Suter Marc Frédéric · Nationalrat · 2007-06-19

Wortprotokoll

Gestatten Sie mir, an die Überlegungen von Herrn Fasel anzuschliessen. Ich bin ein Newcomer in der GPK und habe mir ein paar Gedanken gemacht, wie eigentlich eine Kernaufgabe des Parlamentes, nämlich die Oberaufsicht, wahrgenommen wird.

Zunächst eine Feststellung: Ich habe über den Arbeitsrhythmus in dieser Kommission gestaunt. Es ist ein enormer Arbeitsaufwand; in den Monaten April und Mai gab es jede Woche mehrfach Sitzungen. Wenn Sie noch in einer Subkommission tätig sind, dann haben Sie fast einen Fulltime-Job. Das ist für Leute wie mich, die als Milizler hier im Parlament tätig sind, fast eine unerfüllbare Aufgabe. Man stösst an Grenzen.

Die Wahrnehmung der Oberaufsicht ist auch eine Gratwanderung zwischen Kontrolle und Gestaltung. Die GPK ist zunächst gehalten, die Dinge vergangenheitsbezogen zu betrachten, eben im Nachgang zu kontrollieren, was schon geschehen ist. Und doch ist es erstaunlich - und Herr Toni Brunner hat soeben auf ein paar Geschäfte hingewiesen -, wie aus dieser Kontrollbetrachtung dann Schlussfolgerungen gezogen werden können, die für die Zukunftsgestaltung wirksam sind.

Ich nehme ein Beispiel, nämlich die Überprüfung der Frage: Wie geht der Bundesrat als Eigner grosser Beteiligungen vor? Welche Eignerstrategie hat er? Das wurde in der GPK sehr eingehend diskutiert und ist natürlich ein Aspekt, der für die Zukunftsgestaltung sehr wesentlich ist. Es ist auch nicht zu verkennen, dass dabei, wenn sich die GPK in ein Geschäft vertieft, etwas die Gefahr besteht, dass eine "Gegenregierung" besteht, die vom hohen Balkon der Pädagogik aus gute Ratschläge erteilt. Da muss man sich wohl immer wieder selber an der Nase nehmen und sich sagen, dass das Ziel sein muss: Weniger ist oft mehr.

Nun ein weiterer Gedanke: Die Kontrollfunktion steht in gewissem Sinne im Gegensatz zu den Prinzipien des New Public Management. Man möchte ja, dass die Verwaltung möglichst eigenverantwortlich handeln kann, dass sie einen Spielraum hat und diesen wahrnimmt. Die Kontrolle steht dazu vordergründig im Gegensatz. Ich bin freilich überzeugt, dass eine Verwaltung nur dann eigenverantwortlich und möglichst selbstständig, zielstrebig und unbürokratisch arbeiten kann, wenn diese Kontrolle da ist. Sie wirkt einerseits als präventive Kontrolle oder Druck, andererseits soll sie in der Verwaltung das Wissen fördern: Wenn man gut handelt, wird auch die Überprüfung in einem gewissen Sinne eine Entlastungserklärung bezüglich der übernommenen Verantwortung herbeiführen.

Eigenständigkeit und Kontrolle bedingen sich. Die Aufsicht ist natürlich bei den Betrieben, die eigenständig sind und immer eigenständiger werden sollen, schwer wahrzunehmen. Das gilt für die SBB, für die Post, aber auch für die [PAGE 977] Hochschulen und die Ruag. Wenn Sie das Beispiel der Hochschulen betrachten, hat es mit der Auslagerung der Verantwortung nicht immer geklappt, und es ist für die GPK schwierig, beispielsweise bei der ETHZ im Nachhinein Einfluss zu nehmen.

Nun habe ich mir noch die Frage gestellt, ob die GPK über genügende Instrumente verfüge. Da haben wir ein Riesenproblem bzw. ein Dilemma zwischen Vertraulichkeit und Öffentlichkeit. Es erstaunt nicht, dass immer wieder Indiskretionen stattfinden, weil offenbar nur so das Interesse in der Öffentlichkeit für die wichtige Aufgabe der GPK geweckt werden kann. Auch die Diskussion des Berichtes der GPK - dieses heutige Ritual - löst ein zu geringes Echo aus. Ich sehe, meine Redezeit ist um; einiges wäre noch beizufügen. Es wäre unter anderem zu wünschen, dass man andere Formen der Information fände, vielleicht durch regelmässige Informationen im Sinne einer Fragestunde, möglicherweise auch öffentliche Hearings für gewisse Fragenkomplexe, die die Öffentlichkeit sehr interessieren.

Eine abschliessende Bemerkung: Wenn man etwas geheim halten will, dann publiziert man es im GPK-Bericht, und wenn man etwas an die Öffentlichkeit tragen möchte, wird man gross darauf schreiben: "Bitte geheim halten!"