Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland, Eigentümerstrategie 2022-2025, Festlegung

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 31. März 2021

349. Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland, Eigentümerstrategie 2022–2025, Festlegung

A. Übersicht Ausgangslage Die Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland (ipw) ist gemäss Gesetz über die Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland (ipwG, LS 813.18) seit dem 1. Januar 2019 eine selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt des Kantons Zürich. Damit gewährte der Kanton der ipw vor dem Hintergrund der seit 2012 geltenden neuen Spi- talfinanzierung eine weitgehende unternehmerische Freiheit. Gemäss § 8 Abs. 1 ipwG beschliesst der Regierungsrat die Eigentü- merstrategie. Diese hat gewissen Mindestanforderungen zu entspre- chen (§ 3 ipwG). Der Regierungsrat überprüft die Eigentümerstrategie mindestens alle vier Jahre und führt sie nach (§ 8 Abs. 3 ipwG). Der Kantonsrat genehmigt die Eigentümerstrategie (§ 6 lit. d ipwG). Mit Beschluss Nr. 76/2018 legte der Regierungsrat die erste Eigentü- merstrategie für die ipw fest. Sie wurde vom Kantonsrat am 24. Septem- ber 2018 genehmigt (Vorlage 5432). Der Kanton legt in seiner Eigentümerstrategie dar, welche Ziele die ipw für ihn erreichen soll. Er bringt darin namentlich seine Erwartun- gen an die obersten Führungsorgane der ipw zum Ausdruck. Er be- rücksichtigt im Kontext der Eigentümerstrategie die unternehmerische Autonomie der ipw und anerkennt die Entscheidungsfreiheit des Spi- talrates in Bezug auf die Geschäftsstrategie und -politik. Der Kanton trennt zudem bestmöglich seine Rolle als Eigner von seinen Funktio- nen als Gewährleister der Versorgung, als Regulator des Spitalmarkts (Festlegung der Regeln) und als Aufsichtsbehörde. Die Eignerinteressen werden grundsätzlich durch den Regierungsrat wahrgenommen (§ 7 ipwG), wobei die Gesundheitsdirektion als Eigen- tümervertreterin den direkten Kontakt zum Spital und das Controlling sicherstellt. Der Kantonsrat genehmigt die jährlichen Berichte zur Um- setzung der Eigentümerstrategie sowie die Wahl der Spitalrätinnen und Spitalräte (§ 6 lit. b und d ipwG). Koordiniertes Vorgehen bei der Revision der Eigentümerstrategien Die Governance der kantonalen Spitäler folgt einer einheitlichen und systematischen Logik (vgl. die Richtlinien über die Public Corpo- rate Governance vom 29. Januar 2014, mit Änderungen vom 3. Juli 2019, RRB Nr. 668/2019). Deshalb sind die Eigentümerstrategien für

die vier kantonalen Spitäler im Wesentlichen gleich. Lediglich bei den Universitätsspitälern (Universitätsspital Zürich, Psychiatrische Univer- sitätsklinik Zürich) bestehen einige wenige spezifische Vorgaben zu For- schung und Lehre. Aufgrund der Erfahrung, dass die Einbindung in kom- plexe regulatorische und organisatorische Strukturen störanfällig ist, wurden bei den universitären Spitälern einige Leitlinien zur Unterneh- mensorganisation aufgenommen. Bei den psychiatrischen Kliniken ist zu- dem die Gewinnerwartung unter anderem aufgrund der Kostenstruktur etwas tiefer. Die Spezialgesetze zu den kantonalen Spitälern (Gesetz über das Universitätsspital Zürich [LS 813.15], Gesetz über das Kantonsspital Win- terthur [LS 813.16], Gesetz über die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich [LS 813.17], sowie ipwG) sehen vor, dass der Regierungsrat die Eigentümerstrategie mindestens alle vier Jahre überprüft und nachführt (vgl. § 8 Ziff. 3 ipwG). Wegen der weitgehenden Gleichartigkeit drängt es sich auf, die Revisionen der Eigentümerstrategien zu koordinieren und insbesondere zeitlich zusammenzunehmen. Bisherige Erfahrungen mit den Eigentümerstrategien Der Kanton und die kantonalen Spitäler haben in den letzten zwei bzw. drei Jahren überwiegend gute Erfahrungen mit den Eigentümer- strategien gemacht. Die Spitäler haben den vergrösserten unternehme- rischen Spielraum, der sich aus der Verselbstständigung ergeben hat, ge- nutzt, und sind heute dynamische Unternehmen, die sich aktiv und inno- vativ positionieren. Die anzustrebende Gleichbehandlung von privaten und kantonalen Spitälern wurde weiter verbessert. Der Kanton konnte – nicht zuletzt auch mithilfe der Eigentümerstrategien – seine Steuerungs- und Aufsichtsaufgaben ausreichend wahrnehmen. Die Spitäler verfügen wiederum über klare und verlässliche Vorgaben, innerhalb deren sie ihre Unternehmensstrategie weiterentwickeln können. Auch die finanziellen Vorgaben, die damals vom Kanton unter Ein- bezug der Spitäler und von ausgewiesenen Experten breit abgestützt erarbeitet worden sind (Ziff. 3.6 der Eigentümerstrategie vom 12. April 2017), haben sich im Wesentlichen bewährt. Diese Vorgaben sind vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Spitäler ihre Investitionen gemäss der neuen Spitalfinanzierung selbst erwirtschaften müssen. Bei den psy- chiatrischen Spitälern ist der Investitionsbedarf etwas geringer, weshalb die Gewinnvorgabe tiefer ist. Die gesteckten Ziele sind von den Spitälern in den letzten Jahren mehrheitlich erreicht worden. Die Ertragsvorgabe für die Finanzierung der Investitionen hat jedoch vereinzelt zu Diskussionen Anlass gege- ben. Zudem fehlen in den Eigentümerstrategien verankerte Grundsätze zur Gewinnverwendung, die gestützt auf die Spitalgesetze jährlich vom Regierungsrat festzulegen ist.

Kooperationen spielen im Spitalbereich eine zunehmend wichtige Rolle. Es hat sich gezeigt, dass die Grenzen zwischen Kooperationen, Beteiligungen und Ausgliederungen fliessend sind. Zentrales und ge- meinsames Kriterium ist hingegen, dass entsprechende Vorhaben auf die vom Kanton vorgegebene strategische Ausrichtung des Spitals aus- gerichtet sind. Daher hebt Abschnitt 4 dieser Eigentümerstrategie die- sen Aspekt hervor. Bestimmte Risikobereiche sind mit den bisherigen Reportinginstru- menten ungenügend erfasst worden. Dies betrifft insbesondere Risiken im strategischen Bereich und im Zusammenhang mit der spitalinternen Governance/Compliance. Einzelne beteiligte Akteure haben aufgrund der bisherigen Erfah- rungen auch Verbesserungen an den Eigentümerstrategien angeregt. Insbesondere die Aufsichtskommission Bildung und Gesundheit des Kantonsrates (ABG) hat darauf hingewiesen, dass manche Vorgaben vage sind und dass konkrete, mess- und objektivierbare Beurteilungs- kriterien vermisst werden. Die ABG hat ferner spezifische Vorschläge vorgelegt, die so weit wie möglich berücksichtigt worden sind. Insgesamt erscheint es auch vorteilhaft, die Eigentümerstrategien zu straffen und dabei auf Doppelspurigkeiten und Selbstverständliches zu verzichten sowie vage Formulierungen zu schärfen. Redaktionelle Straffung, Ergänzungen und Anpassungen Die erwähnten Straffungen betreffen insbesondere die einleitenden Passagen der bisherigen Eigentümerstrategien: Die Ausgangslage und das Umfeld sind andernorts detailliert beschrieben worden und werden deshalb nur noch kurz umrissen. Auch die Darstellung der Bedeutung der einzelnen Spitäler ist an dieser Stelle nicht notwendig. Die Tren- nung der «Strategischen Ziele des Kantons» und der «Vorgaben an das Spital» hat sich nicht bewährt. Diese Abschnitte wurden deshalb zusam- mengefasst. Auch auf den Abschnitt «Massnahmen des Kantons» wurde verzichtet, da es selbstverständlich ist, dass der Kanton als Eigentümer die Interessen seiner Spitäler wahrt. Die inhaltlichen Vorgaben an die Spitäler im Einzelnen wurden jedoch weitgehend übernommen. Einige wenige Formulierungen, die faktisch keine Wirkung entfalten, wurden hingegen weggelassen. Regelungen mit eher operativem Charakter wurden in diese Erläuterungen verschoben. Die Finanzvorgaben wurden – wie bereits erwähnt – geprüft, jedoch letztlich beibehalten. Hingegen wurde das Risikomanagement ergänzt. Auch der Informationsaustausch mit dem Kanton wurde genauer gefasst. Generell wurden die Eigentümerstrategien dahingehend neu struktu- riert, dass die Strategie kompakt und übersichtlich gegliedert ist. Sie soll zudem insbesondere auf Stabilität ausgerichtet sein, dies nach wie vor

unter dem Vorbehalt der regelmässigen Überprüfung. Damit sollen De- tailausführungen zu den Vorgaben in Erläuterungen zusammengefasst werden. Sie sind für das Verständnis beizuziehen. Diese Detailausfüh- rungen sind eher Veränderungen im sich rasch entwickelnden Feld der Medizin beziehungsweise des Gesundheitssektors unterworfen als die Strategie , so zum Beispiel bei der Benennung der konkreten Qualitäts- indikatoren.

B. Zu den Vorgaben im Einzelnen

1. Strategische Schwerpunkte Die Marktposition der ipw als kantonale Klinik weist einige Beson- derheiten auf. Ungeachtet dessen soll die ipw ihre unternehmerischen Chancen aktiv nutzen, jedoch dabei ihrem eigentlichen Zweck gemäss den strategischen Schwerpunkten treu bleiben.

2. Qualität Im Bereich der Qualität kommt der medizinischen Ergebnisqualität eine besondere Bedeutung zu. Zur Objektivierung der Zielerreichung unternimmt die ipw in angemessenen Abständen Qualitätsmessungen. Die ipw verwendet dabei branchenübliche Messwerte und schliesst die- se in ihre Berichte zur Umsetzung der Eigentümerstrategie ein. Insbesondere wird von der ipw erwartet, dass sie mindestens durch- schnittlich gute Werte bei gesamtschweizerischen und internationalen Qualitätsvergleichen erzielt. Bezüglich nationaler Qualitätsmessungen (Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken, Bundesamt für Gesundheit usw.) sind Weiterentwicklungen zu erwarten, die möglicherweise im Geltungszeitraum dieser Eigentümerstrategien Anpassungen bedingen. Aus heutiger Sicht ist über folgende Indikatoren Bericht zu erstatten: – Patientenzufriedenheit – Symptombelastung – Freiheitsbeschränkende Massnahmen Zusätzlich zu den Qualitätsmessungen soll das Hauptaugenmerk, analog den nationalen Zielen, auf die Qualitätsentwicklung gelegt wer- den. Die ipw ist bestrebt, den betriebsinternen Verbesserungsprozess zu dokumentieren und anhand stabiler und etablierter Qualitätsindika- toren auf Führungsebene zu steuern. Bei einem Nichterreichen eines Qualitätsziels nimmt die ipw ihre Eigen- verantwortung wahr und leitet rasch die notwendigen Massnahmen ein.

3. Personalpolitik Der ipw wird mit der Verselbstständigung auch im Personalbereich eine gewisse unternehmerische Freiheit eingeräumt. Allerdings wird von der ipw erwartet, dass sie die Sozialziele des Kantons dabei grund- sätzlich weiterhin erfüllt. Insbesondere soll die ipw die angestrebten Änderungen des Personalreglements mit den anderen kantonalen Spi- tälern abstimmen (Muster-Personalreglement). Zur Objektivierung der Zielerreichung unternimmt die ipw im Per- sonalbereich in angemessenen Abständen Benchmarkings hinsichtlich branchenüblicher Messwerte (z. B. Fluktuationsraten, Mitarbeiterzu- friedenheit usw.) und schliesst diese in die Berichte zur Umsetzung der Eigentümerstrategie ein. Auch im Bereich der Aus- und Weiterbildung sollen regelmässig derartige Benchmarkings erfolgen (z. B. Auszubil- denden-Zufriedenheit). Auch diese Ergebnisse sind in die Berichte zu integrieren.

4. Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen In vielen Bereichen der Medizin ist ein Trend zu vermehrter Zusam- menarbeit zu verzeichnen. Diese Entwicklung ist in mancher Hinsicht vielversprechend. Gerade mit Kooperationen können möglicherweise erhebliche Qualitäts- und Effizienzgewinne erzielt werden. Wo möglich und sinnvoll, sollen dabei Kooperationen mit den anderen Spitälern des Kantons Zürich geprüft werden. Wie bereits im Abschnitt 1 im Grundsatz festgehalten, soll die ipw auch mit Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen ihre Markt- stellung festigen und stärken können, jedoch gleichzeitig den Marktanteil nicht übermässig vergrössern. Zentral ist ausserdem, dass angestrebte Kooperationen, Beteiligungen oder Auslagerungen die vom Eigentümer vorgegebenen strategischen Schwerpunkte des Spitals stärken. Zudem haben manche Formen von Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen auch Schattenseiten, die vermieden werden sollten. Des- halb sind entsprechende Vorhaben auch vom Kanton sorgfältig zu prü- fen. Diese Prüfung soll allerdings keine unzweckmässigen Hindernisse für die ipw schaffen. Plant die ipw wichtige, potenziell genehmigungspflichtige oder poli- tisch brisante Beteiligungen oder Auslagerungen, so erwartet der Kan- ton, dass sich die ipw mit der Gesundheitsdirektion als Eigentümerver- treterin diesbezüglich frühzeitig abspricht.

5. Infrastruktur Die Verselbstständigung der ipw bezweckt eine Vergrösserung der Autonomie der ipw. Die Selbstbestimmung im Bereich der Infrastruk- tur ist dabei ein wesentliches Element. Dennoch hat der Kanton auch in diesem Bereich gewisse Interessen aus Eigentümersicht. Dabei geht es insbesondere um das ausreichende Berücksichtigen von Risiken, das Nutzen von Synergien und die not- wendige Koordination bei der Nutzung von strategisch wichtigen Flä- chen. Um dies zu gewährleisten, erstellt die ipw zuhanden der Eigen- tümervertreterin eine Infrastruktur- und Investitionsplanung, die Auf- schluss über die geplante mittel- und langfristige Entwicklung der Inf- rastruktur und deren Finanzierung gibt. Dabei berücksichtigt die ipw insbesondere auch die finanziellen Zielvorgaben (vgl. Abschnitt 6). Die ipw stellt sicher, dass ihre Infrastruktur patientenorientierte und effiziente Betriebsabläufe ermöglicht, im Rahmen der Unternehmens- strategie flexibel nutzbar und erweiterbar ist und eine angemessene Qualität aufweist.

6. Finanzen Die ipw soll sich im Finanzbereich im gesetzlich vorgegebenen Rah- men frei bewegen können. Der Kanton erwartet von der ipw jedoch eine insgesamt positive und nachhaltige Finanzentwicklung. Die ipw soll auch langfristige Investitionen aus eigenen Gewinnen finanzieren können. Ausserdem soll die Finanzsituation der ipw keine negativen Rückwirkungen auf die Finanzen des Kantons haben. Die auf § 3 lit. b ipwG basierenden finanziellen Zielwerte für die ipw sollen beibehalten werden. Sie sind im zwei- bis vierjährigen Mittel zu erreichen; ist deren Erreichung nicht möglich, so erarbeitet die ipw Massnahmen (soweit möglich bereits im Vorfeld) und legt diese dem Eigentümer vor. Wird die Erfolgsrechnung durch sehr umfangreiche Bauprojekte belastet (durch nicht aktivierbare Ausgaben, anfänglich hohe Abschreibungen und Ertragsausfälle), so kann das EBITDA-Ziel über einen Zeitraum von zwei bis vier Jahren auch unterschritten werden. Es ist aber mittels Herausrechnen der Belastungen nachzuweisen, dass das EBITDA-Ziel ohne diese Bauprojekte gleichwohl erreicht wird. Der Nachweis erfolgt im Bericht zur Umsetzung der Eigentümerstrategie. Die ipw sorgt dafür, dass sie den mittelfristigen Ausgleich der kon- solidierten Erfolgsrechnung des Kantons nicht belastet. Sie sieht in der Regel mindestens ein ausgeglichenes Budget sowie eine über vier Jahre zumindest ausgeglichene Plan-Erfolgsrechnung vor. Negative Ergebnisse

in der Erfolgsrechnung sind durch Überschüsse in der nächsten Plan-Er- folgsrechnung auszugleichen. Die Verschuldungseckwerte der ipw dür- fen die Kreditwürdigkeit des Kantons nicht beeinträchtigen. Die ipw führt ihre Rechnung nach Swiss GAAP FER und stellt mit- tels Überleitung ihre Integration in die konsolidierte Rechnung des Kan- tons nach den Vorgaben des Handbuchs für Rechnungslegung sicher. Die finanziellen Vorgaben gelten auf Konzernebene, sofern ein Kon- zernabschluss vorliegt. Andernfalls gelten sie für den Einzelabschluss. Das ipwG verpflichtet die involvierten Organe lediglich, über die Ge- winnverwendung zu entscheiden (§§ 6 lit. e, 7 lit. b, 14, 15 Abs. 3 lit. b), ohne inhaltliche Vorgaben dazu zu machen. Aufgrund ihrer Bedeutung soll die Gewinnverwendung neu in der Eigentümerstrategie festgehalten werden, damit die Spitäler die Politik des Eigentümers kennen und sich darauf einstellen können. Die Gewinnverteilung geschieht im Wesentlichen aus den folgenden drei Gründen: – Deckung der Kapitalkosten des Kantons – Abgeltung der mit dem finanziellen Engagement des Kantons ver- bundenen Risiken – Schaffung vergleichbarer Rahmenbedingungen für staatliche und private Spitäler zur Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs Die Grundsätze zum Vorgehen sowie zu den Zielparametern und Band- breiten im Hinblick auf die Entscheide zur Gewinnverwendung bei den Spitälern lauten wie folgt: – Die Gewinnverwendung zugunsten des Eigentümers entspricht einem Ertrag auf dem von ihm zur Verfügung gestellten Kapital (Eigenka- pital). Umgekehrt stärkt es die Eigenkapitalbasis des Spitals, wenn es den Gewinn einbehalten kann. Ein positives Jahresergebnis ist aus Eigentümer- wie auch aus Unternehmenssicht unter Berücksichtigung dieser gegenläufigen Ziele auf sinnvolle Weise zu verteilen. – Die Höhe der Gewinnverwendung zugunsten des Eigentümers liegt in der Regel zwischen dem internen Zinssatz (zurzeit 0.75%, als mini- male Entschädigung für die Finanzierungskosten des Kantons) und höchstens 5% (im Sinn eines Ertrags auf dem Eigenkapital bzw. zur Abgeltung von Risiken). – Bei einer Eigenkapitalquote von unter 60% erfolgt höchstens eine Abschöpfung in der Höhe des internen Zinssatzes, bezogen auf das Dotationskapital. Die Schwelle von 60% entspricht der Höhe der An- fangskapitalisierung zum Zeitpunkt der Immobilienübertragung. – Unterhalb einer Eigenkapitalquote von 80% werden höchstens 50% des Gewinns abgeschöpft.

7. Risikomanagement Die ipw legt besonderes Augenmerk auf strategische Risiken sowie Ri- siken im Zusammenhang mit der spitalinternen Governance, der Com- pliance und Interessenskonflikten, neben den operativen Risiken. Das umfassende Risikomanagement liegt letztlich in der Verantwortung des Spitalrates (vgl. § 11 Abs. 2 lit. d ipwG). Er ist jederzeit im Bild über die wesentlichen Risiken und die getroffenen Präventionsmassnahmen und informiert die Eigentümervertreterin regelmässig darüber, bei ausser- ordentlichen Situationen unverzüglich.

8. Berichterstattung, Information und Kommunikation Die Berichterstattung ist in §§ 6 lit. d und e, 7 lit. b und f, 8 Abs. 1 und 2, 12 lit. a, 14, 15 Abs. 3 lit. b ipwG geregelt und wird in dieser Eigentümer- strategie genauer spezifiziert. Der Spitalrat berichtet der Gesundheitsdirektion jährlich bis Ende März über die Umsetzung der Eigentümerstrategie. Dieser Bericht stellt insbesondere auch die strategischen und finanziellen Risiken dar. Auf dieser Grundlage unterbreitet die Gesundheitsdirektion dem Re- gierungsrat ihren Bericht über die Umsetzung der Eigentümerstrate- gie. Der Regierungsrat legt diesen dem Kantonsrat zusammen mit dem Geschäftsbericht des Spitals zur Genehmigung vor. Die ipw berichtet dem Kanton jährlich über die Ist-Werte und über die mittelfristigen Planwerte der Kennzahlen gemäss den Vorgaben der Ge- sundheitsdirektion sowie über die mittel- und langfristige Infrastruktur- planung. Unterjährig berichtet die ipw dem Kanton gemäss dem verein- barten Reporting Kennzahlen zur aktuellen Entwicklung des Spitals. Ebenso informiert sie die Gesundheitsdirektion als Eigentümervertre- terin regelmässig (mindestens jährlich) über die relevanten Risiken. Als Gefäss dazu dienen die regelmässigen Eigentümergespräche (vorgese- hen sind vier pro Jahr). Bei Bedarf kann die Gesundheitsdirektion im Rahmen der aufsichts- rechtlichen Vorgaben bei der ipw zusätzliche Informationen zu besonde- ren Geschäften einholen oder Quartalsabschlüsse einfordern, soweit dies zur Einschätzung der Unternehmensrisiken notwendig ist. Neben den jährlichen Berichten informiert die ipw die Eigentümer- vertreterin des Kantons frühzeitig über absehbare deutliche Abweichun- gen von den Eigentümerzielen und bedeutende Vorkommnisse. Mit be- deutenden Vorkommnissen sind insbesondere strafrechtliche Verfahren, relevante Kommunikation des Spitalrates zuhanden der Medien, poli- tisch relevante Aufsichtsthemen und geplante, genehmigungspflichtige Beteiligungen und Auslagerungen gemeint.

Auf Antrag der Gesundheitsdirektion beschliesst der Regierungsrat: I. Die Eigentümerstrategie für die Integrierte Psychiatrie Winter- thur – Zürcher Unterland 2022–2025 wird festgelegt. II. Mitteilung an die Gesundheitsdirektion.

Vor dem Regierungsrat Die Staatsschreiberin:

Kathrin Arioli

Eigentümerstrategie für die Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland 2022–2025 (vom 31. März 2021)

1. Strategische Schwerpunkte – Die Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland (ipw) dient der integrierten psychiatrischen Versorgung, insbesondere für die Re- gionen Winterthur und Zürcher Unterland. – Die ipw bietet allein oder in Zusammenarbeit mit Partnern ein umfas- sendes Leistungsspektrum und spezialisierte Leistungen an. Sie kann die ihr zugeteilten Leistungsaufträge im Bereich der Grundversor- gung und der spezialisierten Psychiatrie jederzeit erfüllen. – Sie ist eine nachhaltig konkurrenzfähige Leistungserbringerin in der regionalen und überregionalen psychiatrischen Versorgung.

2. Qualität – Die ipw erbringt ihre Leistungen mit einem hohen Qualitätsanspruch und richtet diesen Anspruch auf die Bedürfnisse der Patientinnen und Patienten aus. – Sie misst der medizinischen Ergebnisqualität besondere Bedeutung zu. – Zur Objektivierung der Zielerreichung unternimmt die ipw in ange- messenen Abständen Qualitäts-Benchmarkings. – Die ipw verwendet dabei branchenübliche Messwerte und schliesst die Qualitäts-Benchmarkings in ihre Berichte zur Umsetzung der Eigentümerstrategie ein.

3. Personalpolitik – Die ipw betreibt eine Personalpolitik, die ihr als Arbeitgeber im Ge- sundheitswesen eine konkurrenzfähige Position und damit die lang- fristige Abdeckung des Personalbedarfs sichert. Die ipw ist eine zu- verlässige Arbeitgeberin und Sozialpartnerin. – Die ipw bietet zeitgemässe, konkurrenzfähige Ausbildungsstellen an und leistet einen massgeblichen Beitrag an die Aus- und Weiterbil- dung in allen Berufen des Gesundheitswesens, insbesondere bei an- gehenden Fachärztinnen und Fachärzten sowie in der Pflege. – Die ipw strebt auf allen Stufen ein ausgewogenes Geschlechterver- hältnis an.

4. Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen – Die ipw kann nach Massgabe des Gesetzes über die Integrierte Psychi- atrie Winterthur – Zürcher Unterland Beteiligungen erwerben, strate- gische Partnerschaften eingehen und Tochtergesellschaften gründen, sofern – sie damit die Wirtschaftlichkeit oder die Qualität der Leistungs- erbringung verbessert oder ihre Marktposition langfristig stärkt und – die damit verbundenen Risiken, einschliesslich Reputationsrisiken, tragbar sind.

5. Infrastruktur – Die ipw verfolgt das Ziel einer zeitgemässen Spitalinfrastruktur, stellt eine schrittweise Erneuerung sicher und sorgt für ein professionelles Immobilienmanagement. – Die ipw erstellt zuhanden der Eigentümervertreterin eine mittel- und langfristige Infrastruktur- und Investitionsplanung.

6. Finanzen – Die ipw erwirtschaftet eine ausreichende Rendite, um die Erfüllung der Eigentümerziele langfristig und aus eigener Kraft sicherstellen zu können. – Die Vorgaben zu den finanziellen Zielen lauten wie folgt: – Eigenkapitalquote: mindestens 30%, höchstens 80% – Zinsdeckungsgrad: 3.0 – Die ipw strebt eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche EBITDA-Marge an. – Die ipw berücksichtigt in ihrer Finanzplanung die vom Eigentümer kommunizierten Grundsätze zur Gewinnverwendung zugunsten des Kantons.

7. Risikomanagement – Die ipw stellt ein umfassendes Risikomanagement sicher und führt ein internes Kontrollsystem.

8. Berichterstattung, Information und Kommunikation – Die ipw erstattet dem Kanton jährlich bis Ende März zusammen mit dem Geschäftsbericht Bericht zur Umsetzung der Eigentümerstrategie. – Die Eigentümervertreterin kann von der ipw weitere Informationen zur Überprüfung der Einhaltung der Eigentümerstrategie verlangen. – Die Gesundheitsdirektion als Eigentümervertreterin pflegt mit dem Spitalrat einen regelmässigen Austausch. – Bei bedeutenden Vorfällen informiert die ipw die Eigentümervertre- terin unverzüglich auf geeignetem Weg.