Briner Peter · Ständerat · 2003-06-04

Wortprotokoll

Ich spreche zu den Bereichen Personalpolitik, Finanzmarktaufsicht und Exportförderung.

1. In den Beratungen zum Geschäftsbericht des Bundesrates widmeten wir der Personalpolitik einen gebührenden Schwerpunkt. Ausgangspunkt dazu waren im Wesentlichen folgende drei Gesichtspunkte: erstens der Personalzuwachs; zweitens die Umsetzung des neuen Bundespersonalgesetzes, es ist seit dem 1. Januar 2002 in Kraft; drittens der Umgang des Parlamentes als Aufsichtsorgan betreffend die Überprüfung der Wirkungsziele der neuen personalrechtlichen Möglichkeiten.

Zum ersten Punkt: Einerseits beklagen wir einen Zuwachs des Personalaufwandes und eine Stellenvermehrung von rund 4 Prozent pro Jahr. Anderseits werden bei der Nicht- oder nur Teilrealisierung zahlreicher bundesrätlicher Ziele im Rahmen des Geschäftsberichtes des Bundesrates personelle Engpässe als Begründung geltend gemacht. Dabei muss der Grundsatz akzeptiert werden, dass sich der Personalbestand als Ressource nach den Aufgaben auszurichten hat und nicht umgekehrt. In jeder bundesrätlichen Botschaft finden wir dazu einen separaten Abschnitt über die personellen Folgen eines neuen Beschlusses. Es würde also auch an uns liegen, hier allenfalls einzugreifen; ganz abgesehen davon, dass die Vorstossflut des Parlamentes wohl auch kaum zum Nulltarif zu haben ist.

Ein paar Stichworte zur Personalvermehrung mögen dies konkretisieren: Da ist einmal die Effizienzvorlage (EffVor) im Bereich der inneren Sicherheit, 170 Stellen; die Zeitsoldaten, die anders als die Miliz im Stellenplan erscheinen; das auf den Aussenposten des EDA vermehrt eingesetzte lokale Personal, das zum Stellenaufbau beiträgt, aber günstiger ist als "importiertes" einheimisches Personal; Aufstockungen im Buwal und in den verschiedenen sensiblen Sparten der Finanzmarktaufsicht. Aber auch im IT-Bereich erfolgte eine hohe Aufstockung, weil hier im Gegensatz zu früher das Personal gefunden werden konnte, womit aber wie auch in anderen Fachbereichen teure aussen stehende Expertenstellen, deren Kosten bisher unter Sachkrediten aufgetaucht sind, d. h. dort eher untergegangen sein dürften, abgebaut wurden.

Auch die Flag-Ämter verzeichnen in der Summe einen Stellenzuwachs von 100 Mitarbeitenden. Sie sind aber im Rahmen ihrer Globalbudgets frei in ihrem Ressourceneinsatz und haben dies alles in allem mit gutem Erfolg und wirkungsorientiert gemacht. Wir hörten gestern im Rahmen der Rechnungsdebatte schon davon.

Dennoch ist der Kostenblock Personal als eine der bedeutendsten Ressourcen konsequenter im Auge zu behalten und entsprechend zu bewirtschaften. Departementsübergreifende Kompensationen sind zu verwirklichen und die Effizienz auch in den Arbeitsprozessen zu überprüfen. Das vorgesehene Entlastungsprogramm ist nicht vorstellbar, ohne auch hier Konsequenzen - faire, plausible und sozialverträgliche - zu fordern.

Die ersten Erfahrungen mit der Umsetzung des neuen Bundespersonalgesetzes scheinen recht gut zu sein. Natürlich erweist sich die Verpflichtung der Kader zu Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgesprächen mit ihren Mitarbeitenden als anspruchsvoll, da und dort schlicht auch als Kulturwechsel. Die neue Personalpolitik delegiert personalpolitische Aufgaben und Verantwortung an die Führungskräfte. Deshalb kommt den Bundesämtern und ihren Linienvorgesetzten eine grosse Bedeutung zu. Entsprechende Führungsrichtlinien wurden erlassen, und eine Human-Resources-Strategie, wie sie benannt wird, ist in Vorbereitung. [PAGE 419] Schliesslich geht es darum, dass diese wirkungs- und leistungsorientierte Personal- und Besoldungspolitik in allen Departementen nach gleichen Kriterien und Wertvorstellungen implementiert wird - ein Prozess, der erst begonnen hat.

Für das Parlament geht es nun darum, sich über die gesetzeskonforme Anwendung dokumentieren zu können. Dies betrifft die Einhaltung der zur Verfügung stehenden Mittel, die Verteilung der Mitarbeiterbewertungen, die angewandten Kriterien, die Frage, ob die getroffenen Entscheide für die Mitarbeitenden transparent gemacht werden, und natürlich auch die Mitarbeiterzufriedenheit.

Die ersten Kennzahlen, die uns im Sinne eines Reportings vorgelegt wurden, sind aufschlussreich. Es handelt sich um die Aufteilung in und die Vernetzung von Lohnklassen, Beschäftigungsgraden, Lebensalter und Geschlecht, Fluktuationsraten, Sprachen und dergleichen. Die Auswertung nach Beurteilungsstufen zeigt die Schwierigkeit des Kulturwandels. Da gibt es noch Ämter, die ihr ganzes Personal als gleich gut qualifizieren, andere Ämter haben nur gute Mitarbeitende, und z. B. die Gerichte haben den höchsten Prozentsatz an Personal, das "die Anforderungen in hohem Masse übertrifft" - glückliche Justiz!

Dies sind also die vorhandenen Kennzahlen als Ist-Zustand. Es wird uns in der Folge natürlich vor allem die Entwicklung dieser Zahlen interessieren müssen, die dann die Zielerreichung der gewollten Personalpolitik und den Führungswillen und die Führungsfähigkeit der einzelnen Vorgesetzten reflektieren muss. Die weitere Evaluation werden wir mit Interesse verfolgen.

Generell und unabhängig von dieser Prüfung, glaube ich, dürfen wir im Quervergleich zum Ausland wohl festhalten, dass wir vermutlich eine der günstigsten und effizientesten Verwaltungen besitzen, was natürlich auch damit zu tun hat, dass unser Land dreistufig organisiert ist.

2. Bei der Finanzmarktaufsicht sind Fortschritte erzielt worden, auch wenn da noch nicht alle Ziele voll realisiert werden konnten. So bedarf ein Schwerpunkt des Berichtes Zufferey, nämlich die Frage der Erweiterung der umfassenden prudentiellen Aufsicht über die unabhängigen Vermögensverwalter, Introducing Brokers und Devisenhändler, einer vertieften Überprüfung. Als zentrales Reformprojekt gilt dann die Schaffung einer integrierten Finanzmarktaufsichtsbehörde, d. h. die Zusammenführung der EBK mit dem Bundesamt für Privatversicherungen. Betraut damit ist die Expertengruppe unter dem Vorsitz von Professor Ulrich Zimmerli. Dass die Schweiz mit der Finanzmarktaufsicht Ernst macht, wird schon dadurch belegt, dass allein von der EBK angeregt 18 Revisionen rechtlicher Erlasse auf verschiedenen Ebenen in der Pipeline sind. Zuversichtlich stimmt der Stand des Vollzugs des Geldwäschereigesetzes, was die Pendenzen und die Unterstellungen betrifft. Bei all diesen Massnahmen mit ihrem hohen Grad an Regulierungen geht es um nichts anderes als um das internationale Ansehen des Finanzplatzes Schweiz und letztlich natürlich die Aufrechterhaltung ihrer Konkurrenzfähigkeit. Sie sind deshalb zu unterstützen.

3. Einen weiteren Schwerpunkt in unseren Diskussionen legten wir auf die Organisation der Schweizer Exportförderung. Schwer überblickbar von aussen, das heisst auch vonseiten Rat suchender Kunden, sind die zahlreichen, unter verschiedenen Markenzeichen auftretenden staatlichen Akteure. Seco, Osec, Sofi, Swiss Business Hubs, Sippo, ERG, Standort Schweiz sind unter anderem die Labels, die hier am besten bekannt sind. Sie operieren zusammen und nebeneinander mit privaten Organisationen, kantonalen und binationalen Handelskammern und Berufsverbänden. Die Frage, die es hier zu beantworten gilt: Können wir mit dieser Vielfalt von Auftritten eine kohärente schweizerische Exportförderungsstrategie überhaupt formulieren und umsetzen und unser Exportpotenzial ausnützen? Weiss ein KMU, wer was macht und wohin es sich wenden soll?

Die Vielfalt ist einerseits verwirrend, anderseits muss einleuchten, dass verschiedene Bedürfnisse auch nach verschiedenen Instrumenten verlangen. Zu begrüssen ist deshalb die neue Konzeption mit der Dachmarke Business Network Switzerland als Ansprechplattform, die von der Osec aus betreut wird. Sie stellt den gemeinsamen Auftritt sicher und dient als "first stop shop", als eine Anlaufstelle, als Netzwerkkoordinator speziell für KMU. Damit gewährleistet sie, dass die Kundenanliegen unbürokratisch an die richtige Adresse kommen. Dass wir ein Interesse an einer kompetenten und wirkungsvollen Exportförderungsorganisation haben, liegt auf der Hand. Dabei ist in Zukunft besonders darauf zu achten - und wir werden das tun -, dass sich eine starke Osec und private Exportförderer besser koordinieren und komplementieren, denn im Export liegt unser Wachstumspotenzial.