Strategie Digitale Verwaltung 2025+, Umsetzung

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 11. Juni 2025

635. Strategie Digitale Verwaltung 2025+ (Umsetzung)

Erwägungen

A. Ausgangslage 1. Entwicklung Digitale Verwaltung 2018–2022 Mit der Strategie Digitale Verwaltung 2018–2023 (RRB Nr. 390/2018) und der kantonalen IKT-Strategie (RRB Nr. 383/2018) hat der Regie- rungsrat die Leitlinien und strategischen Ziele für die Digitalisierung der Verwaltung sowie für den Einsatz und die Organisation der kanto- nalen IKT festgesetzt. Gleichzeitig wurden mit RRB Nrn. 390/2018 und 392/2018 die Umsetzungsorganisation und die Umsetzungsinstrumente geschaffen. Die Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung erfolgte mit einem Impulsprogramm. Für die strategische Steuerung der Strate- gie Digitale Verwaltung und der kantonalen IKT-Strategie wurde ein gemeinsames übergeordnetes Steuerungsgremium «Steuerung Digitale Verwaltung und IKT (SDI)» eingesetzt. Das Gremium steuert im Auf- trag des Regierungsrates die Umsetzung der beiden Strategien direkt- ions- und fachübergreifend. Im Frühling 2021 hat der Regierungsrat die Resultate der externen Evaluation von Strategie und Impulsprogramm Digitale Verwaltung sowie die darin enthaltenen Empfehlungen zur Kenntnis genommen (RRB Nr. 309/2021). Das Evaluationsteam empfahl u. a., die Strategie mit Ambition und Zielbildern zu konkretisieren, die Zusammenarbeit zwischen den Querschnittsämtern zu stärken und die Projekte thema- tisch zu bündeln. Das Impulsprogramm wurde Ende 2022 abgeschlossen. Insgesamt wurden im Rahmen des Impulsprogramms 20 Projekte erfolgreich durch- geführt und abgeschlossen. Sieben Projekte wurden Ende 2022 in die strategischen Initiativen übergeführt und drei wurden in den Direktio- nen bzw. der Staatskanzlei weitergeführt (RRB Nr. 418/2023). 2. Entwicklung Digitale Verwaltung 2023–2024 Gestützt auf die Evaluation wurde mit RRB Nr. 1362/2021 die Stra- tegie Digitale Verwaltung durch die Leitsätze «gemeinsam digital unter- wegs» konkretisiert. Das Impulsprogramm wurde Ende 2022 durch fünf strategische Initiativen abgelöst, die sich in die Themen Leistungen, Daten, IKT-Infrastruktur, Recht und Organisation gliedern. Die SI sind ein Umsetzungsmechanismus der Strategie Digitale Verwaltung und umfassen je eine Ambition, Handlungsfelder und Vorhaben.

Die Umsetzungsorganisation der strategischen Initiativen besteht aus der Gesamtführung, die für die taktisch-operative Gesamtführung der Initiativen zuständig ist. Dies umfasst die folgenden Aufgaben: Abstim- mung und Priorisierung des Gesamtportfolios, Unterstützung bei der Mittelbeschaffung, Organisation der übergreifenden Zusammenarbeit sowie Verankerung des Modells in der Gesamtorganisation (RRB Nr. 1362/2021). Die Führung der einzelnen strategischen Initiativen erfolgt durch Tandems, welche die strategischen Initiativen konkretisieren und um- setzen. Die Tandems gewährleisten eine ganzheitliche Sicht auf die The- men und tragen zu einer Verankerung in der Organisation bei. Jeder strategischen Initiative ist ein Kernteam, bestehend aus mindestens einer Vertretung der Direktionen und der Staatskanzlei, zugeordnet. Dieses ist für das Einbringen der Fach- und Geschäftsperspektive, das Ermög- lichen der gemeinsamen Umsetzung sowie den Informationsfluss zwi- schen Direktion, Staatskanzlei und der strategischen Initiative zuständig (RRB Nr. 297/2022). Die Finanzkontrolle hat in ihrem «Bericht zur Aufsichtsprüfung zur digitalen Transformation in der Verwaltung des Kantons Zürich» zu- sammenfassend festgestellt, dass im Sinne der Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns eine zentralere Steuerung mit einem stärker aus- geprägten spezifischeren Zielbild und klar definierten, messbaren und einforderbaren Zielen angezeigt wäre. Aufgrund bereits vorliegender Berichte (vgl. auch Bericht der Geschäftsprüfungskommission und der Finanzkommission über die Umsetzung der kantonalen IKT-Strategie und der Strategie Digitale Verwaltung 2019–2023, KR-Nr. 67/2023, so- wie Deloitte, Prüfung Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung und der IKT-Strategie Kanton Zürich, RRB Nr. 694/2023) wurde auf eine weitere externe Evaluation der strategischen Initiativen im Hin- blick auf die Erneuerung der Strategie verzichtet. Im November 2023 haben jedoch die Gesamtführung der strategischen Initiativen, die Tan- dems und die Mitglieder der Kernteams eine Standortbestimmung vor- genommen. Die Etablierung der organisationsübergreifenden, fachlichen Zusam- menarbeit in den Fachgebieten Leistungen, Recht, IKT-Infrastruktur, Organisation und Daten ist ein Erfolg. Kompetenzen konnten aufgebaut, gestärkt und etabliert werden. Die Überführung in Kompetenzzentren und Hubs in den Betrieb ist mehrheitlich erfolgt oder steht kurz bevor, womit die organisationsübergreifende fachliche Zusammenarbeit ge- währleistet ist. Die Vernetzung innerhalb der Fachgebiete bzw. Themen – auch organisationsübergreifend – ist in den letzten zwei Jahren gut ge- lungen. Durch den Fokus auf die eigene Disziplin ist jedoch die ganz- heitliche Sicht in den Hintergrund gerückt. Dies zeigte sich darin, dass in einzelnen Projekten die notwendigen weiteren Fachdisziplinen zu spät

oder nicht im erforderlichen Umfang hinzugezogen wurden. Die gemein- same Sprache und das Verständnis für die interdisziplinäre Zusammen- arbeit konnten durch die Trennung der Fachdisziplinen nicht im ge- wünschten Ausmass aufgebaut werden. In Rahmen der strategischen Initiativen wurden bis Anfang 2025 mehr als 25 Projekte gleichzeitig bearbeitet. Jedes Projekt verfügt über eine eigene Projektorganisation und die Rolle der Auftraggeberschaft wurde je nach Projekt unterschiedlich besetzt. Damit konnte die notwendige Steuerung durch die Gesamtführung der strategischen Initiativen nicht sichergestellt werden. Die aufwendigen Abstimmungen führten zudem im Alltag nicht immer zu den benötigten Resultaten. Zur Steuerung und Abstimmung der strategischen Initiativen wurden Roadmaps erarbeitet. Diese haben sich in der Anfangsphase gut bewährt, haben jedoch mit der Konkretisierung der Umsetzung an Bedeutung verloren, da die not- wendigen Steuerungsmöglichkeiten nicht vorhanden waren. Der Übergang vom Impulsprogramm zu den strategischen Initiativen stellt auf vielen Ebenen einen Fortschritt dar. Die wichtigsten positiven Elemente sollen bei der künftigen Umsetzungsorganisation aufgenom- men und gleichzeitig die identifizierten Schwächen adressiert werden. Bei der Gestaltung der neuen Umsetzungsorganisation und der neuen Umsetzungsinstrumente sollen deshalb folgende Aspekte berücksichtigt werden: – Für die Umsetzung der Strategie stehen finanzielle und personelle Mittel zur Verfügung. – Die Umsetzungsorganisation ist so gestaltet, dass sie eine stufenge- rechte Steuerung ermöglicht. – Es stehen eine Umsetzungsorganisation und Umsetzungsinstrumen- te zur Verfügung, die einen effizienten und effektiven Mitteleinsatz ermöglichen. – Die Umsetzungsorganisation ist schlank aufgebaut, stellt aber trotz- dem eine ganzheitliche Gestaltung und eine organisationsübergrei- fende Umsetzung der Digitalen Verwaltung sicher. 3. Digitale Verwaltung ab 2025 Mit Beschluss Nr. 45/2025 hat der Regierungsrat die Strategie Digi- tale Verwaltung 2025+ (SDV25+) festgesetzt und die Staatskanzlei be- auftragt, die Umsetzung in Zusammenarbeit mit Vertretungen der Di- rektionen, der Staatskanzlei sowie der Querschnittsämter und -bereiche (Amt für Informatik, Personalamt, Statistisches Amt, Bereich Digitale Verwaltung, im Folgenden «Querschnittsämter») zu konkretisieren. Bei der Konkretisierung waren folgende Anforderungen zu berücksichtigen: – Die SDV25+ soll Orientierung für direktionale Strategien geben und das Verhältnis mit den Fachstrategien in diesem Bereich regeln.

– Eine Zusammenarbeit der Querschnittsämter ist unabdingbar. Den Direktionen soll in der Steuerung eine gestaltende und mittragende Rolle zukommen. – Für die Umsetzung der SDV25+ soll ein interdisziplinärer und orga- nisationsübergreifender Mechanismus etabliert werden. – Das SDI wird auch für die strategische Steuerung der nächsten Stra- tegieperiode zuständig sein. Im ersten Quartal 2025 wurden fünf Workshops mit rund 35 Vertre- terinnen und Vertretern der Direktionen, der Staatskanzlei und der Querschnittsämter durchgeführt. In den ersten vier Workshops wurden die Grundlagen zum Strategiegefüge, Konkretisierungen zum Umset- zungsmechanismus, zur Umsetzungsorganisation sowie zu den Instru- menten und Mitteln diskutiert und weiterentwickelt. Ein Werkstattbe- richt dazu wurde dem Regierungsrat am 5. März 2025 präsentiert und von diesem diskutiert. Anschliessend erfolgte eine Bereinigung durch die Projektleitung. Am letzten Workshop mit den Vertretungen der Direk- tionen, der Staatskanzlei und der Querschnittsämter wurden die berei- nigten Inhalte vorgestellt und finalisiert. Abschliessend wurde eine ver- waltungsinterne Antragsbereinigung durchgeführt.

B. Strategiegefüge Digitale Verwaltung Die SDV25+ gilt als «Leitstrategie Digitale Verwaltung». Sie ist eine übergeordnete Strategie, welche die langfristige Ambition, die Wirkungs- bereiche und die strategischen Ziele im Thema Digitale Verwaltung vor- gibt. Direktions-, Amts- und Fachstrategien leisten einen Beitrag zum Erreichen der Ambition und der strategischen Ziele. Abbildung 1: Strategiegefüge Digitale Verwaltung

Ambition Ambition Direktionsstrategien Fachstrategien Wirkungs- Wirkungs- bereiche LEITSTRATEGIE Kanton Zürich bereiche (Strategische SDV25+ (Strategische Ziele) Ambition Ziele) BD BI DS IKT-Strategie Wirkungsbereiche Strategische Ziele Cyber- Daten- sicherheits- FD GD JI strategie strategie

VD SK Fach- Weitere GSK gremien HR-Strategie

SDI SDI

Das Strategiefüge Digitale Verwaltung legt das Verhältnis der SDV25+ zu Direktionsstrategien und anderen Fachstrategien fest. Es sieht vor, dass die Abstimmung zwischen den Direktionsstrategien und der SDV25+ über die Konferenz der Generalsekretärinnen und -sekretäre (GSK) erfolgt und dem SDI zur Kenntnisnahme unterbreitet wird. Bei der Er-

arbeitung einer Direktionsstrategie sind die anderen Direktionen, die Staatskanzlei und die Querschnittsämter in angemessener Weise einzu- beziehen. Die Umsetzung dieser Strategien erfolgt durch die Direktio- nen. Dazu wird das Folgeprojekt «Direktionsstrategien im Bereich der Digitalen Verwaltung» unter der Leitung der GSK durchgeführt. Das Strategiegefüge Digitale Verwaltung sieht vor, dass die zugeord- neten Fachstrategien in den entsprechenden Fachgremien beschlossen und dem zuständigen übergeordneten Gremium unterbreitet werden. Bei der Erarbeitung sind die Direktionen, die Staatskanzlei und die Querschnittsämter in angemessener Weise einzubeziehen. Die Umset- zung dieser Strategien erfolgt über die hierfür vorgesehenen Verwal- tungseinheiten (in der Regel Querschnittsämter). Dazu wird das Folge- projekt «Fachstrategien im Bereich der Digitalen Verwaltung» unter der Leitung der Gesamtführung SDV25+ durchgeführt.

C. Strategieumsetzung 1. Umsetzungsmechanismus Die SDV25+ umfasst die Ambition und drei Wirkungsbereiche mit dazugehörigen strategischen Zielen. Sie bleibt für zehn Jahre bestehen. Das wichtigste Element der Umsetzung sind die Umsetzungsschwer- punkte. Diese priorisieren die Umsetzungsaktivitäten der kommenden Jahre. Die Umsetzung erfolgt im Rahmen von Projekten. Die Steuerung der Projekte erfolgt über ein Portfolio. Um die Projekte untereinander abzustimmen und die inhaltliche Zielerreichung zu gewährleisten, wird das Portfolio in Teilprojektportfolios analog den Umsetzungsschwer- punkten unterteilt. Abbildung 2: Umsetzungsmechanismus

An diesem Fernziel richten wir uns aus. Ambition

Strategische Wirkungs- Diese Aussenwirkung wollen wir bei unseren Stakeholdern erreichen … Ausrichtung bereiche

Strategische … dafür müssen wir diese Ziele erreichen. Ziele

Umsetzungs- … bündeln Umsetzungsziele für die Ausrichtung von schwerpunkte Projekten thematisch.

Umsetzung … dienen als Struktur, um Projekte zu einem Teilportfolio zur besseren inhaltlichen Abstimmung und Steuerung zu bündeln.

…tragen zur Erreichung von Umsetzungsschwerpunkten bei. Projekte

2. Umsetzungsorganisation Die Umsetzungsorganisation der SDV25+ soll stufengerecht aufge- baut und effizient betrieben werden. Bestehende Gremien werden ge- stärkt und die Zusammenarbeit der Querschnittsämter wird intensiviert. Den Direktionen kommt in der Steuerung über Einsitz in bereits be- stehende Gremien und/oder durch prozessuale Beteiligung eine gestal- tende und mittragende Rolle zu. Abbildung 3: Umsetzungsorganisation SDV25+

Strategie 4- Regierungsrat jährlich Wirkungs- Bemerkung: messung Einbezug Vertretungen Direktionen, Business (Ämter) Umsetzungs- 2- und Querschnittsämter jährlich organisation

Bemerkung: SDI Umsetzungs- 2- Einbezug Vertretungen schwerpunkte jährlich Direktionen, Business (Ämter) und Querschnittsämter

Portfolio Bemerkung: Gesamtführung jährlich Einbezug Vertretungen SDV25+ Direktionen, Business (Ämter) und Querschnittsämter

Koordinator/in Koordinator/in Teilportfolio Teilportfolio A Teilportfolio B

Projektleitung A1 Projektleitung A2 Projektleitung B1 Projektleitung B2

Projektausschuss Projektausschuss Projektausschuss Projektausschuss Projekte mit Vertretungen mit Vertretungen mit Vertretungen mit Vertretungen Direktionen/SK Direktionen/SK Direktionen/SK Direktionen/SK und Querschnitts- und Querschnitts- und Querschnitts- und Querschnitts- ämtern ämtern ämtern ämtern

Die Überarbeitung der Strategie und die Wirkungsmessung erfolgen alle vier Jahre, die Überprüfung der Umsetzungsorganisation alle zwei Jahre. In allen Prozessen werden Vertretungen der Direktionen, der Ämter und der Querschnittsämter beteiligt. Die Entscheidung über An- passungen der Strategie und der Umsetzungsorganisation sowie über die Ergebnisse der Wirkungsmessung obliegt dem Regierungsrat. Die Überarbeitung der Umsetzungsschwerpunkte erfolgt alle zwei Jahre. Die Vertretungen der Direktionen, der Ämter und der Quer- schnittsämter werden an der Überarbeitung beteiligt. Die Entscheidung in diesem Prozess obliegt dem Gremium SDI. Das Projektportfolio wird jährlich unter der Federführung der Ge- samtführung überarbeitet (erstmals 2026). Die Direktionen, Ämter und Querschnittsämter werden an der Überarbeitung direkt beteiligt. Die Gesamtführung konsolidiert die Eingaben und stellt Antrag an das SDI. Im Antrag werden allfällige abweichende Haltungen transparent dar- gelegt. Das SDI legt das Projektportfolio SDV25+ initial und jährlich nach der erfolgten Aktualisierung fest.

Die Projekte folgen ihren individuellen Zeitplänen. Die Projektorga- nisation sieht in der Regel vor, dass die Auftraggeberschaft und die Pro- jektleitungen von einem Querschnittsamt gestellt werden. Die Direk- tionen, Ämter und Querschnittsämter sind in den Projekt- und/oder Fachausschüssen vertreten. Einführung Umsetzungsorganisation SDV25+ Seit 2021 wurde die Strategie Digitale Verwaltung 2018–2023 mit stra- tegischen Initiativen umgesetzt (vgl. RRB Nr. 1362/2021). Gestützt auf die Erfahrungen aus der letzten Strategieperiode wurde die neue Or- ganisation für die Umsetzung von SDV25+ gestaltet. Diese versteht sich als Nachfolgeorganisation der strategischen Initiativen, die damit auf- gehoben werden. Die laufenden Projekte werden in die neue Umset- zungsorganisation, in die Stammorganisation oder in den Betrieb über- führt. Die bestehende Gesamtführung der strategischen Initiativen wird als Gesamtführung SDV25+ weitergeführt und um die Leitungen des Sta- tistischen Amtes und des Personalamtes ergänzt. Die strategische Steuerung obliegt weiterhin dem SDI. Um die Steue- rungsfähigkeit zu verbessern, hat die Vorsitzende zusammen mit der Geschäftsstelle SDI ein Vorhaben lanciert. Das SDI wird zudem durch die Leitung des Personalamtes (mit beratender Stimme) und die Co- Leitung des Statistisches Amtes (mit beratender Stimme) erweitert. Die Koordinationsrollen innerhalb der strategischen Initiativen (Tan- dems und Kernteams) werden in dieser Form nicht weitergeführt. Die Koordination zwischen den Projekten wird zukünftig durch Teilportfo- liokoordinatorinnen bzw. -koordinatoren wahrgenommen. Die Beset- zung der Teilprojektkoordinationen und der Projektleitungen erfolgt durch die Gesamtführung SDV25+. Die Besetzung der Ausschüsse er- folgt pro Projekt individuell. Der organisations- und projektübergrei- fende fachliche Austausch im Bereich der Digitalen Verwaltung ist durch die neu aufgebauten Kompetenzzentren und Hubs zu gewährleisten. Der Einbezug der Direktionen und der Ämter ist bei der Überarbei- tung von Strategie, Umsetzungsorganisation, Umsetzungsschwerpunk- ten und Projektportfolio durch die Mitwirkung in den jeweiligen Pro- zessen sowie über die Entscheide im SDI (Umsetzungsschwerpunkte) und Regierungsrat (Strategie, Umsetzungsorganisation) vorgesehen. 3. Instrumente und Mittel Die Umsetzung der SDV25+ erfolgt mit personellen Mitteln, die für die strategischen Initiativen bewilligt wurden (RRB Nrn. 1331/2022 und 914/2023) sowie mit personellen und finanziellen Mitteln aus den Quer-

schnittsorganisationen. Sofern für ein Projekt zusätzliche Mittel benötigt werden, stellt die Direktion bzw. die Staatskanzlei, der das fachlich ver- antwortliche Querschnittsamt zugeordnet ist, einen entsprechenden An- trag an den Regierungsrat. Die Umsetzung basiert auf den Instrumenten der Strategie, des Port- folios, der Projekte und der Wirkungsmessung. Die Strategie gibt inhaltliche Orientierung, in welche Richtung sich die Verwaltung durch die digitale Transformation entwickeln soll. Das Querschnittsportfolio SDV25+ bildet die Gesamtheit aller Projekte zur Umsetzung der Strategie ab. Es wird gemäss den Leitlinien Projekt- portfoliomanagement aufgesetzt. Die Projekte sind das Instrument, um die Ambition und die strategischen Ziele zu erreichen (RRB Nr. 45/2025). Projekte werden gemäss HERMES-Leitlinien umgesetzt. Zur Wirkungs- messung wird das seit 2020 etablierte Modell Digital Excellence Check (swissICT) in der verwaltungsspezifischen Ausführung angewendet.

D. Umsetzungsschwerpunkte 2025 und Projektportfolio 2025 Gestützt auf Erkenntnisse aus den Workshops zur Erarbeitung der Strategieumsetzung werden die mit RRB Nr. 45/2025 festgelegten fünf Umsetzungsschwerpunkte in drei Umsetzungsschwerpunkte zusammen- gefasst; inhaltlich ändert sich damit nichts. Das SDI hat an seiner Sitzung vom 22. Mai 2025 drei Umsetzungsschwerpunkte 2025 festgelegt: Basis- dienste und Behördenleistungen, Zusammenarbeit mit Gemeinden so- wie Erneuerung der Verwaltung und kantonale Zusammenarbeit. Die designierte Gesamtführung SDV25+ hat an ihrer Sitzung vom 6. Mai 2025 das Projektportfolio 2025 zuhanden des SDI verabschiedet. Das SDI hat dieses an seiner Sitzung vom 22. Mai 2025 festgelegt.

E. Gremien Das SDI hat den Antrag zur Umsetzung Strategie Digitale Verwaltung 2025+ an seiner Sitzung vom 22. Mai 2025 zuhanden des Regierungs- rates vorberaten und zustimmend zur Kenntnis genommen.

Dispositiv

Auf Antrag der Staatskanzlei und der Finanzdirektion beschliesst der Regierungsrat:

I. Das Strategiegefüge Digitale Verwaltung wird festgesetzt.

II. Die Konferenz der Generalsekretärinnen und -sekretäre wird be- auftragt, das Folgeprojekt Direktionsstrategien im Bereich der Digitalen Verwaltung durchzuführen.

III. Die Gesamtführung der SDV25+ wird beauftragt, das Folgepro- jekt Fachstrategien im Bereich der Digitalen Verwaltung durchzuführen.

IV. Die Umsetzungsorganisation der Strategie Digitale Verwaltung 2025+ wird festgesetzt.

V. Die Umsetzungsorganisation der Strategie Digitale Verwaltung 2018–2023 wird aufgehoben.

VI. Die Umsetzungsschwerpunkte 2025 und das Projektportfolio 2025 werden zur Kenntnis genommen.

VII. Mitteilung an die Direktionen des Regierungsrates und die Staatskanzlei.

Vor dem Regierungsrat Die Staatsschreiberin:

Kathrin Arioli