Maissen Theo · Ständerat · 2005-06-08

Wortprotokoll

Sie haben wohl kaum erwartet, dass ich mich von der Antwort vollumfänglich befriedigt erkläre. Für mich sind einzelne kritische Punkte, die angesprochen werden müssen, nicht beantwortet.

Wenn ich den Fragen gemäss Interpellation nachgehe, muss ich zur Beantwortung der Frage 1 feststellen: Die militärstrategische Situation ist so, dass gewisse Bereiche der Logistik im Ernstfall - soweit diese notwendig sind - geheim zu halten sind. Dazu kann ich keine Aussagen machen. Man muss einfach davon ausgehen, dass man diesen notwendigen Teil an unterirdischer logistischer Lagerinfrastruktur hat; und es ist zu hoffen, dass der Beweis, dass das wirklich funktioniert, nie angetreten werden muss. Ich kann zur Antwort auf die Frage 1 also nichts Weiteres sagen.

Hingegen stellen sich vor allem zur Antwort auf die Frage 2 einige Fragen. Hier geht es um betriebswirtschaftliche und organisatorische Bereiche. Sie schreiben in Ihrer Antwort, Sie hätten die Methode der Heuristik angewendet. Nun sind im erkenntnistheoretischen Bereich heuristische Methoden eigentlich ein übliches Vorgehen. Übrigens kommt das Wort Heuristik von "heureka!", dem Ausspruch von Archimedes, als er das Auftriebsprinzip im Wasser entdeckte. Ich hoffe, dass auch bei diesem Stationierungskonzept "heureka!" zutrifft - dass man also wirklich die Lösung gefunden hat. Aber davon bin ich eben nicht überzeugt.

Wenn dann noch dargelegt wird, dass man aus Projekten in der chemischen Industrie Schlüsse gezogen hat, frage ich mich, ob das wirklich vergleichbare Problemstellungen sind. Wenn ich hier einen Einschub machen darf: Wenn ich mich an die Manöver der Infanterie und verbundener Waffen im Gebirge zurückerinnere, hätte man als Modell für die Logistik auch eine Alpauffahrt nehmen können.

Aber nun wieder zur Sache selber. Betrieblich-organisatorisch reduziert sich der Armeebestand zwar von 360 000 auf 220 000 Armeeangehörige, inklusive Reserve. Hingegen sollen die jährlichen Diensttage weit weniger reduziert werden: Die Diensttage reduzieren sich lediglich von 6,3 auf 6,1 Millionen. Das ist etwas, was zum Teil nicht ganz bekannt ist: dass keine Parallelität zwischen dem Abbau der Zahl von Armeeangehörigen und den zu leistenden Diensttagen besteht.

Die Armee konzentriert sich vermehrt auf die bundeseigenen Ausbildungs- und Schiessplätze. Zudem wurde auf das Bringprinzip umgestellt: Somit ist im Supportbereich und in der Ausbildungsunterstützung mit einem minimal gleichbleibenden oder - mit grosser Wahrscheinlichkeit - sogar mit einem steigenden Auftragsvolumen zu rechnen. Demgegenüber ist gemäss der Planung nun mit einem Rückbau bei den Mitarbeitern der entsprechenden Betriebe von zirka 4200 auf 2200 Personen zu rechnen.

Nun stellt sich die Frage: Wie sollen bei einem rund fünfzigprozentigen Kapazitätsabbau der Supportbetriebe minimal gleich grosse oder sogar umfassendere Leistungen erbracht werden? Wieweit wurden überhaupt die Kapazitäts- und Auslastungsplanungen der Betriebe in den letzten Jahren - also nach "Armee 95" - einer Neubeurteilung unterzogen? Wenn man mit den Leuten von der Front spricht, darf festgestellt werden, dass in den letzten acht Erfahrungsjahren dank gewisser Umstellungen in diesem Bereich schweizweit eine grosse Zufriedenheit bei den Truppenkommandanten herrscht. Mit der Umsetzung von "Armee 95" wurde die Supportleistung oder die Ausbildungsunterstützung der Betriebe an der Front zu einer umfassenden Dienstleistung, zu einer Organisation zusammengezogen; diese beinhaltet die Kernaufgaben Bewirtschaftung der Infrastruktur und des Materials sowie die Instandhaltung. Dies wurde von der Truppe vorbehaltlos als eine optimale Verbesserung und Kundenorientierung gewertet: Es gibt eine Organisation, eine Verantwortung und wenige und eindeutige Schnittstellen, sodass eine speditive, umfassende Ausbildungsunterstützung und eine optimale Ressourcennutzung vor Ort ermöglicht werden.

Hier stellt sich nun betrieblich-organisatorisch die Frage, ob die Aufsplitterung der Supportaufgaben an der Front [PAGE 534] zwischen Logistik- und Infrastrukturzentren nicht eine fehlende Synergienutzung zur Folge hat und ob es nicht zu Doppelspurigkeiten führt, wenn wir mehrere Ansprechpartner im gleichen Raum haben. Hier stellt sich die Frage, ob das wirklich einen betriebswirtschaftlichen und kundenorientierten Gewinn bringt. Aus Überlegungen der Ausbildungsunterstützung, noch verstärkt durch den Einbezug des Bringprinzips, ist abzuleiten, dass der Support gerade aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen möglichst nahe an den schwergewichtigen Standorten der Ausbildung anzusiedeln wäre. Diese Strukturform der Dienstleistungsbetriebe vor Ort in Kundennähe hat sich vor allem auch in der Privatwirtschaft als sehr vorteilhaft erwiesen.

Wenn man das ganze Stationierungskonzept ansieht, stellt man sich nun wirklich die Frage, ob das neue Konzept diesen Ansprüchen genügt. Man muss auch zur Kenntnis nehmen, dass hier ein gewisser Widerspruch entsteht, indem die Planungsabsicht lautet, dass 80 Prozent des Materials, das jeweils von den Truppen gebraucht wird, vor Ort und nicht in den Logistikzentren gelagert werden sollen. Hier stellt sich auch wieder die Frage der Organisation und des Vorgehens.

Beim neuen vorgesehenen System ist auch die Frage zu bedenken, ob wir ökologische Betrachtungen wirklich genügend berücksichtigt haben. Fragen stellen sich auch bezüglich der künftigen Bewirtschaftung. Demnach soll - wie erwähnt - das Material grösstenteils vor Ort gelagert werden und deshalb die Materialabgabe und -rückgabe vor Ort eben im Sinne des Bringprinzips, also eher in der Peripherie, erfolgen, die Instandhaltung soll dann aber zentral in den entfernteren Zentren betrieben werden. Wieweit macht das einen Sinn, und werden hier nicht unnötig zusätzliche Komplikationen und ein Aufwand für die Wiederinstandstellung mit Hin- und Rücktransport usw. geschaffen?

Hier stellen sich einfach Fragen, die nach meinem Dafürhalten ungenügend beantwortet worden sind. Das sind Fragen, die deshalb zu stellen sind, weil wir mit anderen Projekten beim VBS auch Erfahrungen gemacht haben, die man so nicht erwartet hätte; ich erinnere an Pisa. Da hat man auch Probleme bekommen, weil die Daten offensichtlich von der Planung her zu wenig abgesichert waren. Das hat bei den Truppenkommandanten sehr viel Unwillen geschaffen. Ich möchte einfach verhindern, dass wir nun mit dem Stationierungskonzept wiederum in Probleme hineinkommen, woraus dann wieder bei den Betroffenen und den Personen, die die Verantwortung vor Ort haben - einerseits die Festangestellten, anderseits aber auch die Truppenkommandanten und die Truppen -, Unzufriedenheit und Komplikationen entstehen, die vielleicht dann zu mehr Diskussionen führen können, als man in einer Reformphase gerne hätte.

Noch ganz kurz zur Frage 3: Es ist klar, es ist keine generelle Aussage möglich, inwieweit hier nun mit dem Modell bei den Kantonen Zufriedenheit geschaffen wird oder nicht. Aber ich glaube, es geht hier um eine regionale Befindlichkeit, und es ist keinesfalls so, wie es zum Teil gesagt wurde, dass hier nur aus dem Kanton Graubünden Kritik angebracht werde. Vielleicht hat man sich damit einfach abgefunden. Aber es ist eine grundsätzliche Frage, die sich stellt, nämlich die nach dem Verhältnis zwischen zusätzlicher Belastung mit Nachteilen - ich denke da vor allem an Belastungen durch Lärm, besonders Schiesslärm - und dem Nutzen bezüglich Arbeitsplätzen. Hier ist festzustellen, dass das beispielsweise für den Kanton Graubünden - ich habe die anderen Ausführungen eigentlich genereller gemacht, weniger bezogen auf den Kanton Graubünden - konkret bedeutet, dass man mehr Belegungen hat. Das ist an sich erwünscht, das gibt auch einen volkswirtschaftlichen Nutzen, aber wir müssen natürlich sehen, dass es nicht nur wegen der zusätzlichen Belegung mehr Schiesslärm gibt, sondern weil auch andere Waffen eingesetzt werden. Da ist schon ein gewisses Missverhältnis festzustellen zwischen den Gebieten mit Zentralisierung von Arbeitsplätzen und einer weniger hohen Lärmbelastung und denjenigen, die eine höhere Lärmbelastung haben, aber auf Arbeitsplätze in einem doch starken Ausmass verzichten müssen. Das gibt zu einer gewissen und begründeten Unzufriedenheit Anlass.

Ich möchte noch zum Schluss ganz konkret ein Beispiel der Planung zeigen, das man einfach hinterfragen muss. Es wurde jüngst in Thusis eine Anlage erstellt und fertig gebaut. Ich war vor kurzem dort. Es roch noch nach Farbe, der Anstrich war erst gerade erfolgt. Die Anlage wurde für 48 Arbeitsplätze für den militärischen Sicherheitsdienst erstellt. Aber heute werden dort offenbar nur 8 Arbeitsplätze genutzt. Es ist ein total neues Gebäude, vor nicht allzu langer Zeit gebaut, sehr gut eingerichtet für alle Ansprüche, die es für diese Aufgabe im Bereich der militärischen Sicherheit braucht - da ist es fast nicht verständlich, dass man nun nur einen Sechstel dieses geplanten Gebäudes braucht.

Ich möchte hier dem Bundesrat doch beliebt machen, zu prüfen, ob man an diesem Standort nicht eine Zusammenfassung von Stellen machen könnte, die sich mit militärischer Sicherheit befassen. Vielleicht könnten vom Raum Zürcher Oberland, wo auch ein solcher Standort ist, gewisse Funktionen in dieses neue Zentrum verlegt werden.

Ein letzter Punkt betrifft die ganze Frage der Sozialverträglichkeit, Herr Bundespräsident. Es ist festzustellen, dass ein grosser Teil der Angestellten dieser Betriebe, die nun hier in einen Reorganisationsprozess kommen, in einem etwas höheren Alter sind. Kommt der Mitarbeiterabbau in den Jahren 2005 bis 2010 zum Tragen, betrifft er viele Mitarbeiter zwischen 45 und 55 Jahren, also Mitarbeiter, die während einer langen Zeit ihres Arbeitslebens beim Bund beschäftigt waren und die nun, wenn sie entlassen würden, das Problem hätten, dass sie in diesen zum Teil doch eher als Randregionen zu bezeichnenden Gebieten keine Arbeitsmöglichkeiten finden. Ich wäre Ihnen dankbar, wenn auch diesem Punkt entsprechend Rechnung getragen würde.