Villiger Kaspar · Bundesrat · 2001-03-13

Wortprotokoll

Wir sind uns bewusst, dass es natürlich auch zu Ängsten und Bedenken führt, wenn man etwas Neues wie den Leistungslohn einführt. Wir sind uns auch bewusst, dass das, was wir vorhaben, ein eigentlicher Kulturwandel ist. Bisher wurde der Beamte daran gemessen - etwas übertrieben und vereinfacht gesagt -, inwiefern er die Vorschriften einhielt und alles genau richtig machte. Es ist wenig zielorientiert geführt worden. Das ist heute im modernen Umfeld immer weniger möglich, und deshalb haben Sie mit dem neuen Bundespersonalgesetz beschlossen, dass man die Führung viel zielorientierter gestaltet, dass man viel mehr darüber spricht, was eigentlich erreicht werden soll, und nachher auch überprüft, ob man es gemeinsam erreicht hat oder nicht. Das ist durchaus etwas, was man machen kann, auch mit intellektuell Arbeitenden.

Zum Direktor des Bundesamtes für Justiz habe ich gesagt, dass der Leistungslohn ja nicht darin bestehen könne, dass im Bundesamt für Justiz die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach der Anzahl der monatlich von ihnen formulierten Paragraphen honoriert würden. Es geht darum, vernünftige Kriterien zu definieren, die auch eine wirkliche Beurteilung der Leistung eines Mitarbeiters zulassen. Es ist uns allen klar; jeder, der führt und mit Menschen zu tun hat, weiss, dass es einfach Unterschiede gibt: Es gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Tag und Nacht arbeiten, sehr viel leisten und sich voll einsetzen; es gibt aber auch solche, die es etwas gelassener nehmen, vielleicht auch durchaus akzeptable Leistungen vorzuweisen haben, aber doch mit etwas weniger Engagement arbeiten. Dann ist es eben auch nicht gerecht, wenn man beide Kategorien genau gleich entlöhnt.

Umgekehrt wollen wir ja nicht Verhältnisse schaffen, in denen der Leistungsanteil fast überlebenswichtig ist, sondern er wird begrenzt sein. Ich kann nachher noch zwei, drei Zahlen nennen, damit man sich das etwas besser vorstellen kann. Aber das Grundsätzliche zum neuen Lohnsystem habe ich eigentlich bereits gesagt: Wir wollen zielorientierter führen, und wir wollen denjenigen, der mehr leistet, angemessen - etwas besser - honorieren.

Der Lohn ist auf der anderen Seite nur ein Teil der Motivation. Es würden ja wahrscheinlich viele von uns viel weniger arbeiten, wenn es nur um Lohn ginge; es gibt auch andere Werte. Deshalb darf man auch nicht ein System einführen, das sich so auswirkt, dass ein grosser Teil demotiviert wird. Deshalb habe ich sehr viel Verständnis für Ihre Fragen, und hier werden die Kader gefordert sein. Die Führung durch die Kader wird anspruchsvoller. Auch unsere Kadermitarbeiterinnen und -mitarbeiter sind eigentlich nicht gewohnt, wie in der Privatwirtschaft zielorientiert zu führen. Sie sind zum Teil selber hervorragende Fachleute, aber sie können sich bei der ganzen Lohnfindung immer hinter Artikeln und Gesetzen verstecken.

Das ging auch mir so. In meinem Betrieb habe ich einmal im Jahr meine Angestellten einzeln kommen lassen, habe jedem in die Augen geschaut und gesagt: Du bekommst mehr, und du bekommst nicht mehr. Die ersten zwei Jahre habe ich noch gemeint, das bleibe dann jeweilen vertraulich. Ich habe dieses Vorgehen dann sehr rasch aufgegeben. Aber das ist auch richtig so, weil man es dann besser begründen muss.

Beim Bund muss man niemandem in die Augen schauen und Bescheid geben. Da kann man sagen: "Ich würde dir gerne mehr geben, aber du bist halt bereits oben angestossen und erhältst den höchstmöglichen Lohn, nach Paragraph soundso ist das alles völlig in Ordnung, es gibt keine Möglichkeit zu differenzieren." Dem andern, der schlecht ist, gibt man den Lohn trotzdem; der hat halt Freude. So muss man ihm nichts sagen, muss ihn nicht kritisieren; das fällt einem sehr viel leichter.

So gesehen braucht es natürlich auch sehr viel neue Ausbildung und Schulung für unsere Kader, und auch das ist nicht ganz einfach. Ich habe viel Verständnis dafür, dass einige Kaderleute vor dieser neuen Aufgabe auch etwas Angst haben. Hier müssen wir sie begleiten.

Sie haben auch gesagt, das Ganze müsse transparent und nachvollziehbar sein. Hier haben wir noch nicht alle Hausaufgaben gemacht.

Verordnungen, Merkblätter und auch die Schulung müssen jetzt kommen. Aber wir nehmen uns auch eine gewisse Zeit dafür. Ich kann vielleicht noch kurz darauf eingehen: Eingeführt wird das Ganze auf den 1. Januar 2002, aber voll wirksam wird es erst auf den 1. Januar 2003. Wir haben es aus verschiedenen Gründen ungefähr ein Jahr verschieben müssen. Ich glaube, das hat auch jene etwas entlastet, die Angst hatten. Neu gibt es eben nicht mehr den Durchmarsch durch die Automatismen, sondern der Durchmarsch in der Lohnstufe hat auch etwas mit Leistung zu tun. Wir werden die heutige Funktionsbewertung noch einige Zeit beibehalten, aber Ende 2002 nach dem neuen System und den ersten Beurteilungen die Boni und Prämien auszahlen. So, wie es [PAGE 65] jetzt aussieht, werden wir erst 2005 alle Funktionen neu bewertet und auch eine geringere Anzahl Lohnklassen definiert haben. Dass wir heute noch bei den Funktionen bleiben, erleichtert das Ganze etwas.

Ich mache noch ein paar Bemerkungen, damit Sie einen Eindruck davon erhalten, was Leistung eigentlich bedeutet: Es braucht bei einer Grossorganisation auch immer einen gewissen Schematismus. Das gibt es auch bei Grossbetrieben der Privatwirtschaft. Eine gute Leistung ergibt 100 Prozent des Höchstbetrages der heutigen betreffenden Lohnklasse. Man sagt, um an das oberste Ende der betreffenden Lohnklasse zu gelangen, soll einer eine gute und nicht nur knapp genügende Leistung erbringen müssen. Wenn jemand wirklich sehr, sehr gut ist, kann er in Schritten von mehr 3 Prozent von der Anstellung her nach oben aufsteigen. Wenn einer nur genügend ist - man kann ihn brauchen, aber er ist nicht besonders dynamisch -, wird er am Ende 94 Prozent kriegen. Es gibt also nur eine Differenz von 6 Prozent. Es ist nicht so, wie das jetzt von den Generaldirektoren in der Privatwirtschaft zu hören ist, dass die Boni höher sind als der Lohn. Umgekehrt kann jemand, wenn er sehr gut ist, bis auf 106 Prozent kommen, also 6 Prozent mehr erhalten. Jetzt müssen wir aber aufpassen, dass sich nicht plötzlich die ganze Bundesverwaltung - gerade weil die Menschen so sind, dass sie lieber gute als schlechte Nachrichten überbringen - in der Stufe A+, in der Klasse von 106 Prozent, befindet.

Deshalb begrenzt man das, etwa gemäss der Gauss-Kurve. Oder wir sagen, dass eine Abteilung etwa 15 Prozent Leute aufweisen soll, die zu diesen ganz Guten gehören, und etwa 3 Prozent sollen sogar hervorragend sein können, denen kann man noch weitere 6 Prozent Lohn dazugeben, das sind dann 112 Prozent. Dann haben wir noch eine gewisse Flexibilität mit Gewinnungszulagen, also man kann schon einiges tun.

Leute mit ungenügenden Leistungen erhalten gar keine Lohnerhöhung. Ungenügende Leistungen sind auf Dauer natürlich auch nicht haltbar, aber wir haben damals den Verbänden zugesagt, dass wir beim Übergang zum neuen System keine Lohnkürzungen vornehmen. Es könnte aber sein, dass jemand einmal die Teuerung nicht ausgeglichen erhält; aber auch das wird ein kleiner Teil sein, und dann wird man Gespräche führen müssen, wie man die Ziele besser erreichen kann.

Ich erwähne noch das ganz Wichtige am Ganzen, und dann bin ich mit diesen Ausführungen fertig: Das ganz Wichtige ist, wie man die zu erreichenden Ziele definiert. Das kann man nicht allzu mechanisch machen. Dafür dient das so genannte Mitarbeitergespräch. Man muss mit dem Mitarbeiter zusammen die Ziele sicher für ein Jahr oder vielleicht für zwei Jahre messbar definieren. Es gibt zwar nicht nur messbare Kriterien, aber man versucht natürlich auch, messbare Kriterien aufzustellen, die quantifizierbar sind. Das kann man auch für Kader machen. Es sind aber auch gewisse Ziele, die das Verhalten und die Kompetenzen betreffen. Es kann zum Beispiel jemanden geben, der nicht einmal so wahnsinnig gut ist in dem, was er an Messbarem leistet, aber er hat eine Art, die motiviert, die in der Gruppe mithilft, dass die Gruppenleistung besser ist. Auch so jemand soll etwas für diese Eigenschaft bekommen können.

Wenn man den Lohn festlegt, muss der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter oder seiner Mitarbeiterin diese Lohnfindung diskutieren und sagen: Wir haben vor einem Jahr diese und jene Ziele gesetzt, Sie haben sie so und so erreicht, sind Sie damit einverstanden? Das muss er in einer Weise tun, bei der der Mitarbeiter das auch einsieht. Die Mitarbeiter sind sich dessen, was sie leisten oder nicht leisten, häufig viel bewusster, als man denkt.

Es sind nur ganz wenige, die sich masslos überschätzen - die gibt es ja auch, wie wir alle wissen. Aber im Grossen und Ganzen weiss doch jeder ungefähr, wo er steht.

Das Ganze wollen wir so transparent machen, dass sich auch die Geschäftsprüfungskommissionen usw. damit befassen und dann auch Gespräche führen können. Das alles ist natürlich eine Heidenarbeit, die auch sehr viel Software braucht und die nicht nur messbar ist, aber ich glaube, andere Firmen haben das auch geschafft.

Wir stellen auch fest, dass junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aus der Privatwirtschaft kommen, schon in dieser Welt leben und dieses System einer rein schematischen Lohnfindung eigentlich sogar vorziehen. So gesehen sind wir zuversichtlich, dass wir es trotz Pannen, die es sicher auch geben wird, nach einiger Zeit schaffen werden.