Opernhaus Zürich AG, Bericht über die Umsetzung der Eigentümerstrategie

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 15. April 2026

440. Opernhaus Zürich AG, Bericht über die Umsetzung der Eigentümerstrategie

A. Ausgangslage Der Regierungsrat hat mit Beschluss Nr. 705/2018 die Eigentümer- strategie für die Opernhaus Zürich AG (Opernhaus) festgelegt. Mit Beschluss Nr. 954/2022 hat er sie um die Zielwerte «Verschuldung» und «Cashflow» vervollständigt und die Leistungsvereinbarung mit dem Opernhaus entsprechend angepasst. 2025 hat eine Überprüfung und Neufestlegung der Eigentümerstra- tegie für das Opernhaus stattgefunden (RRB Nr. 868/2025); die neu be- schlossene Eigentümerstrategie, die auf die Spielzeit 2024/25 noch keine Anwendung findet, ist beim Kantonsrat zur Genehmigung pendent (Vor- lage 6042). Vorliegend erstattet die zuständige Fachdirektion gemäss den Richt- linien über die Public Corporate Governance (PCG) den jährlichen Bericht über die Umsetzung der Eigentümerstrategie in der Spielzeit 2024/25 (PCG-Richtlinien 7.4 und 7.5). Gestützt auf Art. 15 der Leistungsvereinbarung hat die Direktion der Justiz und des Innern mit Verfügung vom 3. Dezember 2025 die Jahres- rechnung 2024/25 des Opernhauses zustimmend zur Kenntnis genom- men. Zudem hat sie gemäss Art. 16 Abs. 1 der Leistungsvereinbarung mit Schreiben vom 19. November 2025 festgestellt, dass das Opernhaus mit Ausnahme der Vorgabe der Eigenwirtschaftlichkeit (vgl. nachfolgend Erw. 4.1) die Vorgaben gemäss Leistungsvereinbarung eingehalten hat. Das Opernhaus hat am 15. Dezember 2025 den Geschäftsbericht 2024/25 und die Informationen für die Berichterstattung eingereicht (Art. 16 Abs. 2 Leistungsvereinbarung).

B. Berichterstattung

1. Umfeld Das Opernhaus gehört zu den wichtigsten Kulturinstitutionen der Schweiz und zählt zu den bedeutendsten Musiktheatern Europas. Mit den über 800 Mitarbeitenden (605 Vollzeitäquivalente) ist das Opern- haus auch das grösste Kulturunternehmen im Kanton und einer der wichtigsten Arbeitgeber in der Kreativwirtschaft.

2. Entwicklung des Opernhauses Seit Beginn der Intendanz von Andreas Homoki 2012 beruht die Programmation des Opernhauses auf einem Gesamtkonzept, das eine ausgewogene Mischung von Neuproduktionen und Wiederaufnahmen von Opern sowie von Ballettaufführungen und Konzerten enthält. Dieses Spielmodell, das auch eine zunehmende Öffnung des Opernhauses für die breite Bevölkerung vorsieht (Oper für Alle auf dem Sechseläuten- platz, Eröffnungsfest, Einführungen usw.), hat sich sowohl in künstle- rischer als auch in finanzieller Hinsicht sehr gut bewährt. Das Opernhaus wird dieses Produktionsraster mit rund zwölf Neuproduktionen und 20 bis 22 Wiederaufnahmen auch in den nächsten Spielzeiten anwenden. Auch in der Spielzeit 2024/25 hat das Opernhaus ein vielfältiges und kontrastreiches Programm aufgeführt. Der Publikumszuspruch war er- neut sehr gut, die Platzbelegung betrug 85,6% bei der Oper und 92,7% beim Ballett. Unter den künstlerischen Höhepunkten sind insbesondere die Oper «Leben mit einem Idioten» von Alfred Schnittke in der Regie von Kirill Serebrennikow, das Oratorium «Elias» in der Abschiedsinszenierung von Andreas Homoki sowie das von der Ballettdirektorin Cathy Marston inszenierte Ballett «Clara», das auf dem Leben von Clara Schumann be- ruht, hervorzuheben. Zudem ist zu erwähnen, dass die internationale Fachzeitschrift «Opernwelt» das Opernhaus zum «Opernhaus des Jah- res 2025» gewählt hat. Dabei hat sie einerseits die künstlerische Vielfalt, den Mut zu aussergewöhnlichen Inszenierungen und wegweisenden Produktionen und anderseits die innovative Technik und die hervorra- gende Wirtschaftlichkeit und Auslastung des Opernhauses unterstrichen. In der Spielzeit 2024/25 fanden im Opernhaus 314 Aufführungen statt, die von rund 226 000 Zuschauerinnen und Zuschauern besucht wurden. Die Entwicklung der wesentlichen Indikatoren sieht wie folgt aus: Indikator 2019/20 2020/21 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 Publikum 140 569 22 563 209 790 241 507 230 918 226 068 Anzahl Vorstellungen 199 84 310 326 313 314 Auslastung 90,8% 76,4% 83,3% 89,2% 91,6% 87,2% Eigenwirtschaftlichkeit 28% 18,5% 33,7% 36,1% 35,7% 32,1% Aufwand/Publikum Fr. 842 Fr. 4609 Fr. 606 Fr. 553 Fr. 596 Fr. 602 (Aufwand pro Zuschauer/in) Kostenbeitrag/Publikum Fr. 574 Fr. 3574 Fr. 386 Fr. 346 Fr. 373 Fr. 383 (Kostenbeitrag pro Zuschauer/in) Publikum aus dem 7,89% Keine Keine 8,85% 9,59% 9,20% Ausland Erhebung Erhebung

Diese Darstellung zeigt, dass es dem Opernhaus in der Spielzeit 2024/25 gelungen ist, den Betrieb auf hohem Niveau zu halten. Der Verwaltungsrat besteht aus elf Mitgliedern, wovon sechs vom Regierungsrat gewählte kantonale Vertreterinnen und Vertreter sind (§ 2 Abs. 3 Opernhausgesetz [LS 440.2]). Die kantonalen Abordnungen für die Dauer der Legislaturperiode 2023–2027 erfolgten mit RRB Nr. 874/2023.

3. Jahresabschluss 2024/25 Das Opernhaus erzielte bei einem Gesamtertrag von 135,9 Mio. Fran- ken einen Verlust von 0,54 Mio. Franken. Nach dem erfreulichen Ergebnis im Vorjahr musste im Berichtsjahr ein Verlust verzeichnet werden. Es ergaben sich folgende grössere Differenzen: – Rückgang der Vorstellungseinnahmen: 0,4 Mio. Franken – Anstieg der Beiträge der öffentlichen Hand (Kanton): 2,5 Mio. Franken – Deutlicher Rückgang bei den anderen betrieblichen Erträgen wie Gastronomie (diese wird seit der Spielzeit 2024/25 verpachtet und nicht mehr vom Opernhaus betrieben) und Bernhard Theater: 3,5 Mio. Franken – Weniger Sponsoren und Spendenbeiträge: 1,4 Mio. Franken – Tieferer Personalaufwand: 1,6 Mio. Franken – Rückgang beim übrigen betrieblichen Aufwand: 0,6 Mio. Franken 4. Umsetzung der Eigentümerstrategie

4.1. Strategische Ziele des Kantons (Ziff. 2 der Eigentümerstrategie) Mit der Beteiligung und Unterstützung des Opernhauses verfolgt der Kanton – unter Wahrung der künstlerischen Freiheit – folgende Ziele: (Gewährleister) – Das Opernhaus ist als national und international beachtetes Musik- theater und Ballett positioniert. – Das Opernhaus präsentiert ein innovatives und abwechslungsreiches Opernrepertoire, das alle Gattungen und Epochen und insbesondere auch die zeitgenössische Musik berücksichtigt. Beurteilung: Das Opernhaus hat diese Ziele auch in der Spielzeit 2024/25 erreicht. – Das Opernhaus macht durch eine entsprechende Preisgestaltung und Vermittlungstätigkeit sein Angebot einer breiten Bevölkerung zugäng- lich. Beurteilung: Auch dieses Ziel, das in den Art. 5–9 der Leistungsverein- barung konkretisiert ist, hat das Opernhaus erreicht.

Weiter verfolgt der Kanton folgende wirtschaftliche Ziele: (Eigner) – Im Vordergrund der Tätigkeit des Opernhauses steht nicht der wirt- schaftliche, sondern der künstlerische Erfolg, weshalb das Opernhaus nicht gewinnorientiert ist und keine Dividenden ausschüttet. – Das Opernhaus deckt einen angemessenen Teil seiner Ausgaben mit Vorstellungseinnahmen, Drittmitteln und Erträgen aus betriebsnahen Tätigkeiten. Beurteilung: Der Anteil der Vorstellungs-, Sponsoring- und Spendenein- nahmen sowie anderer betrieblicher Erträge am betrieblichen Aufwand (ohne Subventionen und Kostenanteil für Unterhaltsarbeiten) betrug in der Spielzeit 2024/2025 32,1%. In der vorangehenden Spielzeit betrug dieser Anteil 35,7%. Gemäss Art. 4 Abs. 1 der Leistungsvereinbarung strebt das Opernhaus eine Eigenwirtschaftlichkeit von mindestens 33% an. Ausschlaggebend für den Rückgang ist die in der Spielzeit 2024/25 neu erfolgte Verpachtung der Gastronomie, wodurch sich das Gesamt- ergebnis durch den Wegfall des in den letzten Jahren in der Gastronomie resultierenden Verlustes zwar verbesserte, die Eigenwirtschaftlichkeit sich jedoch aufgrund des bisher relativ hohen Ertrags der Gastronomie verschlechterte. Unter den gegebenen Umständen kann das Ziel als bei- nahe erfüllt betrachtet werden; allerdings ist die Leistungsvereinbarung entsprechend anzupassen (vgl. nachfolgend Erw. 5).

4.2. Vorgaben an das Opernhaus (Ziff. 3 der Eigentümerstrategie)

4.2.1. Das Opernhaus betreibt in enger Absprache mit dem Personal- rat eine zuverlässige und faire Personalpolitik, pflegt eine transparente, aktive Kommunikation und stellt mit Unterstützung des kantonalen Hochbauamtes die Qualität seiner Infrastruktur sicher. Damit erfüllt es diese Vorgaben des Regierungsrates.

4.2.2. Finanzen Die finanziellen Zielsetzungen ergeben sich aus der Eigentümerstra- tegie und der gestützt darauf angepassten Leistungsvereinbarung zwi- schen dem Kanton Zürich und dem Opernhaus (RRB Nrn. 705/2018 und 954/2022). Die Messung der Ziele erfolgt anhand von Kennzahlen in den Berei- chen Verschuldung, Rendite, Ausschüttung und Cashflow.

Bereich Vorgabe Beurteilung Verschuldung Der Anteil des Fremdkapitals Die Verschuldung beträgt 49% (Vorjahr: am Gesamtkapital liegt im 48%). Bereich von 40% bis 75%. Rendite Der Zielwert für die Rendite Das Jahresergebnis ist negativ, dem- des Eigenkapitals ist 0%. nach fiel die Eigenkapitalrendite mit Werden Überschüsse erzielt, –0,9% ebenfalls knapp negativ aus. erfolgen Reservezuweisungen bis zu folgenden Zielwerten: – 70 Mio. Franken in Immo- bilienreserven – 16 Mio. Franken in Reserven für unternehmerische Risiken. Ausschüttung Der Zielwert ist 0. Es wurden keine Dividenden aus- geschüttet. Der Zielwert ist eingehalten. Cashflow Der Cashflow deckt die Die flüssigen Mittel nahmen in dieser selbstfinanzierten Investi- Berichtsperiode um 1,854 Mio. Franken tionen langfristig. ab, d. h., insgesamt war die Investitions- tätigkeit grösser als der Geldzufluss. Der Cashflow aus Geschäftstätigkeit betrug 6,3 Mio. Franken, die lnvesti- tionen beliefen sich auf netto 8,14 Mio. Franken.

4.2.3. Risikomanagement Das Opernhaus führt jährlich eine Risikobeurteilung anhand einer 4×4-Matrix durch, die vom Verwaltungsrat verabschiedet wird. 2024/25 wurde die Einstufung der Risiken sowie der Massnahmenplan zur Ver- hinderung des Eintritts der Risiken grundlegend überarbeitet. Es wur- den 23 Risiken in 4 Risikokategorien beurteilt: – Extern (vier Risiken: Terror/Angriffe/Krieg, Elementarschäden/ Naturkatastrophen [Wasser, Erdbeben usw.], Feuer, Rezession/Kon- junkturschwankung) – Strategisch (vier Risiken: z. B. Räumlichkeiten, mangelnde Nachfolge- regelungen bei Direktion und weiteren Schlüsselpersonen, Reputa- tionsschäden) – Operativ (fünf Risiken: z. B. Personal [Betriebssicherheit, Arbeitneh- merschutz], Ausfall/Störung Lieferkette, technische Probleme/Sicher- heitsprobleme auf Bühne) – Finanziell (zehn Risiken: z. B. Rückgang Ticketeinnahmen, Rückgang Sponsoringeinnahmen, Rückgang Nebeneinkünfte Bernhard Theater und Gastronomie).

Das Opernhaus hat fünf Toprisiken ermittelt: Kürzung des Kosten- beitrags, Räumlichkeiten (Kündigungen, Enteignungen), Reputations- schäden (Machtmissbrauch, Arbeitsklima, politische Risiken), IT (Ran- somware-Angriffe, Lösegeldforderungen), Personal (Fachkräftemangel, Mitarbeitendenzufriedenheit). Zu diesen Toprisiken hat das Opernhaus geeignete Massnahmen und Verantwortlichkeiten definiert. Das Risikomanagement des Opernhauses ist zweckmässig und ziel- führend.

5. Fazit Die Geschäftstätigkeiten des Opernhauses entsprechen im Wesent- lichen den strategischen Zielen des Regierungsrates. Die Massnahmen und Vorgaben des Kantons sind umgesetzt und weitgehend eingehalten. Bei der ohnehin anstehenden Anpassung der Leistungsvereinbarung an die neu vom Regierungsrat verabschiedete Eigentümerstrategie (RRB Nr. 868/2025) ist bei der Vorgabe der Eigenwirtschaftlichkeit die Mög- lichkeit der Verpachtung der Gastronomie einzuführen. Im Übrigen sind keine zusätzlichen Massnahmen angezeigt.

Auf Antrag der Direktion der Justiz und des Innern beschliesst der Regierungsrat: I. Vom Bericht der Direktion der Justiz und des Innern über die Um- setzung der Eigentümerstrategie für die Opernhaus Zürich AG in der Spielzeit 2024/25 wird Kenntnis genommen. II. Mitteilung an den Verwaltungsrat der Opernhaus Zürich AG, Fal- kenstrasse 1, 8008 Zürich, sowie an die Finanzdirektion und die Direk- tion der Justiz und des Innern.

Vor dem Regierungsrat Die Staatsschreiberin:

Kathrin Arioli