Personalstrategie 2019-2023

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 2. Oktober 2019

907. Personalstrategie 2019–2023

Erwägungen

1. Ausgangslage Der Regierungsrat bestimmt die kantonale Personalpolitik. Die mass- gebenden Grundsätze dazu sind in § 5 des Personalgesetzes (LS 177.10) beschrieben. Mit den Legislaturzielen sowie den zugehörigen Massnah- men werden die verschiedenen Handlungsfelder priorisiert und durch die Ausarbeitung einer Personalstrategie verfeinert. Das massgebliche Legislaturziel 10 gibt insbesondere die Anpassung der Verwaltungsstruk- turen an die Aufgabenerfüllung und die Stärkung der Attraktivität des Kantons als Arbeitgeber vor. Die Massnahme RRZ 10e hält darüber hinaus fest, dass die HR-Organisation des Kantons bezüglich Wirksam- keit und Effizienz zu überprüfen sowie ein zukunftsgerichtetes HR-Ge- schäftsmodell für den Kanton zu entwickeln ist. Letztmals wurden für die Jahre 2016–2019 eine Personalstrategie bzw. personalpolitische Schwerpunkte festgelegt (RRB Nr. 1231/2016). Von den darin vorgesehenen insgesamt drei Massnahmen wurden zwei Massnah- men vollumfänglich umgesetzt: HR 2020 (RRB Nr. 626/2019) und das Kompetenzmodell 2020 (RRB Nr. 596/2019). Von der Umsetzung der Massnahme Stellenplan als internes Steuerungsinstrument wurde da- gegen nach Prüfung der Ergebnisse abgesehen.

2. Vorgehen und Gültigkeit Die Erarbeitung der Personalstrategie 2019–2023 erfolgte in enger Zusammenarbeit des Personalamts mit den Personalbeauftragten der Direktionen und der Staatskanzlei. In einem ersten Schritt wurden in den einzelnen Direktionen und der Staatskanzlei anstehende Themen für die Schwerpunkte der künftigen HR-Arbeit gesammelt. Diese The- men wurden zusammengetragen, von den Personalbeauftragten der Di- rektionen und der Staatskanzlei sowie dem Personalamt gemeinsam aus- gewertet, thematisch gruppiert und priorisiert. Es wurden sechs mögliche Themenschwerpunkte herausgefiltert: HR-Geschäftsmodell und -steue- rung; Digitalisierung HR-Prozesse; Arbeitgebermarketing; Anstellungs- bedingungen; kompetenzbasierte Personalentwicklung und Führungs- grundsätze und -kultur.

Um die Linienverantwortlichen und die HR-Leitungsfunktionen der Direktionen, der Staatskanzlei sowie der Ämter möglichst frühzeitig in die Erarbeitung der Personalstrategie einzubeziehen, wurden in der Folge drei identische «Challenger Workshops» durchgeführt. In einer Markt- platzsituation wurden den Teilnehmenden die möglichen Schwerpunkte vorgestellt und die Möglichkeit zum Feedback geboten. Die Challenger Workshops wurden von rund 90 Personen auf Stufe Generalsekretär/in, Amtschef/in sowie HR- und Linienverantwortliche/r rege genutzt. Unter Einbezug der Rückmeldungen aus den Challenger Workshops wurden die Themenschwerpunkte von den Personalbeauftragten gemein- sam mit dem Personalamt einerseits auf vier beschränkt und anderseits inhaltlich geschärft. Mit der Beschränkung auf vier Massnahmen (vgl. die drei Handlungsfelder in Ziff. 4 und HR IT als separates Projekt in Ziff. 5.1) soll sichergestellt werden, dass die Projekte aus der Personal- strategie, neben dem Tagesgeschäft, weiteren Projekten und Unvorher- gesehenem, innerhalb der Legislatur abgeschlossen werden können. Inhalt- lich sollen die neuen Schwerpunkte an die Ergebnisse der Personalpoliti- schen Schwerpunkte 2016–2019 anschliessen und so die Kontinuität und Weiterentwicklung sicherstellen. Die Personalstrategie 2019–2023 gilt für die Direktionen und die Staats- kanzlei. Sie muss sich daher auf diejenigen Themen beschränken, die direktionsübergreifend definiert und umgesetzt werden können und sollen.

3. Ergebnisse der Vernehmlassung Der Entwurf der Personalstrategie 2019–2023 wurde den Direktionen, der Staatskanzlei, den Sozialpartnern VPV und VPOD und den selbst- ständigen Anstalten zur Vernehmlassung unterbreitet. Die strategischen Handlungsfelder werden vollumfänglich als richtig und wichtig anerkannt. Die zusätzlich geäusserten Anregungen werden im Rahmen der Projekt- arbeiten aufgenommen.

4. Strategische Handlungsfelder Die nachfolgend beschriebenen Handlungsfelder werden in sepa- raten Projekten unter der Leitung des Personalamts (bzw. im Falle des Arbeitgebermarketings mit einer Co-Leitung Staatskanzlei / Personal- amt) und in enger Zusammenarbeit mit den Direktionen und der Staats- kanzlei abgewickelt. Die Detailplanung wird im Rahmen der Projekt- arbeiten erstellt. Insbesondere die Abhängigkeiten des HR-Geschäfts- modells und der Projekte der HR IT sind zu beachten.

4.1. HR-Geschäftsmodell Heute ist HR in den Direktionen und der Staatskanzlei dezentral und heterogen organisiert, mit sehr unterschiedlichen Ressourcenallokatio- nen. Dies führt dazu, dass die einzelnen Bereiche äusserst ungleich auf- gestellt sind und HR-Aufgaben sehr unterschiedlich wahrgenommen wer- den. Diese Heterogenität erschwert nicht nur den Austausch von Tools und Knowhow, sondern birgt auch die Gefahr der uneinheitlichen Rechts- anwendung. Zudem steht sie der Standardisierung entgegen. Der Bedarf einer Überprüfung und Neugestaltung der HR-Organisa- tion im Kanton ist ausgewiesen, und es besteht Einigkeit darüber, dass eine leistungsstarke, zukunftsgerichtete HR-Organisation im Interesse des Kantons notwendig ist. Die Zuständigkeit für die Überprüfung liegt bei der Finanzdirektion. Die Überprüfung soll durch eine externe Auf- tragnehmerin oder einen externen Auftragnehmer erfolgen, was eine Sub- mission notwendig machen wird. Die Überprüfung der HR-Organisation des Kantons Zürich soll eine unabhängige Gesamteinschätzung der Stärken und Schwächen des heu- tigen Modells sowie Hinweise auf Optimierungspotenzial geben. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse und Empfehlungen soll ein an den Orga- nisations- und Kundenbedürfnissen orientiertes gemeinsames HR-Ge- schäftsmodell für die Direktionen und die Staatskanzlei definiert wer- den. Dabei soll unter den Gesichtspunkten Qualität, wirtschaftliche Leis- tungserbringung, Effizienz und Kundenorientierung insbesondere auch geklärt werden, welche Leistungen besser dezentral erbracht werden soll- ten und wo eine zentrale Leistungserbringung (Aufgabenzentralisierung) sinnvoller ist. Darauf aufbauend soll eine HR-Prozesslandkarte erarbeitet und die wichtigsten Prozesse einheitlich definiert werden. Standardisierte und vor allem vereinheitlichte Prozesse sind nicht nur für die effiziente Leis- tungserbringung wichtig, sie sind ebenfalls eine der Grundvoraussetzun- gen für die elektronische Geschäftsabwicklung in diesem Bereich Digita- lisierung . Eine weitere Voraussetzung sind leistungsstarke HR-IT-Tools; diese sollen im Rahmen eines separaten Schwerpunkts (vgl. Ziff. 5.1) ge- plant werden. Im Rahmen dieses Handlungsfeldes werden insbesondere auch die Forderungen des Postulats KR-Nr. 287/2017 betreffend Orga- nisation des Personalwesens in der kantonalen Verwaltung umfassend geprüft und berücksichtigt. Die Grobplanung sieht vor, dass die Über- prüfung der HR-Organisation im zweiten Halbjahr 2020 fertiggestellt und ein neues Geschäftsmodell (einschliesslich Verortung der Aufgaben und Erstellen einer Prozesslandkarte) bis spätestens Ende 2021 konkret er- arbeitet sein wird.

4.2. Anstellungsbedingungen Die Anstellungsbedingungen sind im Personalgesetz und in seinen Ausführungsbestimmungen geregelt. Das Personalgesetz ist über 20 Jahre alt und entstand in der Zeit des Übergangs vom Beamtenstatus zu An- stellungsverhältnissen. Die Anstellungsbedingungen entsprechen in eini- gen Punkten nicht mehr den Anforderungen des heutigen Arbeitsmarkts (z. B. Trennungsprozess), und es wird infrage gestellt, ob sie aus politischer und rechtlicher Sicht noch angemessen sind (z. B. Abfindung, Dienstalters- geschenk, Lohnfortzahlung). In einer direktionsübergreifenden Arbeits- gruppe sollen zunächst die bestehenden Problemfelder analysiert geprüft und priorisiert werden. Gestützt darauf sollen Vorschläge für eine markt- fähige und sinnvolle Weiterentwicklung der Anstellungsbedingungen aus- gearbeitet und schliesslich das Personalrecht unter Berücksichtigung der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen selektiv angepasst werden. Die Sozialpartner werden in geeigneter Weise in die Bearbeitung der The- men einbezogen werden. Die Sammlung der Themen wird im ersten Halb- jahr 2020 abgeschlossen, danach werden die zu bearbeitenden Handlungs- felder bestimmt und die Stossrichtung der Änderungen definiert. Mit der Arbeit an den neuen Bestimmungen wird im ersten Halbjahr 2020 be- gonnen. Gleichzeitig wird aufgezeigt, dass der Kanton bereits heute attraktive Anstellungsbedingungen zu bieten hat, die teilweise bessere Rahmenbe- dingungen als das Obligationenrecht (OR, SR 220) bieten. Diese müssen allerdings besser bekannt gemacht und dazu übersichtlich, verständlich und systematisch dargestellt und den Führungskräften, Mitarbeitenden und potenziellen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zugänglich gemacht werden. Dies steht in engem Zusammenhang mit dem nächs- ten Schwerpunkt.

4.3. Arbeitgebermarketing Der Kanton mit seiner Vielfältigkeit und seiner Breite an Stellenan- geboten (wie sie auf dem Arbeitsmarkt kaum vorkommen) existiert in der öffentlichen Wahrnehmung als Arbeitgeber kaum. Deshalb wird der Kan- ton heute auch nicht als «Arbeitgeber Kanton Zürich» wahrgenommen. Einzelne Direktionen und Ämter treten unterschiedlich auf dem Arbeits- markt auf, die vielen Vorteile einer Anstellung beim Kanton sind jedoch wenig bekannt. Dies schwächt die Position des Kantons bei bestehen- dem Fachkräftemangel im «Kampf für Talente». Der Regierungsrat hat im Zusammenhang mit dem Corporate Design bereits Kernwerte fest- gelegt, die den Charakter und die Haltung des Kantons Zürich widerspie- geln (vgl. RRB Nrn. 1607/2008 und 570/2014). Darauf aufbauend ist in einer kleinen Arbeitsgruppe der Mehrwert einer Anstellung beim Kanton als Arbeitgeber auszuarbeiten und intern und extern bekannt zu machen.

Der Fokus liegt dabei auf dem Personalgewinnungsprozess mit dem Ziel, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und den Kanton Zürich als vielfältigen, fortschrittlichen und attraktiven Arbeitgeber sichtbar zu machen. Durch die Positionierung und Vermarktung des Kantons Zürich als attraktiven Arbeitgebers sollen qualifizierte und motivierte Mitarbeitende angezogen und die bestehenden Mitarbeitenden erhalten werden. Gleichzeitig werden die Mitarbeitenden als Markenbotschafte- rinnen und -botschafter für den Kanton gewonnen. Die Umsetzung er- folgt insbesondere im allgemeinen Arbeitgeberauftritt (ZHweb) und bei der Personalrekrutierung (klare Zielgruppe, definierte Kanäle und Me- dien). Ergänzende berufsgruppenspezifische Massnahmen sollen damit nicht ausgeschlossen werden. Das Projekt wird im ersten Halbjahr 2020 gestartet; es ist von einer zweijährigen Projektdauer auszugehen.

5. Weitere Projekte

5.1. HR IT Die Weiterentwicklung der HR-IT-Landschaft wurde zusammen mit der neuen Personalstrategie diskutiert und bildet einen integrierenden Bestandteil der Personalstrategie. Grundlage dafür sind standardisierte Prozesse, welche jedoch nur umgesetzt werden können, wenn ein für den ganzen Kanton einheitliches HR-Geschäftsmodell besteht. Die heutige Lösung (SAP Stäfa) wird bald ihr Lebensende erreicht haben. Da die Ablösung ein äusserst komplexes und grosses Projekt ist, muss diese sehr sorgfältig geplant und vorbereitet werden. Dabei sind auch die Abhängigkeiten zu den Projekten der Personalstrategie – insbe- sondere betreffend HR-Geschäftsmodell – zu berücksichtigen. Die kon- krete Planung erfolgt in der Initialisierungsphase, die durch einen sepa- raten Regierungsratsbeschluss eingeleitet werden soll. In der Initialisie- rung wird ausserdem auch eine HR-IT-Roadmap erarbeitet, um die Mög- lichkeit der parallelen Einführung von weiteren Kantonsapplikationen aufzuzeigen. Die beiden Gremien Operative Informatiksteuerung (OIS) und Steuerung Digitale Verwaltung und IKT (SDI) werden in geeigne- ter Form zu begrüssen sein.

5.2. Datenerhebung Logib Die Finanzdirektion wurde mit RRB Nr. 1064/2018 beauftragt, dem Regierungsrat im Rahmen der Personalstrategie 2019–2023 zusätzlich ein Projekt zum Beschluss zu unterbreiten, in dem die Daten, die für die Anwendung des Werkzeugs «Logib – Selbsttest Lohngleichheit» notwen- dig sind, systematisch erhoben werden. Für neue Mitarbeitende geschieht die Datenerhebung durch entsprechende Anpassung der Eintrittsmo-

dalitäten. Aufwendig ist aber die Nacherfassung der Daten der rund 35 000 aktiven Mitarbeitenden des Kantons. Die Datenerfassung erfolgt im SAP HCM. Das Personalamt wird eine externe Anbieterin oder einen externen Anbieter mit Erfahrung in diesem Bereich mit der Aufsetzung und Durchführung eines entsprechenden Projekts im Jahr 2020 beauf- tragen.

6. Kosten und Stellenbedarf Die für das Handlungsfeld «HR-Geschäftsmodell» geschätzten Kos- ten von Fr. 500 000 im Jahr 2020 sind im Budgetentwurf 2020 in der Leis- tungsgruppe Nr. 4500, Personalamt, eingestellt. In der gleichen Leistungs- gruppe sind im Budgetentwurf 2020 für die Projekte Arbeitgebermarke- ting und Datenerhebung Logib Kosten von je Fr. 100 000 enthalten. Im Rahmen der Detailplanung der Projekte werden die Kosten für die Folge- jahre erhoben und in den KEF 2021–2024 eingestellt. Für die Erarbeitung der Massnahmen sollen Personen aus unterschied- lichen Funktionen und Verwaltungseinheiten beigezogen werden, um einerseits auf die vorhandenen Fachkenntnisse und Erfahrungen abzu- stellen und anderseits den Einbezug der massgeblichen Anspruchsgrup- pen sicherzustellen. Durch die Verteilung der Arbeitslast und einen ge- staffelten Zeitplan wird versucht, die Arbeiten innerhalb der Verwaltung so weit als möglich mit den vorhandenen Mitteln zu erbringen. Das Personalamt wird nicht nur die Projektleitung, sondern auch wei- tere Koordinationsaufgaben innerhalb der Projektarbeiten wahrnehmen. Da es sich um sehr grosse und komplexe Projekte handelt, können diese Arbeiten nicht mit dem bestehenden Personal erbracht werden und es sind ab 2020 befristet zusätzliche Mittel notwendig. Es sind daher im Per- sonalamt befristet auf vier Jahre zwei Stellen zu schaffen. Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Juristische/r Sekretär/in LK 20 1,0 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 2,0 Total Bei den zu schaffenden Stellen handelt es sich um eine reine Aufsto- ckung von im Stellenplan des Personalamts bereits bestehenden Stellen, weshalb es keiner weiteren Einreihungsüberprüfung bedarf. Die erforder- lichen finanziellen Mittel für diese Stellen sind im KEF 2020–2023 ent- halten (Leistungsgruppe Nr. 4500). Auch in den Direktionen werden die zusätzlichen Arbeiten für die Projekte der Personalstrategie nur teilweise kompensiert werden kön- nen und es sind ab 2020 befristet zusätzliche Mittel notwendig. Es sind in den Direktionen daher befristet auf vier Jahre folgende Stellen zu schaffen:

Direktion Stellen Richtposition Klasse VVO JI 0,8 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 DS 0,8 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 VD 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 GD 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 BI 1,0 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 BD 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 SK 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 Total 4,6 Es handelt sich auch hier um Stellenaufstockungen ohne zusätzlichen Überprüfungsbedarf. Die finanziellen Mittel für dieses Stellen sind im KEF 2020–2023 nicht enthalten. Die Direktionen bestimmen, in welcher Verwaltungseinheit die Stellen tatsächlich eingesetzt werden.

Dispositiv

Auf Antrag der Finanzdirektion beschliesst der Regierungsrat:

I. Die Personalstrategie 2019–2023 für die Direktionen und die Staats- kanzlei wird gemäss Ziff. 4 der Erwägungen festgelegt.

II. Die Finanzdirektion wird beauftragt, die Umsetzung der Personal- strategie 2019–2023 im Sinne der Erwägungen einzuleiten, in Zusammen- arbeit mit den Direktionen die entsprechenden Projekte durchzufüh- ren und im Rahmen des Geschäftsberichts jährlich über den Stand der Umsetzung der Massnahmen Bericht zu erstatten.

III. Mit Wirkung ab 1. Januar 2020 bis 31. Dezember 2023 werden im Stellenplan des Personalamts folgende Stellen geschaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Juristische/r Sekretär/in LK 20 1,0 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19

IV. Mit Wirkung ab 1. Januar 2020 bis 31. Dezember 2023 werden in den Stellenplänen der Direktionen und der Staatskanzlei folgende Stel- len geschaffen: Direktion Stellen Richtposition Klasse VVO JI 0,8 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 DS 0,8 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 VD 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 GD 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 BI 1,0 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 BD 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19 SK 0,5 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in LK 19

V. Mitteilung an – die Direktionen des Regierungsrates und die Staatskanzlei, – die Vereinigten Personalverbände des Kantons Zürich, (Peter Reinhard, Präsident VPV, c/o EVP ZH, Josefstrasse 32, 8005 Zürich) – den VPOD Schweiz (Roland Brunner, Regionalsekretär VPOD Zürich, Birmensdorferstrasse 67, Postfach 8180, 8036 Zürich), – die Finanzkontrolle, – den kantonalen Ombudsmann, – den Datenschutzbeauftragten, – die Parlamentsdienste des Kantonsrates, – die Verwaltungskommission der obersten kantonalen Gerichte (c/o Verwaltungsgericht des Kantons Zürich, Postfach, 8090 Zürich), – die Hochschulen der Zürcher Fachhochschule, – die Universität Zürich, Rektorat, Künstlergasse 15, 8001 Zürich, – das Universitätsspital Zürich, Spitaldirektion, Rämistrasse 100, 8091 Zürich, – das Kantonsspital Winterthur, Postfach 144, 8408 Winterthur, – die Psychiatrische Universitätsklinik, Postfach 363, 8032 Zürich, – die Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürich Unterland, Postfach 144, 8408 Winterthur, – das Zentrum für Gehör und Sprache, Leitungsteam, Frohalpstrasse 78, 8038 Zürich, – die BVG- und Stiftungsaufsicht des Kantons Zürich, Stampfenbachstrasse 63, 8090 Zürich, – die Gebäudeversicherung Kanton Zürich, Direktion, Thurgauerstrasse 56, Postfach, 8050 Zürich.

Vor dem Regierungsrat Die Staatsschreiberin:

Kathrin Arioli