limitati. Eccetto i rapporti finanziari e i rapporti sul personale, che non sono legati agli strumenti di gestione dei compiti, il Dipartimento non esige quasi informazioni sistematiche. Nei rapporti dell’Ufficio (riunioni organizzate regolarmente tra i responsabili del Dipar- timento e la direzione dell’Ufficio) devono essere rispettate alcune regole formali, ma sul piano del contenuto lo strumento non impone vincoli. Lo stesso si può dire per gli incontri bilaterali. Per le questioni importanti l’UFAM è tenuto a sottoporre al Dipartimento richieste e proposte che sfociano poi in decisioni. Conformemente ai risultati dell’analisi, l’UFAM rispetta questi obblighi. Una volta prese le decisioni, la filosofia del DATEC è di intromettersi solo in via eccezionale nell’attuazione degli

uffici. Queste regole corrispondono ad un modello reattivo di gestione da parte del Dipartimento. La pianificazione formalizzata a livello di Consiglio federale e DATEC non prevede indicazioni che per pochi settori dell’Ufficio; di conseguenza, è poco importante per la pianificazione dell’UFAM. È significativo il fatto che l’UFAM chiuda la pianifi- cazione annuale in dicembre, mentre il DATEC si occupa della sua solamente in gennaio. In ogni modo, la pianificazione a livello di Consiglio federale e Diparti- mento riprende in larga misura le proposte dell’UFAM. Il Consiglio federale e il Dipartimento fissano raramente priorità strategiche. Dal punto di vista del DATEC e dell’UFAM, questa situazione non è preoccupante, anzi mostra che l’Ufficio svolge bene il suo compito di preparazione dell’azione politica. Nonostante gli strumenti limitati, il Dipartimento esercita un certo controllo sul- l’Ufficio nella misura in cui tutte le relazioni tra i due enti devono passare attraverso la persona incaricata del monitoraggio dell’UFAM presso il DATEC. Questa perso- na ha anche l’esplicito compito di seguire i dossier dell’UFAM e di vigilare che gli affari importanti siano sottoposti al capo del Dipartimento. Ricapitolando, si constata che l’UFAM dispone di strumenti di gestione che, benché perfettibili, funzionano nelle grandi linee e sono utilizzati dalla direzione in modo mirato. Quest’ultima ha l’Ufficio sotto controllo. La mancanza di accettazione e utilizzazione degli strumenti da parte dei livelli inferiori è problematica. L’Ufficio non dispone di un orientamento comune, dato che una parte dei collaboratori non aderisce alla strategia della direzione e che la definizione di una strategia globale è difficile a causa dei conflitti tra obiettivi nelle basi legali. La gestione formalizzata da parte del Dipartimento e del Consiglio federale è limi- tata. Alcuni vincoli sono definiti. La gestione è prevalentemente reattiva ma, grazie a competenze in materia di vigilanza chiaramente definite presso la segreteria genera- le, si può tuttavia pensare che venga esercitato un minimo controllo.

Elenco dei documenti utilizzati

AFF, 2006, Piano finanziario 2008–2010: Conto dei risultati e degli investimenti per unità amministrativa AFF, 2007, Decreto federale 2008: preventivo DATEC AFF, 2008, Decreto federale 2009: preventivo DATEC AFF, 2008, Preventivo volume 2A: DATEC (cifre) AFF, 2008, Preventivo volume 2B: DATEC (motivazioni) AFF, 2008, Piano finanziario 2010–2012: Conto dei risultati e degli investimenti per unità amministrativa AFF, 2009, Conto di Stato volume 2A: DATEC (cifre) AFF, 2009, Conto di Stato volume 2B: DATEC (motivazioni) AFF, 2009, Piano finanziario della legislatura 2009–2011: Conto dei risultati e degli investimenti per unità amministrativa Basler & Hofmann, 2007, Projekt Biosicherheitsausbildung (05.0001): Arbeits- bericht CDF, 2005, Prüfung im Bereich der IT-Governance und Follow-up des BWG-Berichts 2005 CDF, 2006, Abschlussprüfung Staatsrechung 2006, Bundesamt für Umwelt CDF, 2008, Dienststellenrevision und Follow-up BAFU CDF, 2008, Valutazione della tassa d’incentivazione sui composti organici volatili (COV) CDF, 2008, Prüfung im Bereich Sanierung von Altlasten und Follow-up aus früheren Revisionen BAFU CDF, 2009, Elenco dei controlli effettuati dal CDF presso l’UFAM 2007–2009 CDF, 2009, Subventionsprüfung von Einzelprojekten in der Abteilung Gefahren- prävention des BAFU CaF, 2007, Sfide 2007–2011 (documento di base per il programma di legislatura) CaF, 2008, Decreto federale sul programma di legislatura 2007–2011 CaF, 2008, Gli obiettivi del Consiglio federale 2008 CaF, 2008, Gli obiettivi del Consiglio federale 2009, Volume I CaF, 2008, Gli obiettivi del Consiglio federale 2009, Volume II (obiettivi dei dipartimenti) CaF, 2008, Messaggio sul programma di legislatura 2007–2011 CaF, 2008, Obiettivi dei dipartimenti federali e della Cancelleria federale 2008 CaF, 2009, Rapporto di gestione del Consiglio federale 2008, Volume 2 (rapporti di gestione dei dipartimenti) CaF, 2009, Rapporto di gestione del Consiglio federale 2008, Volume I Consiglio federale svizzero, 1999, Ordinanza sull’organizzazione del DATEC (Org DATEC) Consiglio federale svizzero, 2008, Strategia per uno sviluppo sostenibile: linee guida e piano d’azione 2008–2011 CPA, 2003, Effetti dell’inventario federale dei paesaggi, siti e monumenti naturali d’importanza nationale (IFP)

CPA, 2007, Valutazione della gestione des rischi naturali a livello della Confedera- zione DATEC, 1998, Vorbereitung der Antworten für die Fragestunde des Nationalrates DATEC, 1999, Regeln betreffend die Amtsrapporte DATEC, 2001, Strategia del DATEC DATEC, 2001, Verordnung über die personalrechtlichen Zuständigkeiten im UVEK DATEC, 2002, Geschäftsordnung des UVEK (GO-UVEK) DATEC, 2005, Weisungen für die Kreditbewirtschaftung im Personalbereich des UVEK DATEC, 2009, Ausgabenplafonds gemäss Finanzplan 2010–2013 (Beilage 1) DATEC, 2009, Regeln für die Übernahme neuer Aufgaben durch das UVEK DATEC, 2009, Voranschlag 2010, Personalvorschlag 2010 und Finanzplan 2011–2013 – Ausführungsbestimmungen UVEK DFI/DFE/DATEC, 2008, Piano d’azione «nanomateriali sintetici» – Rapporto del Consiglio federale del 9 aprile 2008 econcept, 2009, Wirksamkeitsanalyse der Politik der Abteilung Natur + Landschaft (Entwurf Schlussbericht) Interface/Büro Vatter, 2007, Evaluation der Umweltaussenpolitik der Schweiz UFAFP, 2004, Programma forestale svizzero – Programma d’azione 2004–2015 UFAEG, 2001, Strategia di protezione contro le piene. Direttive UFAM, 2003, Prozess: Bewilligungsverfahren Freisetzungsversuche (FrSV) UFAM, 2006, Scheda 1: Commenti all’organigramma UFAM, 2006, Scheda 2: L’Ufficio federale dell’ambiente (UFAM) in breve UFAM, 2006, Scheda 3: Temi prioritari dell’UFAM per il 2006 UFAM, 2006, Projekt Biosicherheitsausbildung (05.0001): Pflichtenheft UFAM, 2006, Prozesslandkarte (Version 25.01.2006) UFAM, 2006, Total Quality Management (TQM) – Zielsetzungen TQM BAFU UFAM, 2007, Organigramma Divisione Affari internazionali UFAM, 2007, Organigramma Divisione Acque UFAM, 2007, Organigramma Divisione Gestione delle specie UFAM, 2007, Projekt Biosicherheitsausbildung (05.0001): Meilensteinplanung UFAM, 2007, Projekt Biosicherheitsausbildung (05.0001): Vertrag Basler & Hofmann UFAM, 2007, Prozess: CO2-Abgabebefreiung (Verpflichtung) UFAM, 2007, Prozess: Quality Manual Swiss Greenhouse Gas (GHG) Inventory UFAM, 2007, Wirkungsanalyse Umweltbildung (Kurzbericht) UFAM, 2007, Wirkungsmodell nach FLAG mit Schnittstellen zum Führungs- prozessmodell BAFU und NFA UFAM, 2007, Zielvereinbarung und Beurteilung Sektion Grundwasserschutz 2007 UFAM, 2008, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Planungs- und Kernführungsprozess BAFU UFAM, 2008, Beschreibung und Ziele Produkt Holz

UFAM, 2008, Beschreibung und Ziele Produkt Wald

UFAM, 2008, Beurteilungs- und Förderungsgespräch: Sektion Biotechnologie und Stoffflüsse UFAM, 2008, Erfolgslogik der Abteilung Gefahrenprävention BAFU UFAM, 2008, Kernführungsprozess BAFU UFAM, 2008, Kontakte und Analysen (K+A): Zwischenbericht für die Direktions- klausur vom Juni 2008 (Auswertung Hot-Spot-Matrix per 31.06.2008) UFAM, 2008, Koordinationsgruppe Aktivitäten (KgA): Aktivitäten gemäss Führungsprozess BAFU und eSTRAT UFAM, 2008, La politica ambientale della Confederazione: principi di attuazione e sviluppo UFAM, 2008, eSTRAT-Handbuch UFAM, 2008, Mitglieder Koordinationsgruppe Aktivitäten (KgA) UFAM, 2008, Organigramma Divisione Sostanze, suolo, biotecnologia UFAM, 2008, Produkt 1.002 Biosicherheit: Wirkung 1.002.0002 UFAM, 2008, Projekt Informationsnetzwerk Gentechnologie (04.0104): Vereinbarung mit SCNAT UFAM, 2008, Protokoll Direktionsklausur III/2008 UFAM, 2008, Ressourcenpolitik Holz: Strategie, Ziele und Aktionsplan Holz UFAM, 2008, Übersicht über das geltende Umweltrecht (Stand 1.10.2008) UFAM, 2008, Vertrag zwischen dem BAFU und dem Bildungszentrum Wald Lyss betreffend CODOC 2009–2012 UFAM, 2008, Weisung zur Planung 2009 UFAM, 2008, Zielvereinbarung und Beurteilung Sektion Grundlagen und Wald- berufe 2008 UFAM, 2008, Zielvereinbarung und Beurteilung Sektion Grundwasserschutz UFAM, 2009, Amtsrapport 15.05.2009 (UVEK-BAFU): Traktanden, Protokoll, dazugehörige Unterlagen UFAM, 2009, Amtsrapport 16.01.2009 (UVEK-BAFU): Traktanden, Protokoll, dazugehörige Unterlagen UFAM, 2009, Anspruchsgruppen: Bundesrat UFAM, 2009, Auswertung Hot-Spot-Matrix per 31.12.2008 UFAM, 2009, BAFU Personalbestand 2008, Stammpersonal UFAM, 2009, BAFU-Reporting UFAM, 2009, Beurteilungs- und Förderungsgespräch: Sektion Biotechnologie und Stoffflüsse UFAM, 2009, Bilanz 2008 – Übersicht über die wichtigsten Geschäfte des UVEK, Teil BAFU UFAM, 2009, Classical biocontrol in Europe: Projektbegleitdokument (PJ 09.0005) UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.002: Biosicherheit UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.004: Sicherheit im Umgang mit Chemikalien UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.013: Eindämmung und Bewälti- gung Klimawandel UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.028: Krisenbewältigung

UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.037: Störfall UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.038: Erdbebenvorsorge UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 1.039: Präventive Massnahmen bei Naturgefahren (ohne Erdbeben) UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 2.012: Wasserqualität UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 3.014: Erhaltung und Verbesserung der Biodiversität UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 3.053: Standortgerechte Lebens- räume Gewässer UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 4.011: Artennutzung UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 4.020: Nachhaltige Nutzung von Wasser und Gewässern UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 4.029: Holz UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 4.031: Wald UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 5.063: Umweltdaten UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 5.077: Innovation UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 8.070: Departement und Parlament, Kundenbeziehungen UFAM, 2009, Controllingbericht 30.04.2009 – 8.073: Informatik, Logistik und Organisation UFAM, 2009, Direktionssitzung 36, 05.06.2009: Protokoll und Einladung UFAM, 2009, Direktionssitzung 38, 16.06.2009: Protokoll und Einladung UFAM, 2009, Erläuterung Issues-Monitoring für Besuch der PVK (Aktennotiz) UFAM, 2009, Fiche: Pflanzenschutz an der Grenze UFAM, 2009, Frühjahrssession 2009: Bilanz und eingereichte Vorstösse UFAM, 2009, Grafik Kernführungsprozess UFAM, 2009, Inventar Geschäftsprozesse (Beilage 2 zum IKS Leitfaden) UFAM, 2009, Issues-Monitoring 05/09: Pärkepolitik im Fokus wegen Cevio – Schwarze Schwäne als Politthema – Umweltberichterstattung in der Kritik UFAM, 2009, Jahresplanung 2009 – Übersicht über die wichtigsten Geschäfte des UVEK, Teil BAFU UFAM, 2009, Kennzahlen BAFU UFAM, 2009, Kernführungsprozess: grafische Prozessdarstellung und Prozess- beschreibung UFAM, 2009, Kommission für Umwelt, Raumplanung und Energie des National- rates (UREK-N): Resultate der Sitzung vom 30.03.2009 UFAM, 2009, Liste Anzahl Mitarbeiter/innen / Stellen (pro Abteilung und Sektion) UFAM, 2009, Externe Mandate BAFU: Aufstellung UFAM, 2009, Organigramma (stato: 01.03.2009) UFAM, 2009, Organigramma con indicazione dei centri di costi e dei crediti UFAM, 2009, Organigramma Divisione Clima, economia, osservazione ambientale UFAM, 2009, Organigramma Divisione Comunicazione

UFAM, 2009, Organigramma Divisione Foreste UFAM, 2009, Organigramma Divisione Lotta contro i rumori

UFAM, 2009, Organigramma Divisione Prevenzione dei pericoli UFAM, 2009, Organigramma Sezione Finanze e contabilità UFAM, 2009, Organigramma Sezione Informatica, logistica e organizzazione UFAM, 2009, Organigramma Sezione Risorse umane UFAM, 2009, Parlamentarische Kommissionen Planung 2009 UFAM, 2009, Portfolio für Projekte und Prozesse (inkl. Verantwortliche) UFAM, 2009, Programm Frühjahrssession 2009 – BAFU-Geschäfte UFAM, 2009, Projekt Biosicherheitsausbildung (05.0001): Projektskizze UFAM, 2009, Projekt Informationsnetzwerk Gentechnologie (04.0104): Vertrag mit SCNAT UFAM, 2009, Protokoll der bilateralen Sitzung Nr. 10 Abteilung Stoffe, Boden, Biotechnologie UFAM, 2009, Protokoll der bilateralen Sitzung Nr. 11 Abteilung Stoffe, Boden, Biotechnologie UFAM, 2009, Protokoll der bilateralen Sitzung Nr. 13 Abteilung Klima, Ökonomie und Umweltbeobachtung UFAM, 2009, Protokoll Direktionsklausur III/2009 UFAM, 2009, Prozess: Benutzer unterstützen (Sektion Informatik, Logistik und Organisation) UFAM, 2009, Prozess: Budget erarbeiten (Sektion Finanzen und Controlling) UFAM, 2009, Prozess: Finanzplanung und Budgetierung (Sektion Finanzen und Controlling) UFAM, 2009, Prozess: Freisetzungsversuche mit gentechnisch veränderten Organismen (GVO) nach Freisetzungsverordnung (FSV) UFAM, 2009, Prozess: Genehmigungsverfahren eSTRAT-Aktivitäten UFAM, 2009, Prozess: Gewährung von Zugang zu Dokumenten nach BGÖ UFAM, 2009, Prozess: Internes Audit UFAM, 2009, Prozess: Personalgewinnung (Sektion Human Resources) UFAM, 2009, Prozess: Pollutant Release and Transfer Register (Entwurf) UFAM, 2009, Prozess: Stellungnahme zu Rodungsgesuchen UFAM, 2009, Prozess: Subventionsgesuche Natur- und Landschaftsschutz (N+L) UFAM, 2009, Prozesslandkarte (gültig ab September 2009) UFAM, 2009, Rechtskommission des Nationalrats (RK-N): Resultate der Sitzung vom 23.04.2009 UFAM, 2009, Riorganizzazione interna: maggior equilibrio (comunicato stampa e comunicazione interna) UFAM, 2009, Reporting Finanzen (Aktivitäten nach Abteilungen, Januar–April 2009) UFAM, 2009, Reporting Personalmanagement Berichtsjahr 2008 UFAM, 2009, Ressourcenplanung (nach Produkten) UFAM, 2009, Ressourcenplanung (nach Produktgruppen) UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Abschluss UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Anlagen, 2009,

Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Einkauf Informationstechnik (IT)

UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Einkauf ohne LV UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Finanzplanung und Budgetierung UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Kreditwesen UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Personal UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Spesenmanagement UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Subventionen (30.11.2008) UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Subventionen (August 2009) UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Subventionen NFA UFAM, 2009, Risiko-/Kontrollmatrix Geschäftsprozesse: Verkauf ohne LV (inkl. Gebühren) UFAM, 2009, Schema Wirkungsmodell UFAM, 2009, Sektion Biotechnologie und Stoffflüsse: Aufgabenverteilung Team «Umwelt» UFAM, 2009, Sektion Biotechnologie und Stoffflüsse: Monatliche Statistik Geschlossenes System UFAM, 2009, Sektion Biotechnologie und Stoffflüsse: Protokoll Sektions- besprechung UFAM, 2009, Statusberichte 30.04.2009 zu Aktivitäten des Produkts 1.002 (Biosicherheit) in Verantwortung der Sektion Biotechnologie und Stoffflüsse UFAM, 2009, Statusberichte 30.04.2009 zu Aktivitäten des Produkts 2.012 (Wasserqualität) in Verantwortung der Sektion Grundwasserschutz UFAM, 2009, Statusberichte 30.04.2009 zu Aktivitäten des Produkts 4.020 (Nachhaltige Nutzung von Wasser und Gewässern) in Verantwortung der Sektion Grundwasserschutz UFAM, 2009, Statusberichte 30.04.2009 zu Aktivitäten des Produkts 4.031 (Nachhaltige Waldbewirtschaftung) in Verantwortung der Sektion Grundlagen und Waldberufe UFAM, 2009, Terminplanung Kontakte (Kontakte und Analysen, Stand 15.06.2009) UFAM, 2009, Treffen BAFU-BFS vom 28.04.2009 UFAM, 2009, Treffen svu-asep mit BAFU vom 23.03.2009 UFAM, 2009, Übersicht Issues BAFU UFAM, 2009, Übersicht: Produktgruppen und Produkte UFAM, 2009, Zielvereinbarung und Beurteilung Sektion Grundlagen/Waldberufe UFAM, Amtsrapport 08.12.2009 (UVEK-BAFU): Protokoll UFAM, ohne Datum, Weisung für das Ausschreibungs- und Vertragswesen des BAFU UFAM/UST, 2009, Environnement Suisse 2009 UFAM/UFSP/Swissmedic, 2008, Prozesshandbuch: Swiss Good Laboratory Practice (GLP) Compliance Monitoring Programme UFPER, 2007, Personalbefragung 2007 in der Bundesverwaltung – Ergebnisbericht BAFU UFPER, 2009, Kennzahlen BAFU

UFPER, 2009, Personalbefragung 2009 in der Bundesverwaltung – Ergebnisbericht BAFU und Anhänge UFPER/DATEC, 2009, Personalbezüge zu Lasten Personalkredite: Vorgaben – Eingaben – Abweichungen (Beilage 2) Parlament, 2008, Amtliches Bulletin: Geschäft 08.007 Legislaturplanung 2007–2011 SCNAT, 2009, Projekt Informationsnetzwerk Gentechnologie (04.0104): Projekt- beschrieb «Untersuchung der Entwicklung in der Bio- und Gentechnologie im öffentlichen Sektor» SG-DATEC, 2006, Weisung über die Aktenführung im GS-UVEK SG-DATEC, 2008, Organigramma Segreteria generale DATEC SG-DATEC, 2009, Jahresplanung 2009: Übersicht über die wichtigen Geschäfte des UVEK TrustMark CFI / Kompetenzzentrum Public Management (KPM), 2007, Evaluationsbericht: Personalbefragung 2007 in der Bundesverwaltung Widmer e al., 2007, Wirkungsanalyse Umweltbildung BAFU (Schlussbericht)

Elenco delle persone intervistate

UFAM e DATEC Aebi, Rudenz Responsabile del portafoglio, sezione Informatica, logistica e organizzazione Baumann, Martin # Collaboratore scientifico, sezione Caccia, fauna selvatica e biodiversità nel bosco Burkhardt, Andrea Capo della sezione Clima Büchel, Martin Capo della sezione Basi e professioni forestali Cornaz, Samuel # Collaboratore scientifico, sezione Protezione delle acque sotterranee Gerber, Basil # Collaboratore scientifico, sezione Biotecnologia e flussi di sostanze Girardin, Pinky # Collaboratrice scientifico, sezione Clima Hartmann, Daniel Capo della sezione Protezione delle acque sotterranee Heiniger, Peter # Collaboratore scientifico, sezione Protezione contro le piene Hofmann, Christine Vicedirettrice Hosbach, Hans Capo della sezione Biotecnologia e flussi di sostanze Karlaganis, Georg Capo della divisione Sostanze, suolo, biotecnologia Lehmann, Daniel Capo della sezione Finanze e contabilità Manser, Rolf Capo della divisione Foreste Marendaz, Evelyne Capo della divisione Gestione delle specie Müller, Stephan Capo della divisione Acque Oberle, Bruno Direttore dell’Ufficio Schrade, André Segretario generale supplente del DATEC, responsabile per l’UFAM Schorta, Susanne Capo della sezione Affari politici Sieker, Annett Specialista della gestione della qualità, sezione Informa- tica, logistica e organizzazione Stadler, Thomas Capo della divisione Clima, economia, osservazione ambientale Walther, Giorgio # Collaboratore scientifico, sezione Politica forestale e conservazione delle foreste Willi, Hans Peter Capo della divisione Prevenzione dei pericoli # Breve colloquio nel quadro di un controllo sul posto.

Partner e gruppi target Böbner, Christoph Vicedirettore dell’Ufficio federale dell’agricoltura sino al 31.07.2009, attualmente responsabile del servizio per l’agricoltura e le foreste presso il Cantone di Lucerna Charrière, Roland Direttore supplente dell’Ufficio federale della sanità pub- blica, unità di direzione per la protezione dei consumatori Fricker, Hans-Peter Direttore del WWF, rappresentante di Alliance- Environnement Ganz, George Presidente della Conferenza svizzera dei direttori dei lavori pubblici, della pianificazione del territorio e dell’ambiente Gerber, Jacques Caposervizio, Ufficio dell’ambiente del Cantone del Giura Hänni, Heinz Responsabile della divisione dell’energia e dell’ambiente, Unione svizzera dei contadini Näf, Urs Responsabile supplente Politica economica, formazione e energia, Economiesuisse Previdoli, Pascal Vicedirettore dell’Ufficio federale dell’energia, divisione Economia Ritz, Christoph Direttore di ProClim Streiff, Hansruedi Direttore del Verband Holzindustrie Schweiz HIS (associa- zione svizzera dell’industria del legname) Suter, Jürg Presidente della Conferenza svizzera dei capi dei servizi e degli uffici di protezione dell’ambiente, responsabile dell’Ufficio per l’acqua, l’energia e l’aria del Cantone di Zurigo Wüest, Otmar Incaricato d’affari, Conferenza svizzera dei direttori cantona- li delle foreste e della Conferenza svizzera degli ispettori cantonali delle foreste

Organigramma dell’Ufficio federale dell’ambiente Allegato 1

Allegato 2

Modelli di valutazione Modello di valutazione degli strumenti di gestione Tabella A2.1

Aspect Critère Indicateur Définition du respect de l’indicateur

Conception Fondement Clarté Le contenu de l’instrument (types d’informations) et le processus d’application sont clairement définis.

Caractère empirique L’instrument tient compte des connaissances existantes sur l’environnement politique, économique, social et technologique.

Intégration Lien avec d’autres L’instrument est relié avec des instruments de la même fonction de pilotage ou de la fonction en instruments amont.

Lien avec les ressources L’instrument est relié avec des informations sur les ressources (finances, personnel, délais).

Application Systématisme Démarche structurée L’instrument est appliqué de façon structurée dans tous les domaines prévus.

Cohérence Les informations relevées par l’instrument sont cohérentes. Les consignes sont respectées.

Convivialité Simplicité d’utilisation Les personnes qui appliquent l’instrument le considèrent somme simple, et la charge de travail que représente la collecte des informations est jugée acceptable.

Développement participatif L’instrument est développé conformément aux besoins et suggestions des utilisateurs.

Utilisation Utilité Préparation Les informations sont préparées en fonction du délai et de l’échelon.

Coût/utilité Le rapport coût/utilité (la valeur informative par rapport à la charge que représente l’acquisition d’informations) est positif aux yeux des utilisateurs.

Importance Considération Examen des informations et leur traitement.

Caractère contraignant Les informations débouchent sur des décisions de pilotage contraignantes, lesquelles sont effective- ment mises en œuvre.

Modello di valutazione dei risultati della gestione Tabella A2.2

Aspect Critère Indicateur Définition du respect de l’indicateur

Partenaires/ Qualité Accessibilité Un contact par téléphone ou par courriel est assuré dans un délai raisonnable. Les interlocuteurs sont groupes cibles du processus connus.

Contacts Les collaborateurs sont cordiaux et prévenants avec les partenaires et les groupes cibles. Ils réagis- sent aux réclamations dans un délai raisonnable. Compétences Les collaborateurs disposent des aptitudes et connaissances spécialisées nécessaires et sont perçus spécialisées comme étant compétents.

Qualité Fiabilité Les prestations promises sont fournies dans les délais et dans les quantités prévues. des prestations Respect des besoins Les prestations de l’unité administrative répondent à un besoin. Les prestations de conseil et de soutien sont demandées.

Innovation Les prestations de l’unité administrative sont adaptées à de nouvelles exigences. Les prestations qui ne sont plus utiles ne sont pas conservées. Climat Clarté des interfaces La délimitation des compétences entre l’unité administrative et ses partenaires et groupes cibles est de coopération claire. Il n’existe pas de doublons. Au quotidien, les relations sont bonnes.

Qualité/transparence Les procédures de sélection et d’association de partenaires externes sont transparentes. Les partenai- de l’association de tiers res et les groupes cibles sont consultés de façon appropriée avant des décisions importantes.

Qualité des résultats La collaboration avec les partenaires et les groupes cibles débouche sur de bons résultats suscepti- bles d’être attestés. Les partenaires et les groupes cibles ont l’intention de poursuivre la collabora- tion voire de la renforcer. Image Mots clés sur l’image Les mots clés cités spontanément par les partenaires et les groupes cibles concernant l’image de l’unité administrative ont des connotations positives. Communication La communication externe et le travail de relations publiques sont équilibrés et adaptés à la cible. Réalisation du mandat Selon les partenaires et les groupes cibles, l’unité administrative remplit son mandat légal dans les domaines qui leur sont connus.

Aspect Critère Indicateur Définition du respect de l’indicateur

Collaborateurs Satisfaction Taux de satisfaction Taux de satisfaction et de résignation, taux de fluctuation, absentéisme.

Climat au travail Cohésion/confiance et collaboration au sein de l’équipe.

Conditions de travail Rémunération, sécurité de l’emploi, charge de travail.

Motivation Identification Identification avec l’unité administrative, engagement.

Contenu du travail Identification avec le conten; possibilité de soumettre ses idées et intérêts.

Marge de manœuvre Prise de responsabilités et autonomie, influence sur des décisions importantes.

Conduite Reconnaissance et soutien par les supérieurs hiérarchiques directs. Communication interne claire par la direction.

Evolution de carrière Possibilités d’évoluer et de gravir des échelons, offre de formation continue.

Participation Association à des processus de changement; taux de réponse lors de sondages du personnel.

Egalité Egalité des chances Réalisation des valeurs cibles du Conseil fédéral pour la répartition des sexes dans les différentes de traitement entre femmes et catégories de salaire. Evaluation par les collaborateurs de la conciliation entre vie professionnelle et hommes vie privée ainsi que des mesures d’encouragement visant l’égalité entre femmes et hommes au sein de l’unité administrative. Plurilinguisme Réalisation des valeurs cibles du Conseil fédéral pour la répartition des langues dans les différentes catégories de salaire. Evaluation par les collaborateurs des mesures d’encouragement du plurilin- guisme au sein de l’unité administrative. Egalité des chances Taux de personnes handicapées employées. Evaluation par les collaborateurs de la disposition de pour les handicapés l’unité administrative à accueillir des personnes handicapées.

Allegato 3

Strumenti di gestione Strumenti di pianificazione del Consiglio federale/DATEC Tabella A3.1

Instrument Description

Lois spécifiques L’OFEV est compétent pour la mise en œuvre de plusieurs lois dont la loi sur la protection de l’environnement, la loi sur la protection de la nature et du paysage, la loi sur la protection des eaux, la loi sur les forêts, la loi sur l’aménagement des cours d’eau, la loi sur le CO2, la loi sur le génie génétique, la loi sur la chasse et la loi sur la pêche. Par ailleurs, il participe à la mise en œuvre d’un grand nombre d’autres lois. Ordonnance sur l’orga- L’art. 1 définit les objectifs et les domaines d’activité du DETEC. nisation du DETEC L’art. 12 définit les objectifs et les fonctions de l’OFEV. Règlement intérieur Il s’agit de plusieurs documents, dont la stratégie du DETEC (voir du DETEC ci-dessous), des instructions relatives au personnel, aux procédures, aux processus et à l’informatique. Stratégie du DETEC Elle définit à plus long terme les objectifs et lignes directrices de (version 2001) l’ensemble du DETEC qui doivent être intégrés dans les program- mes d’activités des offices. Des objectifs sont définis pour les différents domaines du département. Stratégie pour le déve- Elaborée sous la houlette de l’ARE, elle a été adoptée en tant que loppement durable stratégie du Conseil fédéral en la matière. Le rapport définit cinq lignes directrices et un plan d’action pour les années 2008 à 2011. Des objectifs accompagnés d’indicateurs et de mesures sont définis pour les principaux défis. Programme La ligne directrice 4, «Exploiter les ressources dans le respect du de la législature développement durable», plus particulièrement l’objectif 12, 2007–2011 «Exploiter les ressources naturelles en préservant l’environnement», sont primordiaux pour l’OFEV. L’art. 14 formule six mesures pour la mise en œuvre de cet objectif (no 64-69). A l’exception de la mesure no 66, la mise en œuvre est confiée à l’OFEV. Objectifs du Conseil Enumère les objectifs et les mesures prévues pour la mise en œuvre fédéral (versions 2008 et les explique brièvement. et 2009) Pour la mise en œuvre de l’objectif primordial pour l’OFEV, «Exploiter les ressources naturelles en préservant l’environnement» (voir programme de la législature), deux mesures sont exposées. Objectifs des d Les objectifs des départements sont, dans une très large mesure, un épartements (versions récapitulatif des mesures évoquées dans les explications relatives

2008 et 2009) aux objectifs par le Conseil fédéral (sous forme de liste).

Planification annuelle Il s’agit d’un tableau synoptique contenant les dossiers des offices du DETEC (versions classés selon 4 catégories, en fonction de leur importance politique 2008 et 2009) et de la charge de travail qu’ils représentent pour le chef du dépar- tement. La dernière colonne «Etapes» indique ce qui doit être réalisé durant l’année concernée. Convention Les objectifs convenus chaque année entre le chef du DETEC et le d’objectifs avec directeur de l’office dans le cadre de l’entretien d’évaluation du le directeur de l’office collaborateur comprennent des priorités pour l’ensemble de l’office. Selon l’avis exprimé par le SG-DETEC sur une ébauche du présent rapport, les objectifs sont proposés par le chef du département avec l’aide du SG-DETEC.

Instrument Description

(Compte rendu Rencontre organisée trois fois par an entre les directeurs des offices du département) du DETEC, le chef du département et la direction du secrétariat général. Les sujets évoqués concernent tous les offices (nouvelles instructions du DETEC relatives aux compétences en matière de droit du personnel, p. ex.) (Réunion Séance de deux jours organisée une fois par an et consacrée à un du département) sujet qui concerne plusieurs offices (financement de grands projets d’infrastructure p. ex.) Les directions des offices du DETEC et la direction du département, y compris le chef, y participent. (Commission de coordi- Rencontre organisée trois fois par an entre le secrétaire général et les nation des transports) offices du DETEC investis dans la politique des transports (OFROU, OFT, OFAC, OFEV, ARE) à des fins de coordination de leurs activités. Dans d’autres domaines politiques, des séances d’élimination des divergences n’ont pas lieu régulièrement à l’échelon du département mais en cas de besoin.

Strumenti di pianificazione dell’UFAM Tabella A3.2

Instrument Description

Document stratégique Le document «La politique fédérale de l’environnement: principes «La politique fédérale de mise en œuvre et de développement» décrit le mandat et les de l’environnement» lignes directrices de la politique environnementale et cite des défis clés. Il a été adopté par la direction. Conception de base du L’OFEV a introduit un système de pilotage qui comprend les système de pilotage niveaux hiérarchiques suivants: groupe de produits, produit, effet, activité (voir chap. 2.2). eSTRAT Application informatique en soutien au processus de gestion clé (PGC). PGC: instruction Cette instruction définit les responsabilités pour le processus de relative planification, elle règle le déroulement de ce processus et formule à la planification des consignes relatives aux ressources humaines et financières disponibles. Les ressources disponibles par produit sont notamment définies. L’instruction est adoptée lors de la réunion III de la direc- tion. PGC: semaine Les planifications d’activités élaborées sur la base de l’instruction de planification relative à la planification sont discutées produit par produit par les responsables de produits et la direction. La semaine de planification se termine par des consignes d’adaptation de la planification adres- sées aux responsables d’activités et de produits. PGC: réunion IV Adoption définitive de la planification par la direction. de la direction Programmes Dans certains domaines de l’OFEV, les priorités pluriannuelles sont définies dans le cadre de programmes (le Programme forestier Suisse et le Plan d’action sur les nanomatériaux synthétiques p. ex.) Entretien avec Aux termes de l’art. 15 de l’ordonnance sur le personnel de la le collaborateur Confédération, les unités administratives de la Confédération sont tenues d’organiser chaque année un entretien avec les collaborateurs. Celui-ci sert notamment à la convention d’objectifs.

Strumenti di realizzazione dell’UFAM Tabella A3.3

Instrument Description

Structure L’organigramme de l’OFEV présente la structure de l’office jusqu’à (organigrammes) l’échelon de la section en indiquant les chefs de chaque unité. Certaines divisions et sections disposent d’organigrammes plus détaillés et/ou de listes sur les domaines d’activité et les responsabi- lités des différents collaborateurs. PGC: gestion Le manuel eSTRAT contient des contraintes sur la documentation, des activités sur les mises à jour en cours et sur l’approbation de changements apportés à des activités. PGC: réunion I Cette réunion constitue un échange annuel entre la direction et les de la direction chefs de division. Il s’agit d’optimiser le processus de gestion clé et de discuter de sujets sélectionnés. Gestion de la qualité: Dans l’objectif d’une qualité totale, un manuel de qualité a été documentation élaboré en 2005. De nombreux processus de l’OFEV y sont docu- des processus mentés, mais ils n’ont pas été actualisés par la suite. Une nouvelle documentation des processus est actuellement en cours. Gestion interne Système électronique d’archivage de documents, qui est intégré dans de documents (GID) «Fabasoft» et permet simultanément l’attribution de tâches à plu- sieurs personnes (définition d’un «workflow»). Séance de la direction Séance de deux heures organisée deux fois par semaine, le mardi et le vendredi, et réunissant la direction (le directeur et les quatre sous- directeurs). Le mardi est plutôt consacré aux affaires administratives (questions concernant le personnel p. ex.) et le vendredi à des questions thématiques. Entretiens bilatéraux Entretiens de deux heures imposés par la direction et ayant lieu au sous-directeurs – moins toutes les deux semaines. Ils servent notamment à préparer les chefs de divisions réunions de la direction (rapports sur l’état d’avancement des activi- tés et rapports de controlling ainsi que planification). Les dossiers en cours sont également évoqués, parfois en présence des chefs de section compétents. Les procès-verbaux sont accessibles à tous en interne. Réunions au sein La direction exige que soient organisées des réunions à l’échelon de des divisions la division (le chef de la division et tous les chefs de section), mais ne formule aucune contrainte quant à leur fréquence. En règle générale, ces réunions ont lieu chaque semaine ou toutes les deux

semaines. Parallèlement, des réunions bilatérales régulières se tiennent entre certains chefs de division et chefs de section. Organes internes de Il existe différents organes internes de coordination: coordination – Conférence de direction: réunion d’une demi-journée de la direction avec les chefs de division, environ quatre fois par an. – Conférence de coordination (KoKo): elle a été instituée à l’origine pour coordonner la position de l’OFEV dans des domai- nes politiques qui ne sont pas sous la responsabilité de l’office (KoKo Agriculture, p. ex.). Aujourd’hui, elle est également orga- nisée dans d’autres domaines (KoKo Formation environnementa- le p. ex.). En règle générale, elle est conduite un chef de division. – Roadmap: organe de coordination dont la fonction est limitée dans le temps; il intervient pour des dossiers politiques importants et couvrant un large champ et est placé sous la responsabilité d’un ou de deux membres de la direction. – Directions générales de projets (POL): dans le cadre du PGC, chaque projet dispose d’une direction générale de projet. Il s’agit de l’organe de décision qui regroupe généralement les supérieurs hiérarchiques des unités d’organisation impliqués dans un projet. Outre ces organes de coordination, il existe plusieurs groupes de travail moins institutionnalisés.

Instrument Description

Gestion des parties La direction de l’OFEV rencontre régulièrement différentes parties prenantes (contacts prenantes de l’office (conseillers fédéraux, services fédéraux, et analyses) cantons, partis politiques, associations et fédérations professionnel- les, fédérations économiques, associations environnementales). Les rencontres font l’objet d’une analyse systématique (Tableau récapi- tulatif: saisie des positions de chaque partie prenante sur différents sujets de l’OFEV). Participation L’OFEV participe aux conférences cantonales régulièrement et à aux conférences différents échelons. Le directeur de l’office prend part aux conféren- cantonales ces des gouvernements cantonaux, un membre de la direction aux conférences des chefs d’offices cantonaux et un chef de division aux conférences spécialisées. Conventions-program- Dans le cadre de la mise en œuvre de la RPT, des conventions- mes avec les cantons programmes sont conclues avec les cantons dans différents domai- nes dans lesquels l’OFEV octroyait auparavant des subventions. Organes de coordination L’OFEV chapeaute différents organes de coordination dont la Plate- avec des partenaires forme nationale «Dangers naturels» (PLANAT), le Forum Forêts, la externes commission du marché des bois (Holzmarktkommission), etc. L’OFEV a également lancé des entretiens moins formels, qui réunis- sent autour d’un repas d’affaires, une à deux fois par an, la direction de l’office et celles d’autres services fédéraux (l’OFAG p. ex.)

Strumenti di controllo dell’UFAM Tabella A3.4

Instrument Description

PGC: rapport En mai et en octobre, les responsables de produits doivent rendre de controlling compte de l’état d’avancement de la mise en œuvre du produit dans un rapport de controlling standardisé. Ce dernier est un instrument relativement nouveau (première utilisation en mai 2008). PGC: rapports En mai et en octobre, les responsables d’activités doivent établir un sur l’état d’avancement rapport standardisé sur l’état d’avancement de chaque activité. Ces des activités rapports contiennent un descriptif de l’activité et des indications sur l’état d’avancement de la mise en œuvre de différents points (quali- té, délais, ressources financières et journées de travail). Un signal vert, orange ou rouge doit être attribué et un avis exprimé sur chaque point. Ces rapports constituent la base des rapports de controlling (voir plus haut). PGC: réunion II Lors de sa réunion II, en juin, la direction prend connaissance des de la direction rapports de controlling et des rapports sur l’état d’avancement des activités (mai) et en discute si nécessaire avec les responsables concernés. Elle obtient en outre une vision globale de l’état d’avancement des travaux et des ressources au moyen d’autres statistiques et de rapports succincts (rapport sur les relations avec les parties prenantes, rapport environnemental, indicateurs relatifs au personnel, contrôle des frais de personnel, controlling de l’égalité de traitement, vue d’ensemble des crédits, etc.). Lorsque cela s’avère nécessaire, la direction intervient et attribue des mandats devant être réalisés immédiatement. PGC : semaine La semaine de planification est consacrée aux futures activités. Les de planification discussions reposent sur les documents de planification ainsi que sur les rapports de controlling et les rapports sur l’état d’avancement des activités. PGC: réunion I Lors de cette réunion, la direction et les chefs de division se retrou- de la direction vent pour échanger. Il s’agit d’optimiser le processus de gestion clé et de discuter de sujets sélectionnés.

Instrument Description

Saisie du temps Tous les collaborateurs sont tenus de saisir leur temps de travail dans par prestation l’application EXOS et de l’attribuer aux activités définies lors du processus de gestion clé. Evaluation Aux termes de l’art. 15 de l’ordonnance sur le personnel de la du personnel Confédération, les unités administratives de la Confédération sont tenues d’évaluer leur personnel. A l’OFEV, cette évaluation a lieu généralement lors de l’entretien avec le collaborateur. Sondage du personnel Le sondage du personnel de la Confédération est réalisé tous les de la Confédération deux ans par l’OFPER sous forme d’enquête en ligne auprès d’environ 75 % du personnel de la Confédération. Evaluations Les évaluations sont réalisées par chaque unité d’organisation de l’OFEV. Il n’existe pas de vue globale des évaluations de l’office. L’OFEV compte en son sein une personne responsable des évalua- tions à environ 20 %, mais le rôle de celle-ci n’est pas clairement défini. Une stratégie en matière d’évaluation fait encore défaut. Autres rapports Tous les rapports à l’intention de la direction sont énumérés dans un à l’intention document de 32 pages. En voici quelques-uns: contrôle des frais de de la direction personnel, rapport annuel des conférences de coordination, rapport environnemental, état des interventions parlementaires, liste des dossiers du département et du Parlement ou des dossiers dans lesquels l’OFEV a été impliqué dans le cadre de la consultation des offices, analyses systématiques, controlling informatique, contrôle des frais de téléphone, gestion des ressources et gestion environne- mentale, vue d’ensemble des crédits, listes trimestrielles des voyages de service, événements politiques, aperçu des conventions- programmes (RPT), état des finances, etc.

Strumenti di controllo del Consiglio federale/DATEC Tabella A3.5

Instrument Description

Structure Les compétences pour la surveillance exercée par le département sur de la surveillance l’OFEV sont réglées. Une personne de la direction du secrétariat général (le secrétaire général ou l’un de ses deux suppléants) est responsable d’un office (chargé du suivi de l’office). Règles concernant Instructions du DETEC à l’intention de ses offices. Elles définissent l’accomplissement des règles concernant l’évaluation de demandes d’accomplissement de nouvelles tâches de nouvelles tâches. A titre d’exemple, une demande (2009) d’augmentation des ressources doit être accompagnée d’un rapport faisant ressortir les priorités définies en termes de tâches. De plus, dans ce cas, le département peut demander un examen de la situation de l’office en termes de ressources. Rapport de gestion Il récapitule les objectifs du Conseil fédéral pour l’année sous revue du Conseil fédéral, (voir planification) ainsi que les mesures correspondantes. Viennent volume I ensuite des explications sur le contenu et le degré de réalisation des (version 2008) mesures. Rapport de gestion Il récapitule les objectifs des départements (voir planification) et du Conseil fédéral, contient une évaluation de la mise en œuvre (objectif atteint, partiel- volume II lement atteint, non atteint). Chaque objectif est suivi d’une liste de (version 2008) mesures, chacune accompagnée d’un bref commentaire concernant la mise en œuvre.

Instrument Description

Bilan de la planification Le bilan de la planification annuelle reprend le tableau synoptique annuelle du DETEC de la planification. Les dossiers des offices y sont classés selon

4 catégories, en fonction de leur importance politique et de la charge

de travail qu’ils représentent pour le chef du département. La derniè- re colonne «Etapes» indique ce qui a été réalisé durant l’année concernée. Evaluation du directeur Lors de l’entretien annuel entre le chef du DETEC et le directeur de de l’office (évaluation l’OFEV, la réalisation des objectifs de l’année précédente est éva- du personnel) luée. Les résultats de l’entretien sont formulés dans une lettre adressée par le chef du département au directeur de l’OFEV (celle-ci n’a pas été fournie au CPA). Compte rendu Réunion standardisée de deux heures organisée dix fois par an entre de l’office l’OFEV et le département. Les principes sont réglés dans des ins- tructions. Les représentants du DETEC y participant sont le chef du département, le secrétaire général, la personne chargée du suivi de l’office, la conseillère du chef du DETEC compétente pour les questions liées à l’OFEV ainsi que le service de presse et d’information. Ceux de l’OFEV sont tous les membres de la direc- tion et la direction de la section Affaires politiques. Des spécialistes de l’OFEV et des membres de la direction d’autres offices du DETEC concernés par un dossier peuvent être associés à certains points à l’ordre du jour. Rencontre bilatérale En amont des comptes rendus de l’office, une rencontre plus infor- melle a lieu entre une délégation du secrétariat général du DETEC (personne chargée du suivi de l’OFEV et conseillère du chef du département responsable des questions liées à l’OFEV) et la direc- tion de l’OFEV au complet. Selon l’avis du SG-DETEC sur une ébauche du présent rapport, des dossiers actuels sont également évoqués lors de cette rencontre.

Allegato 4

Analisi e valutazione standardizzate secondo determinati criteri

Légende des tableaux  réalisé à 100 %  réalisé à 75 %  réalisé à 50 %  réalisé à 25 %  réalisé à 0 % ? L’appréciation du degré de réalisation n’est pas entièrement fiable ? ? ? ? Pas d’appréciation du fait de l’absence de données

Calcul du degré de réalisation des critères Le degré de réalisation correspond au pourcentage de réalisation des indicateurs permettant d’évaluer un critère, dès lors que ceux-ci ont pu être appréciés. Exemple: un critère est assorti de trois indicateurs aux appréciations suivantes: , , ;  = réalisé,  = non réalisé et  = pas d’appréciation du fait de l’absence de données. Le degré de réalisation du critère correspond à quatre points d’indicateurs sur cinq appréciés, soit 4/5 = 80 %. Le degré de réalisation étant arrondi à 25 % ou un de ses multiples, dans notre cas, les 80 % sont ramenés à 75 %. Le point d’interrogation situé derrière le degré de réalisation (?) indique que l’appréciation n’est pas entièrement fiable. Si la majorité des indicateurs n’ont pu être appréciés, aucune appréciation de la réalisation des critères n’est effectuée.

Pianificazione del Consiglio federale/DATEC Tabella A4.1

Aspect Critère Appréciation et explication

Conception Fondement  – Les instruments sont clairement définis pour l’essentiel et les connaissances sur les évolutions du contexte sont inté- grées dans la planification.

Intégration  – En termes de structure, le programme de la législature, les objectifs annuels du Conseil fédéral et les objectifs annuels des départements sont coordonnés. On constate toutefois de légères incohérences en termes de contenu. Les autres ins- truments ne sont pas coordonnés. – Les instruments de planification ne sont pas coordonnés avec les planifications des ressources, mais des contraintes en termes de délai existent.

Application Systématisme  – Les instruments de planification sont appliqués plutôt systématiquement, à l’exception de la stratégie du départe- ment, qui n’a pas été mise à jour. Globalement, les infor- mations sont cohérentes. – Les bases légales dont l’OFEV a la responsabilité man- quent de cohérence. Il existe des conflits d’objectifs entre des lois, que les objectifs stratégiques ne résolvent pas.

Convivialité ? – Les planifications s’appuient fortement sur les suggestions de l’OFEV. Hormis éventuellement la convention d’objectifs conclue par le chef du département avec le directeur de l’office, le DETEC et le Conseil fédéral ne définissent quasiment pas de priorités de leur propre initia- tive. – Les remarques sur la charge de travail sont rares. Pas de problèmes identifiables. L’appréciation est peu fiable.

Utilisation Utilité  – La préparation des informations est excellente. – Aux yeux des personnes interrogées, l’utilité du programme de la législature ainsi que celle des objectifs annuels du Conseil fédéral et du département sont très faibles. Mais les coûts sont faibles eux aussi. – La planification annuelle du DETEC est considérée comme utile pour la planification des affaires du département.

Importance  – Les principes de la stratégie du DETEC et la planification annuelle de celui-ci présentent une certaine importance. La planification formalisée à l’échelon du Conseil fédéral et du DETEC n’a quasiment aucune influence sur l’activité de l’OFEV car les prescriptions ne concernent qu’une partie marginale des domaines d’activité de l’office et que les objectifs annuels publiés par le Conseil fédéral et le dépar- tement sont peu exigeants.

Pianificazione dell’UFAM Tabella A4.2

Aspect Critère Appréciation et explication

Conception Fondement  – La conception de base du système de pilotage est claire. La définition d’objectifs et d’indicateurs est prévue à tous les échelons, mais l’importance et le lien de ceux-ci manquent de clarté. – La planification tient compte des connaissances sur l’état de l’environnement et sur les évolutions du contexte de l’OFEV. Une grande importance est accordée à l’analyse du contexte politique.

Intégration  – Une planification intégrée est effectuée pour le processus de gestion clé. Des ressources sont attribuées à chaque acti- vité. – Le processus de gestion clé n’est pas coordonné avec la planification à l’échelon du département. – La planification n’est pas déclinée jusqu’à l’échelon de chaque collaborateur (état au moment de notre étude). En règle générale, aucune contrainte précise n’est imposée aux collaborateurs en termes de ressources.

Application Systématisme  – Globalement, la planification (processus de gestion clé) est très structurée. Les documents de planification sont com- plets en ce qui concerne les ressources, mais on constate des écarts sur le plan du contenu. Les définitions des objec- tifs, notamment, sont souvent imprécises et incomplètes. – Le processus de définition d’objectifs pour les collabora- teurs est effectué dans tout l’OFEV. Cependant, les formu- laires ne sont pas toujours dûment remplis.

Convivialité ? – La participation des échelons inférieurs à la planification est restreinte (processus de gestion clé). L’acceptation est limitée, mais elle a augmenté depuis l’introduction de l’instrument. – L’application informatique eSTRAT pour la planification est lente, elle présente des risques de panne et est peu claire. – La charge de travail que représente la planification est très diversement appréciée.

Aspect Critère Appréciation et explication

Utilisation Utilité  – Grâce au processus de gestion clé, la planification au sein de l’OFEV est plus systématique et la répartition des res- sources a gagné en transparence. Ce sont les principaux avantages. – Le nombre d’utilisateurs est très limité; hormis la direction, rares sont ceux qui utilisent les informations de planifica- tion.

Importance  – La direction réfléchit aux différentes activités de l’office et définit des priorités qui se répercutent notamment sur la répartition des ressources. L’importance est élevée. – La politique axée sur les ressources, défendue par la direc- tion en tant que nouvelle orientation stratégique de l’OFEV, ne s’est pas encore imposée partout. Une orienta- tion commune fait défaut au sein de l’office.

Realizzazione da parte dell’UFAM Tabella A4.3

Aspect Critère Appréciation et explication

Conception Fondement  – La gestion des activités dans le cadre du processus de gestion clé est clairement réglée. – La documentation des processus internes s’effectue selon un modèle reconnu et est pilotée de façon centralisée. Le processus n’en est qu’à ses débuts. – Il existe différents organes de coordination, que les person- nes interrogées ne distinguent pas bien les uns des autres.

Intégration  – Les écarts par rapport à la planification des activités, qu’il s’agisse de contenus modifiés ou de ressources, doivent être approuvés par (un membre de) la direction. La réalisa- tion est donc en lien étroit avec la planification. – Les instruments de réalisation ne sont pas reliés entre eux, contrairement à ce qui était prévu (lien entre la documenta- tion des processus et la gestion interne de documents / le processus de gestion clé).

Application Systématisme  – Les changements par rapport aux activités prévues sont systématiquement saisis dans un système centralisé. Les tâches en cours de réalisation sont traitées via la gestion interne de documents (centralisée). – Les relations externes de l’office sont systématiquement pilotées et soignées par le biais de plusieurs instruments (gestion des parties prenantes, repas d’affaire, etc.) – Il n’est pas certain que les processus soient systématique- ment documentés. Certes, un schéma uniforme est utilisé, mais il est rempli de manière plus ou moins détaillée dans les ébauches disponibles.

Convivialité  – Il ressort du sondage du personnel de la Confédération que les processus de travail de l’OFEV sont plutôt compliqués par rapport à la moyenne. Cela apparaît concrètement pour les demandes de changements à apporter à des activités: le processus est laborieux aux yeux des responsables d’activités. A la demande des utilisateurs, des simplifica- tions ont été prévues. – Plusieurs personnes interrogées ont émis des critiques sur la documentation des processus. – eSTRAT, l’application informatique pour la gestion des activités, n’est pas satisfaisante sur le plan technique. – L’application de gestion des documents est fortement appréciée (reproduction graphique de processus de traite- ment) mais aussi critiquée pour sa faible performance.

Aspect Critère Appréciation et explication

Utilisation Utilité  – La structure de l’office est globalement pertinente, bien que certaines unités soient trop importantes ou couvrent un champ thématique trop large. La réorganisation de 2010 devrait aborder ce problème. – La direction considère comme utile l’obligation de faire approuver les changements par rapport à la planification des activités. Il s’agit ainsi d’éviter des augmentations de coûts. Or, il ressort de l’enquête du CPA que les incitations à réduire les coûts sont faibles au sein de l’OFEV. – La gestion interne de documents est jugée positive. L’utilité des nombreux organes de coordination institutionnalisés est plutôt vue d’un œil critique.

Importance ? – La direction au sein de l’OFEV se fait dans le respect de la hiérarchie. La structure formelle est donc respectée dans la pratique. – L’obligation de faire approuver par la direction des chan- gements dans des activités prévues renforce le caractère contraignant de la planification. On ne possède pas d’éléments pour savoir dans quelle mesure la direction dis- cute des contenus. – Les documentations de processus existantes sont relative- ment peu utilisées.

Controllo dell’UFAM Tabella A4.4

Aspect Critère Appréciation et explication

Conception Fondement  – Les contraintes sont relativement claires pour les rapports semestriels sur l’état d’avancement des activités, mais elles sont moins claires pour les rapports de controlling. Les rapports sont standardisés. – Les connaissances sur l’évolution du contexte sont inté- grées dans les rapports mais pas de manière très systémati- que. – Certaines contraintes concernant les instruments de contrôle ne sont pas motivées objectivement.

Intégration  – La direction effectue un controlling sur l’état d’avancement de la mise en œuvre de la planification annuelle du DETEC. – Pour les rapports de controlling et les rapports sur l’état d’avancement des activités, la réalisation des objectifs n’est pas systématiquement contrôlée. Les deux rapports ne sont pas coordonnés. – Les activités sont reliées à la saisie du temps par prestation et au controlling financier. En revanche, aucun controlling des ressources n’est relié au rapport de controlling.

Application Systématisme  – Des rapports de controlling et des rapports sur l’état d’avancement des activités sont établis pour chaque produit et pour chaque activité, mais ils sont remplis très différem- ment les uns des autres. Des informations majeures telles que le degré de réalisation des objectifs manquent parfois. – La procédure d’évaluation du personnel est effectuée systématiquement, mais plus ou moins bien documentée. – Le temps par prestation n’est pas systématiquement saisi.

Convivialité  – Les rapports de controlling et les rapports sur l’état d’avancement des activités sont considérés comme étant des instruments de la direction et acceptés en tant que tels. La charge de travail qu’ils représentent est appropriée mais pourrait être réduite par des simplifications. eSTRAT en tant que logiciel pour la saisie des rapports présente des faiblesses. – L’évaluation du collaborateur est bien acceptée par le personnel alors que la saisie du temps par prestation ne l’est pas assez. L’application pour la saisie du temps par presta- tion est jugée compliquée.

Aspect Critère Appréciation et explication

Utilisation Utilité  – Le processus de gestion clé a permis d’améliorer le contrô- le. L’utilité est encore limitée par manque de lien entre les instruments de contrôle et les objectifs. – Les rapports semestriels (controlling et état d’avancement des activités) sont remis tels quels à la direction, qui reçoit ainsi des piles de papier. Celle-ci confirme l’utilité des rap- ports sur l’état d’avancement des activités, tandis que les autres personnes interrogées émettent des doutes. Certains responsables d’activités et de produits estiment que les rap- ports leur apportent quelque chose. – Les cadres et les collaborateurs n’utilisent pas la saisie du temps par prestation, notamment parce qu’ils ne savent pas comment préparer les données de sorte qu’elles puissent servir.

Importance  – Les rapports établis en mai (controlling et état d’avancement) sont évoqués lors de la réunion II de la di- rection. La discussion porte avant tout sur les activités pro- blématiques. La direction intervient en prenant des mesures correctives dont la mise en œuvre est contrôlée. Les rap- ports remis en octobre sont moins importants, mais ils constituent la base de la planification. – Hormis le fait qu’elle renseigne sur les ressources humaines dans les rapports sur l’état d’avancement des activités, la saisie du temps par prestation n’est que peu importante pour le reste. – Concernant l’évaluation des collaborateurs, les mesures convenues sont moyennement contraignantes. Des mesures sont déduites des résultats du sondage du personnel de la Confédération.

Controllo del Consiglio federale/DATEC Tabella A4.5

Aspect Critère Appréciation et explication

Conception Fondement  – Les instruments de contrôle formalisés sont rares. L’appli- cation et le contenu de ceux qui existent sont clairement définis. Le compte rendu de l’office est le principal instru- ment. – Les compétences en matière d’exercice de la surveillance sur l’OFEV sont clairement définies au sein du DETEC. – Les connaissances sur l’évolution du contexte ne sont pas intégrées systématiquement dans les instruments existants.

Intégration  – Le rapport de gestion du Conseil fédéral est structuré de sorte qu’il soit possible de vérifier si les objectifs annuels du Conseil fédéral et du département ont été atteints. Dans la pratique, le lien avec les objectifs annuels est insuffisant. – Un bilan de la planification annuelle du DETEC est établi, mais le document du département est conçu de telle sorte que le degré de réalisation des objectifs n’apparaît pas. – Le département dispose certes d’un rapport financier et d’un rapport sur le personnel, mais ceux-ci ne sont pas re- liés aux instruments de pilotage des tâches.

Application Systématisme  – Les instruments existants sont systématiquement appliqués. Un compte rendu de l’office a lieu dix fois par an. De plus, un bilan est établi en début d’année pour vérifier si la plani- fication précédente a été respectée. En revanche, la réalisa- tion des objectifs n’est pas contrôlée durant l’année.

Convivialité ? ? ? ? – Globalement, la charge de travail que les rapports à l’inten- tion du département représentent pour l’OFEV est considé- rée comme relativement faible. Cependant, des informa- tions concrètes sur l’appréciation des différents instruments font défaut.

Aspect Critère Appréciation et explication

Utilisation Utilité  – Le système de rapports est limité. Cependant, les comptes rendus de l’office, notamment, sont considérés comme uti- les. – Le degré de réalisation des objectifs ne peut être contrôlé que de manière restreinte avec les instruments existants. – Le rapport de gestion du Conseil fédéral n’est pas utile aux yeux des personnes interrogées. Importance  – Dans le cadre des comptes rendus de l’office, le départe- ment étudie les informations livrées. On peut toutefois se demander s’il en déduit des conséquences contraignantes. – Les rapports de gestion du Conseil fédéral constituent dans une large mesure une formalité et ne sont guère importants pour le pilotage. – Si des objectifs de la planification annuelle du DETEC ne sont pas respectés, cela est souvent sans conséquence directe sur la planification.

Risultati della gestione Tabella A4.6

Aspect Critère Appréciation et explication

Partenaires/ Qualité des  groupes processus – Les collaborateurs peuvent facilement être joints par cibles courriel, moins par téléphone. Ils sont cordiaux et préve- nants. Leurs compétences sont largement reconnues. En règle générale, les requêtes sont traitées dans un délai rai- sonnable.

Qualité des  prestations – L’OFEV est considéré comme un partenaire fiable, qui tient généralement ses engagements s’agissant des presta- tions. – Personne ne remet en question le fait que les prestations de l’OFEV répondent à un besoin. Le bien-fondé de certaines prestations est cependant mis en doute. Quelques voix cri- tiques sont d’avis que l’office est tourné exclusivement vers les questions écologiques. – Selon plusieurs personnes, l’OFEV assume trop de tâches «politiques» en sus de ses tâches spécialisées. – Globalement, l’OFEV est considéré comme un office innovant, qui suit les évolutions et y réagit. Quelques per- sonnes déplorent toutefois une lourdeur structurelle.

Climat de ? coopération – Globalement, les relations avec les différents services fédéraux et cantons sont bonnes, en particulier à l’échelon de la direction. – Les interfaces entre l’OFEV et d’autres services fédéraux sont claires pour une grande part. Elles manquent de clarté dans le cas de l’OFEN. On déplore à ce titre l’absence de stratégie globale du département ou du Conseil fédéral. – Quelques cantons reprochent à l’OFEV d’aller au-delà de ses compétences. Quelques personnes interrogées estiment toutefois que cela est positif et attendent de l’office qu’il joue un rôle de leader encore plus prononcé. – Les représentants des fédérations ont des jugements variés sur les relations. Ils critiquent le manque de transparence sur la manière dont ils sont associés aux dossiers (procédu- re de sélection, type de participation) et indiquent que leurs suggestions ne sont pas du tout prises en compte (consulta- tions pour la forme).

Image  – L’image de l’OFEV est tout aussi positive (office compé- tent qui recherche la collaboration) que négative (lourdeurs et manque de coordination). L’opposition entre idéologie et pragmatisme est marquée, l’OFEV étant perçu très diffé- remment par les uns et les autres. Dans ce domaine, l’image reflète l’opposition entre la stratégie, défendue par la direc- tion, et les orientations prises par certains collaborateurs aux échelons inférieurs. – Globalement, la communication et le travail de relations publiques sont bons; toutefois, ils frôlent encore la limite maximale pour ce qui est du volume.

Aspect Critère Appréciation et explication

– Tous s’accordent pour dire que l’OFEV remplit son man- dat. Selon la couleur politique des uns et des autres, il est trop ou pas assez actif.

Collabora- Satisfaction  teurs – L’OFEV affiche un taux de satisfaction supérieur à la moyenne de l’administration fédérale. Ces dernières années, la satisfaction a plutôt progressé. Le climat de travail est bon lui aussi. – Les conditions de travail sont satisfaisantes. Le salaire moyen s’élève à 120 000 francs. Cette rémunération est considérée comme appropriée par les collaborateurs.

Motivation  – En ce qui concerne la motivation, l’OFEV présente des points forts et des points faibles. – Les marges de manœuvre dont disposent les collaborateurs sont motivantes. Plus que d’autres, ceux-ci peuvent faire la preuve de leurs aptitudes au travail et prendre des initia- tives. – Les collaborateurs considèrent leur travail comme une composante de leur engagement social. Cet engagement idéologique se manifeste également vers l’extérieur (voir critère de l’image) et est considéré autant comme un point fort évident que comme un point faible de l’OFEV. En revanche, la disposition à fournir des prestations et le sen- timent d’appartenance à l’organisation – indépendamment des contenus du travail – ne sont «que» moyens. – Les supérieurs hiérarchiques directs sont évalués positive- ment par les collaborateurs. En revanche, la direction a été qualifiée de «distante» par certains, qui précisent toutefois qu’elle s’efforce de réduire la distance qui la sépare des collaborateurs. – Les collaborateurs de l’OFEV voient moins de possibilités de carrière que ceux d’autres offices. Le problème a été identifié et un programme d’encouragement des cadres a été mis sur pied.

Egalité de  traitement – L’égalité entre femmes et hommes, le plurilinguisme et l’embauche de personnes handicapées sont davantage en- couragés au sein de l’OFEV que dans d’autres offices. En la matière, l’OFEV fait figure d’office modèle. – Avec 38 %, la proportion des femmes est nettement au- dessus de la valeur cible de 30 % définie par le Conseil fédéral. La sous-représentation des femmes dans les classes de salaire plus élevées est moins importante que la moyen- ne. Pour le plurilinguisme, les chiffres de l’OFEV sont pro- ches des valeurs cibles.

Colofone

Realizzazione dell’analisi Simone Ledermann, CPA (direzione progettuale) Céline Andereggen, CPA (collaborazione scientifica) Nicolas Grosjean, CPA (collaborazione scientifica) Christoph Bättig, CPA (consulenza metodologica)

Ringraziamenti Il CPA ringrazia l’Ufficio federale dell’ambiente della fiducia e della collaborazio- ne. Ringrazia inoltre coloro che, all’interno o all’estero dell’Ufficio, hanno accetta- to di partecipare ai colloqui e di fornire ragguagli, di prendere parte al sondaggio elettronico, di mettere a disposizione i documenti necessari o di organizzare in- contri. Infine ringrazia del sostegno in modo particolare la signora Christine Hof- mann, vicedirettrice dell’Ufficio federale dell’ambiente.

Per ulteriori informazioni: Controllo parlamentare dell’amministrazione Servizi del Parlamento CH-3003 Berna Tel. +41 31 323 09 70, fax +41 31 323 09 71 E-mail pvk.cpa@pd.admin.ch www.parlament.ch > Commissions > Controllo parlamentare dell’amministrazione

Lingua originale del rapporto: tedesco