IKT-Organisation, Stärkung und Harmonisierung von Rollen und Gremien auf Basis standardisierter IKT-Prozesse, Ausgabe, Stellenpläne

A. Ausgangslage und Umfang des Vorhabens I. Ausgangslage Mit Beschluss Nr. 383/2018 setzte der Regierungsrat die kantonale IKT-Strategie fest. Im gleichen Jahr setzte er mit Beschluss Nr. 392/2018 das Steuerungsgremium «Steuerung Digitale Verwaltung und IKT (SDI)» unter dem Vorsitz der Staatsschreiberin zur Steuerung der Digitalisierung der kantonalen Verwaltung und der kantonalen IKT ein. Seit Januar 2023 ist das Handbuch IKT-Governance in Kraft. Es regelt die IKT-Governance in der Verwaltung des Kantons Zürich und schafft einen Ordnungsrahmen insbesondere für die Ablauforganisation (IKT-Prozesse und IKT-Rollen und deren Zuständigkeiten) und die Betriebsmodelle, um die Leistungen der Grundversorgung und der Fach- und Kantonsapplikationen sicherzustellen. Seither haben die Themen IKT, Datensicherheit, Digitalisierung und künstliche Intelligenz erheblich an strategischer und operativer Bedeutung gewonnen und sich zu zentralen Steuerungsfeldern der öffentlichen Verwaltung entwickelt. Mit den verschärften Anforderungen an die Cybersicherheit und die digitale Souveränität haben sich die Rahmenbedingungen der staatlichen Aufgabenerfüllung wesentlich verändert. Dies betrifft insbesondere die Steuerung von Lieferketten und technologischen, rechtlichen sowie betrieblichen Abhängigkeiten und die Sicherstellung der Handlungsfähigkeit bei kritischen digitalen Leistungen. Die unterschiedlichen IKT-Strukturen der Direktionen, Ämter und der Staatskanzlei in Verbindung mit den Strukturen des zentralen Dienstleisters Amt für Informatik (AFI) erfordern aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen und der Anwendungserfahrungen der bisherigen IKT-Governance ein sorgfältig austariertes Zusammenspiel aller Akteure. Es zeigt sich, dass die kantonale Verwaltung mit der heutigen Struktur an ihre Grenzen stösst und Handlungsbedarf besteht. Das IKT-Fundament soll daher dahingehend nachjustiert und weiter ausgebaut werden, dass es den komplexen Aufgabenstellungen und weiter steigenden Ansprüchen auch in Zukunft gerecht wird. Im Vordergrund stehen insbesondere die Ausgestaltung von Prozessen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Um die Herausforderungen systematisch anzugehen, haben die Konferenz der Generalsekretärinnen und -sekretäre (GSK) und die Finanzdirektion das Vorhaben «Entwicklung der Zusammenarbeit» gestartet. Das Vorhaben unter Beteiligung aller Direktionen, der Staatskanzlei und dem AFI ist der logische nächste Schritt, um die IKT-Organisation zu stärken und auf die zukünftigen, betrieblichen Herausforderungen auszurichten. Die Harmonisierung von Rollen und Gremien auf Basis standardisierter IKT-Prozesse steht dabei im Zentrum. Das gewählte Vorgehen ermöglicht es ausserdem, Erkenntnisse und Empfehlungen der Parlamentarischen Untersuchungskommission Datensicherheit (KR- Nr. 172/2023, Bericht der Parlamentarischen Untersuchungskommission Datensicherheit vom 21. November 2025) miteinzubeziehen. Die mit dem Vorhaben angestrebte Stärkung des IKT-Fundaments wird auch die digitale Verwaltung an sich stärken und die Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung 2025+ (SDV25+) erleichtern. II. Umfang des Vorhabens Das Vorhaben baut auf der bestehenden IKT-Strategie und IKT-Governance auf. Es trägt zur Stärkung und Harmonisierung der IKT-Strukturen bei und fokussiert sich auf: – verwaltungsweite Standardisierung der wesentlichen IKT-Prozesse – IKT-Rollen und Gremien, die in diesen Prozessen eine Verantwortung tragen, insbesondere mit steuerungs- und genehmigungsorientierter Wirkung – transparente Steuerungslogik mit klaren Befugnissen und Entscheidungskompetenzen Zu den wesentlichen, verwaltungsweiten IKT-Prozessen gehören: – verwaltungsweites Service Level Management – IKT-Bedarfsmanagement – Request Fulfillment – verwaltungsweites IKT-Projektportfolio-Management – Incident Management – Problem Management – IKT Change Management Das Vorhaben erfolgt in enger Abstimmung mit der Konsolidierung und Weiterentwicklung zur weiteren Umsetzung der IKT-Strategie sowie dem Projekt Organisationsmodell gemeinsame digitale Business Services (Ombus, vgl. RRB Nr. 760/2025). In einer komplexen Grossorganisation wie der kantonalen Verwaltung kommt der guten Balance zwischen zentralen und dezentralen Strukturen sowie deren Anforderungen und Gegebenheiten grosse Bedeutung zu.

B. Nutzen und Wirkungscontrolling I. Nutzen einer harmonisierten IKT-Struktur Es wird im Sinne der Effizienz eine grösstmögliche Standardisierung angestrebt unter Berücksichtigung der individuellen Stärken der verschiedenen Einheiten. Das Vorhaben orientiert sich an folgenden Wertbeiträgen: – Effizienzgewinne: Über die Standardisierung und verbindliche Einführung von Arbeitsprozessen und Rollenmodellen wird die Grundeffizienz der ganzen IKT-Versorgung erhöht. – Reduktion der Überlastung durch fundierte Koordination: Eine übergreifende gesamtkantonale Steuermechanik des IKT-Bedarfs- und Projektportfolios soll eine frühzeitige Priorisierung auf der Grundlage von klaren Vorgaben und Entscheidungskriterien schaffen. – Alltagstauglichkeit und Realitätsnähe: Über eine direktere Zusammenarbeit zwischen den Ämtern und dem AFI wird die Business- Sicht gestärkt, ohne die Steuerungsmöglichkeiten der Direktionen und der Staatskanzlei zu beeinträchtigen. Das Ausbalancieren der Beziehungen zwischen Leistungsbezüger und Leistungserbringer erfolgt differenziert über die jeweiligen Prozesse und Rollen. – Energie und Gestaltungskraft: Im Zuge einer verbindlichen Implementierung kommen die IKT-Akteure in eine aktive Gestaltungsrolle und erleben so Selbstwirksamkeit als Individuum und Organisation. II. IKT-Zielsystem und Wirkungscontrolling Die Weiterentwicklung der heutigen IKT-Organisation im AFI sowie in den Direktionen, ihren Ämtern und der Staatskanzlei erfordert personelle und finanzielle Mittel. Diese müssen zweckgebunden und zielgerichtet eingesetzt werden, damit die Investitionen die erforderliche Wirkung entfalten. Um den Erfolg verwaltungsweit sicherzustellen, wird ein Wirkungscontrolling eingeführt, das aus den folgenden Elementen besteht. – Übergeordnetes Zielsystem für die IKT – Projektcontrolling und Projektrisikomanagement für die Laufzeit des Vorhabens – Umsetzungscontrolling zur verbindlichen Einführung der IKT-Organisation – Leistungsmessung zum Nachweis der Wirksamkeit Das Wirkungscontrolling orientiert sich an gängigen Standards der IT-Governance vergleichbarer Organisationen – methodisch gesichert und abgestützt auf gute Praktiken anderer kantonaler Verwaltungen und Grossunternehmen aus der Wirtschaft – sowie an internationalen Standards.

Die Methodik des Wirkungscontrollings wird so ausgestaltet, dass es auch für andere Vorhaben dieser Grössenordnung genutzt werden kann.

IKT-Zielsystem Perspektive A Perspektive C Nutzen und Ziele Zusammenarbeit mit Ambitionsniveau

Perspektive B Perspektive D Verbindliche Umsetzung standardisierter IKT-Prozesse, -Rollen und -Gremien Ergebnisse: Leistungsindikatoren und Wahrnehmungen

Zeitversatz zwischen Ursache und Wirkung

Lernen und verbessern Best Practice berücksichtigen (Soll-Ist-Vergleich)

Übergeordnetes Zielsystem für die IKT Die IKT ermöglicht eine wirksame, wirtschaftliche und zukunftsfähige Verwaltung – standardisiert, wo sie Effizienzen schafft; individuell, wo sachlich notwendig. Das übergeordnete Zielsystem wird innerhalb des Strategiegefüges positioniert, zwischen der Strategie SDV25+, der IKT-Strategie, den Direktionsstrategien sowie den Fachstrategien. Es ermöglicht einen gemeinsamen Wirkungshorizont, an dem Erfolg messbar wird, stiftet Orientierung und hilft zur Einordnung dieses und anderer Vorhaben. Es wurden vier Zielperspektiven erarbeitet, die durch das SDI konkretisiert und als Vorgabe verabschiedet werden sollen. Je Perspektive sind Ziele mit Wirkrichtungen, Ambitionsniveau und Vorschläge für Leistungsindikatoren auf operativer Ebene definiert worden. Sie bilden auch die Grundlage zur Ergebnismessung der verschiedenen IKT-Prozesse. Projektcontrolling und Projektrisikomanagement für die Laufzeit des Vorhabens Neben der Standarddokumentation nach HERMES-Projektmethodik wird ein aktives Projektcontrolling eingerichtet. Dazu ist das Vorhaben mit Meilensteinen versehen. Auf dem Weg zu diesen Meilensteinen wird in Themenbereichen mit Arbeitspaketen und Lieferobjekten gearbeitet. Sie bilden die Grundlage zum Soll-Ist-Vergleich hinsichtlich inhaltlich-fachlicher Qualität und zeitlichem Fortschritt, im Abgleich mit den dafür eingesetzten Mitteln. Beim Mitteleinsatz ist es zentral, dass die bewilligten Stellen die vorgesehene Kapazität in das Vorhaben einbringen. Arbeitsstand, Fortschritt und Mittelverwendung müssen in Balance stehen und bei Abweichungen sind frühzeitig Gegenmassnahmen zu ergreifen.

Begleitend wird ein Risikomanagement geführt. Aufgrund der Grösse und Tragweite des Vorhabens wird eine externe, unabhängige Auftragnehmerin oder ein externer, unabhängiger Auftragnehmer die Rolle «Qualitäts- und Risikomanagement» übernehmen. Umsetzungscontrolling zur verbindlichen Einführung der IKT-Organisation Die verbindliche Umsetzung richtet sich nach dem Umfang des Vorhabens und sieht Organisationsanpassungen bei den IKT-Prozessen, -Schlüsselrollen und -Gremien sowie der Steuerungslogik vor. Die fundierte und je Organisationseinheit angemessene Umsetzung ist Voraussetzung für den erwarteten Nutzen und das Erreichen der gesetzten Ziele. Um den Stand der Umsetzung zu beurteilen, wird ein international bewährtes Bewertungsverfahren (EFQM-Diagnosetool RADAR) mit vorgegebenen Kriterien zur Nachweisführung eingesetzt. Das Verfahren sieht eine differenzierte Bewertung mit Einstufungen von 0% bis 100% vor und ermöglicht dadurch eine langfristige Nachverfolgung mit Verbesserungsmassnahmen. Die Maturität der IKT-Organisation kann somit in regelmässigen Abständen beurteilt werden, was den iterativen Lernprozess des Vorhabens stützt. Geplant ist eine separate Bewertung je umsetzende Organisationeinheit, mindestens segmentiert auf Ebene der Direktionen, der Staatskanzlei und des AFI. Die Bewertungen erfolgen in rund halbjährlichen Abständen entlang der drei Umsetzungswellen und werden von der Projektleitung in Zusammenarbeit mit der Rolle «Qualitäts- und Risikomanagement» durchgeführt. Leistungsmessung zum Nachweis der Wirksamkeit Aus den Zielen des übergeordneten Zielsystems werden Leistungsindikatoren abgeleitet, d. h., auf die Organisationseinheiten und die IKT-Prozesse heruntergebrochen. Die Systematik wird so aufgebaut, dass Zielerreichung, Trends, interne Vergleiche sowie Benchmarks mit externen Organisationen aufgezeigt werden können. Ferner soll ein besseres Verständnis von Ursache und Wirkung erreicht werden. Zusätzlich soll es Aussagen darüber ermöglichen, wie sich das Leistungsniveau in Zukunft entwickeln wird (Prognosen). Die verbindliche Umsetzung der Organisationsanpassungen sowie das gesamte Set zur Messung der Ergebnisse wird mit einem detailliert strukturierten Bewertungsschema überprüft. Hieraus entsteht ein geschlossener Regelkreis von fundiertem, abgestimmtem Vorgehen über

eine angemessene Umsetzung mit Bewertung der Ergebnisse und Ableitung von Verbesserungsmassnahmen.

C. Charakteristik des Lösungsansatzes Die entwickelte Lösung besteht aus einem Dreiklang aus nachvollziehbaren Prozessen, klaren Verantwortlichkeiten sowie einer transparenten Steuerungslogik. Der Dreiklang ist die Grundlage für eine wirksame, strategiekonforme IKT-Steuerung, die mehr Effizienz bei Standardfällen und Flexibilität bei individuellen Lösungen schafft. I. IKT-Prozesse Im Zuge der bisherigen Arbeiten wurde deutlich, dass die Standardisierung und verbindliche Durchsetzung der verwaltungsweiten IKT- Prozesse die Erfolgsfaktoren sind. Sie sind das Fundament einer tragfähigen IKT. Im bisherigen Vorgehen stand der Prozess «IKT-Bedarfsmanagement» im Zentrum der Betrachtung. Er wurde ausgewählt, weil – bei neuem IKT-Bedarf und bei entstehenden Projekten die grössten Hebel zur Nutzung von Synergien bestehen, – das Realisieren von verwaltungsweit einheitlichen IKT-Lösungen ein grosses Einsparpotenzial mit sich bringt und – die Priorisierung und Umsetzung von neuen Vorhaben – bei begrenzten Mitteln – eine der grössten Herausforderungen darstellt. Wenngleich der Umfang des Vorhabens sich bislang auf diesen IKT- Prozess beschränkte, gelten nachfolgende Erkenntnisse betreffend die IKT-Schlüsselrollen für das gesamte IKT-System. Eine Erhärtung dieser Annahme wird in einer nächsten Phase erfolgen, wenn die weiteren verwaltungsweiten IKT-Prozesse in den Fokus des Vorhabens rücken. Mit dem Vorhaben werden verwaltungsweite IKT-Prozesse systematisch und nach einheitlicher Methodik entwickelt, dokumentiert und eingeführt. Hierfür kann auf bestehenden Grundlagen aufgebaut und die Maturität ausgewählter Prozesse erhöht werden. II. IKT-Schlüsselrollen und -Gremien Harmonisierte Rollenprofile mit klaren Verantwortlichkeiten sind das Ergebnis der standardisierten Prozesse. Sie zeigen Verantwortungsbereiche, nicht delegierbare Aufgaben und Befugnisse klar auf. Für das Gelingen der Lösung sind ein gemeinsames Rollenverständnis und die konsequente Einführung der IKT-Schlüsselrollen zentral. Rollen tragen die Verantwortung für bestimmte Aufgabenbereiche, deren Durchführung delegierbar ist. Gleichzeitig hängen an einer Rolle nicht delegierbare Aufgaben, die zwingend von der Rolleninhaberin oder dem Rolleninhaber auszuführen sind. Diesem Aspekt gilt es, bei

der Einführung und Umsetzung der Rollenprofile besondere Aufmerksamkeit zu schenken, um die Handlungsfähigkeit im Tagesgeschäft und in den Gremien sicherzustellen.

Der Lösungsansatz geht von Schlüsselgremien, die bereits bestehen, aus. Bezeichnung Beschreibung SDI Das Gremium SDI steuert im Auftrag des Regierungsrates die Umsetzung der Digitalisierung der Verwaltung und der kantonalen IKT. Es sorgt dafür, dass die SDV25+ und die IKT-Strategie abgestimmt umgesetzt und weiterentwickelt sowie die Projekte und die damit verbundenen personellen und finanziellen Mittel koordiniert geplant werden. OIS Das Gremium Operative Informatiksteuerung (OIS) ist das Koordinations- und Konzeptgremium für verwaltungsweit relevante, fachtechnische Fragen betreffend IKT-Systeme und IKT-Dienstleistungen mit Fokus auf die IKT-Grundversorgung.

Das OIS-Profil wird im Rahmen des Vorhabens weiterentwickelt und konkretisiert. Zukünftig soll das Gremium eine zentrale fachlichtechnische Steuerungs- und Entscheidungsinstanz für IKT-Vorhaben sein. Es verbindet die strategischen Vorgaben des Gremiums SDI mit der operativen Umsetzung im AFI, den Direktionen und der Staatskanzlei und stellt Stabilität, Weiterentwicklung, Priorisierung und Kohärenz sicher. Das OIS-Profil wird mit dem SDI-Profil abgestimmt, sodass die Aufgaben und Kompetenzen klar abgegrenzt sind und das Zusammenwirken der beiden Gremien geschärft wird. Allfällige Anpassungen des SDI-Profils erfolgen ausserhalb dieses Vorhabens. Der Lösungsansatz geht des Weiteren von sechs IKT-Schlüsselrollen aus: Bezeichnung Beschreibung IKT-Konnektor/in Die Rolle übernimmt eine Steuerungsfunktion zwischen Direktion, Ämtern und Gesamtorganisation. Sie führt die Triage, priorisiert Bedarfe und sichert die Umsetzung im Rahmen der Steuerungslogik. Sie sichert den Informationsfluss über die Organisationseinheiten und Gremien hinweg. Die Rolle ist bei den Generalsekretariaten der Direktionen und in der Staatskanzlei angesiedelt. IKT-Koordinator/in Die Rolle sichert die Qualität der Bedarfsmeldungen und entlastet damit den Prozess. Das macht sie zum Bindeglied zwischen operativer Fachverantwortung und direktionaler IKT-Steuerung. Die Rolle ist bevorzugt auf Ebene eines Amtes angesiedelt und kann auch auf Ebene eines Generalsekretariats verankert sein. Geschäftsprozess­ Die Rolle wirkt als Brücke zwischen Fachlogik, Leistungsprozess verantwortliche/r und IKT. Sie sichert Kohärenz in der Umsetzung und trägt Fachwissen aktiv in die Steuerung ein. Fachlichkeit wird zum Gestaltungselement, nicht zur Randbedingung. Die Rolle ist auf Ebene von relevanten Geschäfts- und Leistungsprozessen in den operativen Einheiten angesiedelt.

Bezeichnung Beschreibung Solutionmanager/in Die Rolle führt Lösungen unabhängig von einzelnen Applikationen herbei, gestaltet tragfähige und anschlussfähige Umsetzungen und sichert Integration in Betrieb und Steuerung. Sie bildet die Brücke zwischen Business (was), Digitalisierung und IKT (wie). Die Rolle ist primär für Plattformen, Domänen oder grosse Schlüsselapplikationen in den dafür verantwortlichen Einheiten angesiedelt. IKT-Service- Die Rolle ist Garant/in für einen stabilen Betrieb und sorgt für zu­ Manager/in verlässige Leistungen sowie kontinuierliche Verbesserung der Services. Sie stimmt die Mittel und Serviceverantwortung mit Die Rolle ist bevorzugt im AFI und in allen Einheiten angesiedelt, die IKT-Leistungen im Betrieb erbringen. IKT-Account- Die Rolle ist das organisatorische Bindeglied zwischen Leistungs­ Manager/in erbringer/in und Leistungsbezieher/in. Sie nimmt die Kundenstimme auf und sorgt dafür, dass Rückmeldungen in die Weiterentwicklung der Services einfliessen. Sie achtet auch darauf, dass Leistungen wirtschaftlich und nutzenstiftend erbracht werden. Die Rolle ist im AFI angesiedelt.

Von diesen sechs Rollen ist der/die Solutionmanager/in eine neu zu positionierende Schlüsselrolle. Die restlichen Rollen sind bereits in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden oder deren Aufgaben und Verantwortungen über mehrere Rollen verteilt bzw. zersplittert. Sie müssen in ihrem Aufgabenzuschnitt angepasst, vereinheitlicht und in ihren Befugnissen gestärkt werden. Sind die erwähnten IKT-Schlüsselrollen und -Gremien gut eingeführt, entfalten sie in der Interaktion mit den bestehenden IKT-Rollen eine breite Wirkung. Sie sind wesentlich für die Steuerung und Führung der neuen harmonisierten IKT-Strukturen. III. Transparente Steuerungslogik Der neue Lösungsansatz konzentriert sich auf eine transparente, nachvollziehbare Steuerungsarchitektur, in der Entscheidungen systematisch vorbereitet, geprüft und verantwortet werden. Die zugrunde liegende Steuerungslogik befindet sich in Entwicklung und unterscheidet vier ineinandergreifende Ebenen: – Die Gestaltungsebene definiert den Rahmen: Sie gibt die Grundprinzipien und Standards vor, innerhalb deren IKT-Vorhaben gesteuert, umgesetzt und betrieben werden. Sie legt auch fest, wo Standards gelten und Freiräume bestehen. – Die Verfahrensebene übersetzt den Rahmen in Abläufe: Sie verantwortet die formalen Prüf- und Bewilligungsprozesse und sorgt für Konsistenz in der Umsetzung und Objektivität im Prozess.

– Die Expertisenebene liefert Substanz: Gutachten und Bewertungen liefern die inhaltliche Beurteilungsgrundlage. Hier wird fachliches, technisches und wirtschaftliches Wissen zusammengeführt, um Entscheidungsgrundlagen zu schaffen und zu qualifizieren. – Die Entscheidungsebene schafft Verbindlichkeit: Sie trifft den formalen Freigabeentscheid und bündelt die Ergebnisse der vorangegangenen Ebenen, wägt Auflagen und Risiken ab und gibt das Vorhaben frei oder weist es zurück. Die einer IKT-Rolle oder einem -Gremium zugesprochenen Befugnisse und Entscheidungskompetenzen müssen stringent aufeinander abgestimmt sein.

D. Vorgehen I. Phasenkonzept zur Umsetzung Das Vorgehen erfolgt in Anlehnung an die HERMES-Methoden und -Phasen der agilen Entwicklung. Die Umsetzung ist in drei Phasen geplant (Konzept, Organisationsanpassung, Abschluss); die Organisationsanpassung erfolgt in drei Wellen. Abschluss Organisationsanpassung Konzept Q2/26 Q3/26 Q4/26 Q1/27 Q2/27 Q3/27 Q4/27 Q1/28 Q2/28 Q3/28 Q4/28 01/29 02/29 03/29

Welle 3: Umstellung drei weitere Direktionen

Welle 2: Durchführungsauftrag Umstellung zwei weitere Direktionen + SK Lösungs- und Welle 1: Einführungskonzept Organisationsanpassungen umgesetzt und in Betrieb Umstellung mit zwei Direktionen + AFI

IKT-Weiterentwicklung 2026/2027 und Arbeit an den IKT-Prozessen (Steigerung der Maturität nach Reifegradmodell)

Die Umstellung auf die neue Lösung wird pro Umsetzungswelle mit einem Jahr veranschlagt. Mit vorliegendem Beschluss werden die Mittel für die Transformation und die 1. Welle geschaffen. Die Mittel für die Umsetzung der 2. und 3. Welle werden zu einem späteren Zeitpunkt separat beantragt. Der Abschluss des Vorhabens ist auf Ende 2029 festgelegt. Konzept – April 2026 bis Dezember 2026 In dieser Phase wird ein Durchführungsauftrag erstellt und die bisherigen Arbeitsergebnisse der Lösungsentstehung (Konzept) zusammenfassend dokumentiert. Des Weiteren werden die grundlegenden Vorbereitungsarbeiten getroffen, um eine effiziente Organisationsanpassung zu ermöglichen, und es wird ein Einführungskonzept erstellt. Parallel werden für das Controlling die Ziele und die dazugehörigen Leistungskennzahlen konkretisiert und festgelegt.

Organisationsanpassung – Januar 2027 bis Dezember 2028 In dieser Phase wird die neue Lösung schrittweise in drei Wellen eingeführt, beginnend mit zwei Direktionen, der Volkswirtschaftsdirektion und der Baudirektion, ihren Ämtern sowie dem AFI, die als erste ab Januar 2027 umstellen. Die weiteren beiden Umstellungswellen erfolgen jeweils um ein halbes Jahr versetzt. Im Juli 2027 sollen somit zwei weitere Direktionen, ihre Ämter und die Staatskanzlei folgen, ab Januar 2028 die verbleibenden drei Direktionen und ihre Ämter. Abschlussphase – Januar 2029 bis Dezember 2029 In dieser Phase geht es um den Wirkungsnachweis: Zum einen wird überprüft, ob die IKT-Prozesse, -Rollen und -Gremien einheitlich eingeführt worden sind, zum anderen erfolgt das Abschlusscontrolling anhand der festgelegten Ziele und Leistungskennzahlen. Das aufgebaute Controlling wird für die Weiterführung im Betrieb institutionalisiert. Die Projektschlussbeurteilung wird erarbeitet und offene Punkte an die Stammorganisation übergeben. Parallel zu diesen Phasen wird die Maturität der Lösung aufgrund der praktischen Erfahrungen aus der Umsetzung kontinuierlich gesteigert und für die Verankerung im Betrieb robust gemacht. II. Vorhabensorganisation zur Umsetzung Die Vorhabensorganisation mit ihren Rollen für die Umsetzung erfolgt in Anlehnung an HERMES. Sie sorgt für durchgängige Prozesssicherheit, laufendes Lernen und Gewährleistung der Allparteilichkeit während der gesamten Umsetzung und bindet die Stammorganisation durch zielgruppenspezifische Information und Kommunikation ein. Kantonale Sicht Direktionale Sicht Amts-Sicht Gremium/Team

Stammorganisation Finanzdirektor/in Auftraggeber/in Staatsschreiber/in (Einbezug Stakeholder) Steuerung

Extern und unabhängig Qualitäts- und Regierungsrat GSK Risikomanagement Leiter/in AFI Extern Projektausschuss Transformationsdialog SDI

GSK Mitarbeiter/in Staatskanzlei Extern Extern Führung

Fachausschuss Project Office

Vertreter/innen Amtsleitung Vertreter/innen Informatikverantwortliche der Direktionen und der Staatskanzlei Mitarbeiter/in Staatskanzlei Führungs- und Leiter/in Customer Service & Innovation AFI Organisations- OIS Vertreter/in DVE, Vertreter/in Datenmanagement Extern kommunikation Vertreter/in Informationssicherheit

Generalsekretäre/innen Extern Navigator/in Vernetzung Anwendervertreter/in Informatik- Anwendervertreter/in Extern Amtsleiter/innen Ausführung

Organisations- erstumsetzende verantwortliche Direktionen und designer/in Direktionen der Direktionen Staatskanzlei Entwicklungsteam Leiter/in Customer Leiter/in Anwendervertreter/in Vertreter/in Service & Innovation Operational AFI IKT-Prozessowner AFI Umsetzungsteam Excellence AFI Anwendervertreter/in je Amt Projektleiter/in DVE Mitarbeiter/in Business Analyst/in Ombus Kanton und extern

Die Auftraggebenden verantworten zusammen mit dem Projektausschuss den übergeordneten Transformationsprozess. Sie sorgen für gute Rahmenbedingungen und organisieren die Metakommunikation mit Dialogformaten zur Einbindung der gesamten Verwaltung (Stakeholder in der Stammorganisation). Bei Bedarf entscheiden sie über notwendige Anpassungen der Vorhabensorganisation. Die Leitung des Vorhabens wird von einer internen Projektleiterin bzw. einem internen Projektleiter (Lead) und einer externen Projektleiterin bzw. einem externen Projektleiter (Co-Lead) wahrgenommen, um die unterschiedlichen Interessen gut auszubalancieren und zielgerichtet zu führen. Die beiden Projektleitenden führen das Vorhaben während der gesamten Umsetzung der Lösung bis zur Einführung in die Stammorganisation (gesamte Verwaltung) mit Beurteilung der Wirksamkeit beim Abschluss. Für das Qualitäts- und Risikomanagement wird eine externe Fachperson beigezogen. Diese sichert mit einer unabhängigen Aussenperspektive sowie Fachexpertise Qualität, Risikotransparenz und Governance über die drei Umsetzungsphasen und steht der Auftraggeberschaft in ihrer Steuerungsfunktion sowie der Projektleitung in ihrer Führungsfunktion unterstützend zur Verfügung. Das Entwicklungsteam treibt die Lösungsentwicklung (Steigerung der Maturität der IKT-Prozesse, -Rollen und -Gremien sowie Steuerungslogik) zusammen mit den Anwendervertreterinnen und -vertretern der Direktionen, Ämter und der Staatskanzlei voran und begleitet die Umsetzung der Lösung. Zur Beurteilung der Umsetzungsreife der Lösung steht der Leitung des Vorhabens und dem Entwicklungsteam ein Fachausschuss zur Verfügung. Dieser Fachausschuss ist nach einem Delegationsprinzip mit Vertreterinnen und Vertretern aus der Stammorganisation besetzt. Die Amtsebene wird gegenüber der bisherigen Initialisierungsphase gestärkt, einerseits über die Vertreterinnen und Vertreter im Fachausschuss und anderseits durch kommunikative und dialogbasierte Formate während der Umsetzung.

E. Mittelbedarf und Finanzierung Der Mittelbedarf für die gesamte Umsetzung (Zeitraum von Juli 2026 bis zum Abschluss Ende 2029) sowie den Betrieb der neuen Lösung (Zeitpunkte, ab denen neue Prozesse angewendet werden und umstellende Organisationseinheiten die neuen Rollen einführen) wurde so gut wie möglich abgeschätzt. Zur Nachvollziehbarkeit der geplanten und späteren Rückverfolgbarkeit des tatsächlichen Aufwandes werden die Grundlagen der Planung dargelegt. Sie stützen sich auf den aktuellen

Kenntnisstand des laufenden Vorhabens, berücksichtigen das Phasenkonzept und die Vorhabensorganisation zur Umsetzung, den derzeitigen Entwicklungsstand des Lösungsraums, die Arbeitsstände zu den erwähnten IKT-Prozessen sowie die gelebte Praxis der heutigen IKT- Strukturen. Die für die Phase Konzept (April bis Dezember 2026) und die erste Umsetzungswelle in der Phase Organisationsanpassung (Januar 2027 bis Dezember 2027) erforderlichen finanziellen und personellen Mittel werden zuerst beantragt. Die erforderlichen finanziellen und personellen Mittel für die zweite Umsetzungswelle (ab Juli 2027) sowie für die Periode von Januar 2028 bis Dezember 2029 (dritte Umsetzungswelle und Abschlussphase) werden 2027 beantragt. Die Grundlagen zur Kalkulation des Mittelbedarfs werden dannzumal auf einem weiterentwickelten und geschärften Kenntnisstand beruhen können. Die aus heutiger Sicht mutmasslichen Gesamtkosten bis 2029 werden, gestützt auf den derzeitigen Kenntnisstand, im Folgenden im Sinne der Transparenz ebenso aufgeführt. I. Grundlagen der Planung Die Planung des Mittelbedarfs erfolgt auf der Grundlage des Vorgehens zur Umsetzung und berücksichtigt dabei: – die Harmonisierung von sieben verwaltungsweiten IKT-Prozessen und der Steigerung deren Maturität – eine hinreichende Ausstattung von bestehenden Rollen der IKT-Organisation mit Fokus auf – Prozessmanager/in einzelner IKT-Prozesse – Projektleiter/in – Business Analyst/in – Fachliche Applikationsverantwortliche/r – das Schärfen und Anpassen des Profils des OIS in Verbindung und Abgrenzung zu einem angepassten SDI-Profil (eigenständiges Projekt) – die Weiterentwicklung der IKT-Schlüsselrollen und deren Einführung in drei aufeinanderfolgenden Wellen – Welle 1: 1. Januar 2027 bis 31. Dezember 2027 mit zwei Direktionen und dem AFI – Welle 2: 1. Juli 2027 bis 30. Juni 2028 mit zwei Direktionen und der Staatskanzlei – Welle 3: 1. Januar 2028 bis 31. Dezember 2028 mit drei Direktionen – die Überführung des Vorhabens in die Stammorganisation, mit Abschluss bis Ende Dezember 2029.

Für die Planung der erforderlichen Kapazitäten bestehender und neuer IKT-Rollen wurden folgende Aufwandstreiber identifiziert: – Verwaltungsstruktur: Anzahl Mitarbeitender je Organisationseinheit mit eigenem digitalem Arbeitsplatz oder Zugang zu einem solchen (Benutzeranzahl) – Mitwirkung und Durchführungsaufgaben in den IKT-Prozessen – Anzahl substanzieller Applikationen, die zu betreuen sind – Betreuung einer bestimmten Anzahl von IKT-Services – Grösse des Projektportfolios – Anzahl Demands – Anzahl Incidents – Anzahl Problems II. Stellenbedarf Der Stellenbedarf kann in drei Kategorien unterteilt werden: 1) Schaffung befristeter Stellen für die Einführung der neuen Lösung (betrifft Vorhabensorganisation) 2) Schaffung neuer Stellen zur Stärkung der Stammorganisation (betrifft heutige IKT-Strukturen) 3) Schaffung neuer Stellen für den Betrieb der neuen Lösung (betrifft zukünftige IKT-Strukturen) Kategorie Für den Zeitraum von Juli 2026 bis Dezember 2027 benötigte Anzahl Stellen (Beschäftigungsumfang) 2026 2027* 1) Schaffung befristeter Stellen für 1,9 Stellen 4,8 Stellen die Einführung der neuen Lösung 2) Schaffung neuer Stellen zur Stärkung 0,75 Stellen 12,5 Stellen der Stammorganisation 3) Schaffung neuer Stellen für den Betrieb – 8,0 Stellen der neuen Lösung * einschliesslich der 2026 geschaffenen Stellen.

Für die Vorhabensorganisation werden für 2026 und 2027 4,8 befristete Stellen geschaffen (1). Sie übernehmen folgende Funktionen und Rollen: – Projektleiter/in in der Staatskanzlei – Kommunikationsspezialist/in in der Staatskanzlei – Business Analyst/in im AFI – Anwendervertreter/innen der Direktionen und der Staatskanzlei Zur Gewährleistung einer erfolgreichen Umstellung auf die neuen IKT-Strukturen sowie zur Sicherstellung des anschliessenden, verlässlichen Betriebs der neuen Lösung ist für 2026 und 2027 die Schaffung von 20,5 Stellen erforderlich. Davon fallen 5,5 Stellen auf die Rolle der

Fachlichen Applikationsverantwortlichen. Hochgerechnet auf den gesamten Umsetzungszeitraum von vier Jahren ist die Schaffung von insgesamt rund 60 Stellen erforderlich. Ein signifikanter Anteil davon wird auf die Rolle der Fachlichen Applikationsverantwortlichen fallen, um die Stabilität des IKT-Betriebs vor Ort zu stärken. Zur Schaffung neuer Stellen zur Stärkung der Stammorganisation gehören folgende Rollen (2): – Prozessmanager/in im AFI – Projektleiter/in im AFI – Business Analyst/in im AFI und im Generalsekretariat einer Direktion – Fachliche Applikationsverantwortliche in den Ämtern oder im Generalsekretariat einer Direktion oder in der Staatskanzlei Zu der Schaffung neuer Stellen für den Betrieb der neuen Lösung gehören folgende Rollen (3): – IKT-Koordinator/in in den Ämtern oder im Generalsekretariat einer Direktion – Solutionmanager/in im AFI oder in einer Direktion und der Staatskanzlei Hier sind nur jene Rollen aufgeführt, die zusätzlichen Stellenbedarf erfordern. Die anderen neuen Rollen (vgl. Abschnitt C. II.) können ressourcenneutral eingeführt werden, d. h., Aufgaben und Verantwortungen von bestehenden Stellen verändern sich oder werden anderes aufgeteilt. Durch Erreichen der angestrebten Ziele sowie durch zunehmend robuste IKT-Prozesse und die Nutzung von Synergien zwischen den Organisationseinheiten ist davon auszugehen, dass sich dies günstig auf die Ressourcenentwicklung auswirken wird. 1. Stellenbedarf der Staatskanzlei In der Staatskanzlei werden ausschliesslich befristete Stellen geschaffen. Die für die verwaltungsübergreifende operative Umsetzung des Vorhabens erforderlichen befristeten personellen Mittel werden der Staatskanzlei organisatorisch zugeordnet. Das betrifft insbesondere die zentralen Funktionen der Projektleiterin bzw. des Projektleiters und der Kommunikationsspezialistin bzw. des Kommunikationsspezialisten. Die Einreihung der neuen Stelle Kommunikationsspezialist/in (Adjunkt/in, Lohnklasse 20) wurde vom Personalamt überprüft und als nachvollziehbar erachtet. Bei den übrigen Stellen handelt es sich um ordentliche Stellenaufstockungen, weshalb eine erneute Überprüfung der Einreihung durch das Personalamt nicht notwendig ist.

a. Projektleiter/in In der Staatskanzlei ist die Stelle für die Leitung des Vorhabens vorzusehen. Sie führt und koordiniert das Vorhaben verwaltungsübergreifend, gewährleistet das Stakeholdermanagement und stellt die Durchführung zur Erreichung der gesetzten Ziele zusammen mit der externen Projektleitung sicher. Die Stelle wird gestaffelt geschaffen, ab 1. Juli 2026 mit 0,6 Stellen, ab 1. Januar 2027 aufgestockt auf 1,0 Stellen. Im Stellenplan der Staatskanzlei ist mit Wirkung ab 1. Juli 2026 und befristet bis zum 31. Dezember 2029 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 0,6 Adjunkt/in mbA 23 Im Stellenplan der Staatskanzlei ist mit Wirkung ab 1. Januar 2027 und befristet bis zum 31. Dezember 2029 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 0,4 Adjunkt/in mbA 23

b. Kommunikationsspezialist/in Die Stelle verantwortet im Vorhaben die Organisations- und Führungskommunikation. Sie bildet damit eine wichtige Schnittstelle zwischen der Vorhabens- und der Stammorganisation und bereitet die Informationen aus dem Vorhaben adressatengerecht auf. Im Stellenplan der Staatskanzlei ist mit Wirkung ab 1. Januar 2027 und befristet bis zum 31. Dezember 2028 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 0,5 Adjunkt/in 20

c. Vertreter/in Ombus Die Stelle vertritt im Vorhaben die Interessen des Projekts Ombus. Sie verwaltet die mit den Kompetenzzentern abgestimmten und eindeutigen fachlichen Lösungsanforderungen als stabile Basis für die Realisierung und ist für den fachlichen Erfolg der Entwicklung verantwortlich. Im Stellenplan der Staatskanzlei ist mit Wirkung ab 1. Juli 2026 und befristet bis zum 31. Dezember 2029 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO d. Anwendervertreter/in Die Stelle vertritt im Vorhaben die Anwenderinnen und Anwender und deren Interessen. Sie verwaltet die mit den Fachbereichen abgestimmten und eindeutigen fachlichen Lösungsanforderungen als stabile Basis für die Realisierung und ist für den fachlichen Erfolg der Entwicklung verantwortlich. Im Stellenplan der Staatskanzlei ist mit Wirkung ab 1. Juli 2027 und befristet bis zum 31. Dezember 2028 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO

2. Stellenbedarf des Amtes für Informatik Bei den zu schaffenden Stellen im AFI handelt es sich um ordentliche Stellenaufstockungen, weshalb eine erneute Überprüfung der Einreihung durch das Personalamt nicht notwendig ist. a. Anwendervertreter/in Die Stelle vertritt im Vorhaben die Anwenderinnen und Anwender und deren Interessen. Sie verwaltet die mit den Fachbereichen abgestimmten und eindeutigen fachlichen Lösungsanforderungen als stabile Basis für die Realisierung und ist für den fachlichen Erfolg der Entwicklung verantwortlich. Im Stellenplan des AFI ist mit Wirkung ab 1. Juli 2026 und befristet bis zum 31. Dezember 2029 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Informatikspezialist/in mbA 22

b. Business Analyst/in Die Stelle bildet die Schnittstelle zwischen den Partnergruppen Anwender/in und Ersteller/in/Betreiber/in. Sie erhebt, hinterfragt und analysiert die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwenderinnen und Anwender auf der Basis der Geschäftsabläufe und -strukturen und transformiert sie in Organisationsanforderungen. Im Stellenplan des AFI sind mit Wirkung ab 1. Januar 2027 folgende Stellen zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 2,0 Informatikspezialist/in 20 c. Prozessmanager/in (Request Fulfillment) Die Stelle trägt die operative Verantwortung für einen konkreten kantonalen IKT-Prozess und dessen Umsetzung innerhalb der kantonalen Verwaltung. Sie dokumentiert und pflegt den Prozess gemäss den geltenden Modellierungsvorgaben und stellt sicher, dass er im System korrekt implementiert ist. Zudem sorgt sie dafür, dass alle Beteiligten den Prozess kennen, verstehen und korrekt anwenden. Sie überwacht die Ausführung, klärt operative Probleme oder eskaliert sie gezielt. Im Stellenplan des AFI ist mit Wirkung ab 1. Juli 2026 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Informatikspezialist/in 20

d. Prozessmanager/in (weitere IKT-Schlüsselprozesse) Die Stelle trägt die operative Verantwortung für einen konkreten kantonalen IKT-Prozess und dessen Umsetzung innerhalb der kantonalen Verwaltung. Sie dokumentiert und pflegt den Prozess gemäss den geltenden Modellierungsvorgaben und stellt sicher, dass er im System korrekt implementiert ist. Zudem sorgt sie dafür, dass alle Beteiligten den Prozess kennen, verstehen und korrekt anwenden. Sie überwacht die Ausführung, klärt operative Probleme oder eskaliert sie gezielt. Im Stellenplan des AFI ist mit Wirkung ab 1. Oktober 2026 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Informatikspezialist/in 20

e. Projektleiter/in Die Stelle führt ein IKT-Projekt im Auftrag einer Auftraggeberin oder eines Auftraggebers. Sie führt und koordiniert das IKT-Projekt unabhängig von der fachlichen Ausrichtung der Lösung und des gewählten Entwicklungsvorgehens. Im Stellenplan des AFI ist mit Wirkung ab 1. Januar 2027 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Informatikspezialist/in mbA 22

Die Stelle verantwortet die Kundenbeziehung und die Kundenzufriedenheit der zugeteilten Direktionen und Ämter. Sie muss die übergeordnete Kommunikation mit allen ihr zugeordneten Direktionen und Ämtern sicherstellen. Sie sorgt dafür, dass Rückmeldungen in die Weiterentwicklung der Services einfliessen, und achtet darauf, dass Leistungen wirtschaftlich und nutzenstiftend erbracht werden. Im Stellenplan des AFI ist mit Wirkung ab 1. Januar 2027 folgende Stelle zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Informatikspezialist/in 19

g. Solutionmanager/in Die Stelle gestaltet einen IKT-Lösungsraum (Plattform, Domäne usw.). Sie überführt die Anforderungen und Auflagen in ein tragfähiges Lösungsdesign und entwickelt dabei den Lösungsraum mit jeder Neubeschaffung oder Anpassung weiter. Im Stellenplan des AFI sind mit Wirkung ab 1. Januar 2027 folgende Stellen zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 2,0 Informatikspezialist/in mbA 21

3. Weiterer Stellenbedarf der Direktionen Die Einreihung der neuen Stellen IKT-Koordinator/in (Informatikspezialist/in, Lohnklasse 20) und Fachliche/r Applikationsverantwortliche/r (Informatikspezialist/in, Lohnklasse 19) wurde vom Personalamt überprüft und als nachvollziehbar erachtet. Bei den restlichen zu schaffenden Stellen in den Direktionen handelt es sich um ordentliche Stellenaufstockungen, weshalb eine erneute Überprüfung der Einreihung durch das Personalamt nicht notwendig ist. a. Anwendervertreter/in Die Stelle vertritt im Vorhaben die Anwenderinnen und Anwender und deren Interessen. Sie verwaltet die mit den Fachbereichen abgestimmten und eindeutigen fachlichen Lösungsanforderungen als stabile Basis für die Realisierung und ist für den fachlichen Erfolg der Entwicklung verantwortlich. In den Stellenplänen des Generalsekretariats der Volkswirtschaftsdirektion und des Generalsekretariats der Baudirektion sind mit Wirkung ab 1. Juli 2026 und befristet bis zum 30. Juni 2028 je 1,0 Stellen zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 2,0 Informatikspezialist/in 20 b. Solutionmanager/in Die Stelle gestaltet einen IKT-Lösungsraum (Domäne, Plattform usw.). Sie überführt die Anforderungen und Auflagen in ein tragfähiges Lösungsdesign und entwickelt dabei den Lösungsraum mit jeder Neubeschaffung oder Anpassung weiter. In den Stellenplänen des Generalsekretariats der Volkswirtschaftsdirektion und des Generalsekretariats der Baudirektion sind mit Wirkung ab 1. Januar 2027 je 1,0 Stellen zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 2,0 Informatikspezialist/in mbA 21

c. Business Analyst/in Die Stelle bildet die Schnittstelle zwischen den Partnergruppen Anwender/in und Ersteller/in/Betreiber/in. Sie erhebt, hinterfragt und analysiert die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwenderinnen und Anwender auf der Basis der Geschäftsabläufe und -strukturen und transformiert sie in Organisationsanforderungen. In den Stellenplänen des Generalsekretariats der Volkswirtschaftsdirektion und des Generalsekretariats der Baudirektion sind mit Wirkung ab 1. Januar 2027 je 1,0 Stellen zu schaffen: Stellen Richtposition Klasse VVO 2,0 Organisator/in 20

Die Stelle stellt die Qualität der Bedarfsmeldungen sicher und entlastet damit das Verfahren. Das macht sie zum Bindeglied zwischen operativer Fachverantwortung und direktionaler IKT-Steuerung. Die Stelle agiert als Enablerin der Ämter, damit diese ihren Leistungsauftrag umsetzen können. Sie verantwortet die benötigten Mittel (insbesondere Personal und Finanzen) zur Erbringung der IKT-Aufgaben in ihrer Organisationseinheit und meldet dem AFI frühzeitig geplante organisatorische Änderungen, die eine wesentliche Auswirkung auf den Inhalt oder Umfang der Leistungserbringung haben. Weiter bewirtschaftet sie ausgelagerte IKT-Services, die als Software as a Service bezogen werden. Sie kennt und benennt wiederkehrende Probleme mit einem Service, einer Applikation oder einer Lieferantin oder einem Lieferanten und verantwortet mit den Abteilungen des jeweiligen Amtes die Entwicklung/Wartung/Erneuerung der Fachapplikationen. Im Stellenplan des Hochbauamtes, des Amtes für Raumentwicklung, des Tiefbauamtes, des Amtes für Abfall, Wasser, Energie und Luft, des Immobilienamtes sowie des Amtes für Landschaft und Natur sind mit Wirkung ab 1. Januar 2027 je 0,5 Stellen zu schaffen. Das sind insgesamt 3,0 Stellen in der Richtposition Informatikspezialist/in in der Lohnklasse 20 VVO.

Stellen Richtposition Klasse VVO 3,0 Informatikspezialist/in 20

e. Fachliche Applikationsverantwortliche Die Mehrheit der Fachapplikationen wird in den Ämtern verantwortet. Diese Stelle ist für den gesamten Lebenszyklus einer Applikation, insbesondere der Fachapplikation aus fachlicher Sicht verantwortlich. Die fachlichen Applikationsverantwortlichen sind für die aus fachlicher Sicht bedarfsgerechte Weiterentwicklung der Applikation zuständig. Die Erhebung hat den Zusatzbedarf ausgewiesen. Die Funktion der fachlichen Applikationsverantwortung ist in den Ämtern bisher nicht ausreichend besetzt. In den Stellenplänen des Generalsekretariats der Volkswirtschaftsdirektion, des Generalsekretariats der Baudirektion, des Amtes für Mobilität, des Amtes für Wirtschaft, des Amtes für Arbeit, des Hochbauamtes, des Amtes für Raumentwicklung, des Tiefbauamtes, des Amtes für Abfall, Wasser, Energie und Luft, des Immobilienamtes sowie des Amtes für Landschaft und Natur sind mit Wirkung ab 1. Januar 2027 je 0,5 Stellen zu schaffen. Das sind insgesamt 5,5 Stellen in der Richtposition Informatikspezialist/in in der Lohnklasse 19 VVO. Stellen Richtposition Klasse VVO 5,5 Informatikspezialist/in 19

4. Übersicht Stellenbedarf Der Gesamtbedarf an Stellen lässt sich wie folgt zusammenfassen: Zusätzliche Stellen ab davon ab ab davon ab 1. Juli davon Total davon 1. Juli befristet 1. Oktober 1. Januar befristet 2027 befristet befristet 2026 2026 2027 Staatskanzlei* 0,8 0,8 0,9 0,9 0,2 0,2 1,9 1,9 Amt für Informatik** 2,0 1,0 1,0 6,0 9,0 1,0 Generalsekretariat 1,0 1,0 2,5 3,5 1,0 Volkswirtschaftsdirektion*** Amt für Mobilität 0,5 0,5 Amt für Wirtschaft 0,5 0,5 Amt für Arbeit 0,5 0,5 Generalsekretariat 1,0 1,0 2,5 3,5 1,0 Baudirektion*** Hochbauamt 1,0 1,0 Amt für Raum­ 1,0 1,0 entwicklung Tiefbauamt 1,0 1,0

Zusätzliche Stellen ab davon ab ab davon ab 1. Juli davon Total davon 1. Juli befristet 1. Oktober 1. Januar befristet 2027 befristet befristet 2026 2026 2027 Amt für Abfall, Wasser, 1,0 1,0 Energie und Luft Immobilienamt 1,0 1,0 Amt für Landschaft 1,0 1,0 und Natur Total Stellenbedarf 4,8 1,0 19,4 0,2 25,4 Davon befristet 3,8 0,9 0,2 4,9 * Befristete Stellen: 0,7 bis 31. Dezember 2028, 1,2 bis 31. Dezember 2029 ** Befristete Stellen: 1,0 bis 31. Dezember 2029 *** Befristete Stellen: 1,0 bis 30. Juni 2028

5. Übersicht Personalkosten Die anfallenden Personalkosten lassen sich wie folgt zusammenfassen (Beträge in Franken). Dabei wird mit Lohn- und Lohnnebenkosten von Fr. 175 000 pro Stelle gerechnet. Leistungsgruppe Nr. 2026 2027 2028 2029 ab 2030 1000, Regierungsrat 70 000 315 000 332 500 210 000 und Staatskanzlei* 4610, Amt für Informatik** 218 750 1 575 000 1 575 000 1 575 000 1 400 000 5000, Generalsekretariat 87 500 612 500 525 000 437 500 437 500 Volkswirtschaftsdirektion*** 5205, Amt für Mobilität 30 625 30 625 30 625 30 625 5301, Amt für Wirtschaft 87 500 87 500 87 500 87 500 5302, Amt für Arbeit 87 500 87 500 87 500 87 500 5921, Flughafenfonds 13 125 13 125 13 125 13 125 5925, Strassenfonds 218 750 218 750 218 750 218 750 8000, Generalsekretariat 87 500 612 500 525 000 437 500 437 500 Baudirektion*** 8100, Hochbauamt 175 000 175 000 175 000 175 000 8300, Amt für Raum­ 175 000 175 000 175 000 175 000 entwicklung 8500, Amt für Abfall, Wasser, 175 000 175 000 175 000 175 000 Energie und Luft 8700, Immobilienamt 175 000 175 000 175 000 175 000 8800, Amt für Landschaft 175 000 175 000 175 000 175 000 und Natur Total 463 750 4 427 500 4 270 000 3 972 500 3 587 500 * Befristete Stellen: 0,7 bis 31. Dezember 2028, 1,2 bis 31. Dezember 2029 ** Befristete Stellen: 1,0 bis 31. Dezember 2029 *** Befristete Stellen: 1,0 bis 30. Juni 2028

Die Finanzierung der Personalkosten 2026 erfolgt durch Kompensation in den jeweiligen Leistungsgruppen. Die benötigten finanziellen Mittel für 2027 sind im Budgetentwurf 2027 in den jeweiligen Leistungsgruppen eingestellt. Die benötigten finanziellen Mittel ab 2028 sind im Konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplan (KEF) 2028–2031 in den jeweiligen Leistungsgruppen einzustellen. Die benötigten finanziellen Mittel für die Leistungsgruppe Nr. 8400, Tiefbauamt, von Fr. 175 000 sind in der Leistungsgruppe Nr. 5925, Strassenfonds, einzustellen. Zusätzlich sind in der Volkswirtschaftsdirektion Fr. 87 500 in folgenden Leistungsgruppen einzustellen: in der Leistungsgruppe Nr. 5205, Amt für Mobilität, 35%, in der Leistungsgruppe Nr. 5921, Flughafenfonds, 15% und in der Leistungsgruppe Nr. 5925, Strassenfonds, 50%.

III. Finanzielle Mittel Für die externe Begleitung fallen im laufenden und im nächsten Jahr Kosten von Fr. 2 944 800 an. Die externe Begleitung ist erforderlich, um den laufenden Prozess aufrechtzuerhalten, die notwendigen Kapazitäten zu schaffen sowie spezifisches Fachwissen und Erfahrungen aus Vergleichsprojekten einzubringen (Kompensation). Zusätzlich gewährleistet die externe Begleitung Prozesssicherheit und Allparteilichkeit für die Transformation. Die Kostenübersicht für die externe Begleitung ist der folgenden Tabelle zu entnehmen (Beträge in Franken): Rolle im Vorhaben 2026 2027 Total LG Nr. 1000, LG Nr. 4000, LG Nr. 1000, LG Nr. 4000, Regierungsrat General- Regierungsrat General- und Staats- sekretariat und Staats- sekretariat kanzlei Finanz- kanzlei Finanzdirektion direktion Co-Projektleitung 115 200 115 200 115 200 345 600 Project Office 75 600 75 600 151 200 151 200 453 600 Kommunikation 230 400 460 800 691 200 Navigator Vernetzung 172 800 345 600 518 400 Organisationsdesign 139 200 278 400 417 600 Business Analyst 172 800 345 600 518 400 Benötigte Mittel 594 000 387 600 727 200 1 236 000 2 944 800 Im KEF einzustellende 727 200 1 236 000 Mittel (Erfolgsrechnung)

Die Co-Projektleitung dient der Projektleiterin oder dem Projektleiter als Sparringpartnerin bzw. -partner und stellt neben der Erfahrung in komplexen Organisations- und Transformationsprojekten auch Kapazität zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben zur Verfügung. Die Mitarbeitenden des Project Office sorgen für eine reibungslose administrative Abwicklung, führen die Dokumentation und das Controlling zur Unterstützung der Leitung des Vorhabens. Die Mitarbeitenden der Transformations-, Organisations- und Führungskommunikation stellen die Informationen und Kommunikation gegenüber der Stammorganisation sicher und unterstützen insbesondere Führungskräfte in der Linie bei der Vermittlung und Einführung der neuen Lösung. Im Entwicklungsteam sorgt der/die Navigator/in Vernetzung für die fachlich-inhaltliche Abstimmung der Lösung mit anderen laufenden Organisationsvorhaben und -projekten (IKT-Entwicklung, Ombus usw.). Der/die Organisationsdesigner/in unterstützt die Lösungsentwicklung auf Ebene der IKT-Prozesse, -Rollen und -Gremien. Der/die Business Analyst/in kümmert sich um die Bereinigung der Daten und Mengentreiber in den IKT-Prozessen, um die Steuerungsfähigkeit der IKT entsprechend den Zielen und Leistungskennzahlen zu verbessern. Das AFI benötigt finanzielle Mittel, um bei Lastspitzen im Rahmen der Umsetzung der Welle 1 die Rollen Prozessmanager/in, Projektleiter/in sowie Account-Manager/in temporär mit externen Fachkräften zu besetzen. Der Bezug von Dienstleistungen erfolgt bedarfsgerecht über bestehende Rahmenverträge. Im Zuge der vorgesehenen Organisationsanpassung trägt das AFI eine besondere Verantwortung. Während der Einführungsphase gewährleistet es sowohl die Begleitung der umstellenden Direktionen als auch die kontinuierliche Betreuung sämtlicher Direktionen. Gleichzeitig ist das AFI dafür verantwortlich, die Maturität der IKT-Prozesse nachhaltig weiterzuentwickeln und sicherzustellen. Weiter wird zur Gewährleistung des Qualitäts- und Risikomanagements in der Vorhabensdurchführung eine externe Fachperson beigezogen. Diese sichert mit einer unabhängigen Aussenperspektive sowie Fachexpertise Qualität, Risikotransparenz und Governance über die Umsetzung.

Die folgende Tabelle zeigt die gesamthaft erforderlichen finanziellen Mittel für 2026 und 2027 (Beträge in Franken): 2026 2027 Total LG Nr. 1000, LG Nr. 4000, LG Nr. 1000, LG Nr. 4000, LG Nr. 4610, Regierungsrat General­ Regierungsrat General­ Amt für und Staats- sekretariat und Staats- sekretariat Informatik kanzlei Finanz- kanzlei Finanzdirektion direktion Externe Begleitung 594 000 387 600 727 200 1 236 000 2 944 800 Vorhaben Unterstützungs- 500 000 500 000 leistungen des AFI Qualitäts- und Risiko- 40 000 80 000 120 000 management Benötigte Mittel 634 000 387 600 807 200 1 236 000 500 000 3 564 800 Im KEF einzustellende 807 200 1 236 000 500 000 Mittel (Erfolgsrechnung)

Es handelt sich um eine gebundene Ausgabe gemäss § 37 Abs. 2 lit. a des Gesetzes über Controlling und Rechnungslegung (CRG, LS 611). Gemäss Art. 70 Abs. 2 der Kantonsverfassung (LS 101) sorgt der Regierungsrat dafür, dass die Verwaltung rechtmässig, effizient, kooperativ, sparsam und bürgerfreundlich handelt. § 33 Abs. 1 des Gesetzes über die Organisation des Regierungsrates und der kantonalen Verwaltung (OG RR, LS 172.1) konkretisiert, dass die Verwaltung nach Verfassung und Gesetz zu handeln und dabei die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit, der Bürgernähe und der Nachhaltigkeit zu beachten hat. Die Verwaltung richtet ihr Handeln nach den Zielen und Prioritäten des Regierungsrates aus (§ 33 Abs. 2 OG RR). Mit Beschluss Nr. 780/2017 hat der Regierungsrat die zentrale Leistungserbringung der IKT-Grundversorgung festgesetzt. 2018 wurde dazu das AFI geschaffen. Die Verantwortung für die Fachapplikationen wurde bei den Direktionen und der Staatskanzlei belassen. Mit Beschluss Nr. 383/2018 setzte der Regierungsrat die kantonale IKT-Strategie fest. Die verlässliche, sichere und effiziente Bereitstellung von Informatikleistungen und deren Weiterentwicklung ist von strategisch grosser Bedeutung und unabdingbar zur Erbringung der gesetzlich vorgeschriebenen Verwaltungsaufgaben und einer zeitgemässen Verwaltungsführung im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung (vgl. §§ 32 Abs. 2 und 33 Abs. 1 OG RR). In der heutigen Zeit mit sich rasch veränderndem Umfeld und Technologieentwicklungen mit immer kürzeren Zyklen ist der Anspruch an eine stabile und gleichzeitig effiziente IKT-Struktur und -Organisation hoch und dessen Befriedigung eine Notwendigkeit. Demzufolge handelt es sich bei den Ausgaben um gebundene Ausgaben im Sinne von § 37 Abs. 2 lit. a CRG. Die Ausgaben bilden keine aktivierungsfähigen Vermögensteile (§ 55 Abs. 1 lit. a CRG), weshalb sie zulasten der Erfolgsrechnung zu buchen sind.

Die benötigten Mittel für 2026 sind im Budget 2026 der Leistungsgruppe Nr. 1000, Regierungsrat und Staatskanzlei, nicht enthalten und werden intern kompensiert. Die benötigten Mittel für 2026 sind im Budget 2026 der Leistungsgruppe Nr. 4000, Generalsekretariat Finanzdirektion, nicht enthalten und werden intern kompensiert. Die benötigten Mittel für 2027 sind im Budgetentwurf 2027 in den Leistungsgruppen Nrn. 1000, Regierungsrat und Staatskanzlei, 4000, Generalsekretariat Finanzdirektion, und 4610, Amt für Informatik, eingestellt. Für die Jahre 2028 und 2029 ist aus heutiger Sicht von einem zusätzlichen Finanzierungsbedarf von Fr. 1 480 000 auszugehen. IV. Vergabe Die Staatskanzlei und die Finanzdirektion haben zur Prozess- und Vorhabensbegleitung bei der Entwicklung der Zusammenarbeit sowie Stärkung und Harmonisierung der IKT-Strukturen der Leif AG, St. Gallen, wiederholt Aufträge erteilt. Die Staatskanzlei hat mit Verfügungen vom 31. Oktober 2024 (Fr. 85 200), vom 17. März 2025 (Fr. 223 118.40), vom 15. September 2025 (Fr. 231 965.40), vom 9. Januar 2026 (Fr. 274 236.20) und vom 23. April 2026 (Fr. 183 770) Aufträge von insgesamt Fr. 998 290 vergeben. Die Finanzdirektion hat mit Verfügungen vom 8. Juli 2025 (Fr. 270 200), vom 10. Dezember 2025 (Fr. 70 000), vom 16. März 2026 (Fr. 82 000), vom 10. April 2026 (Fr. 77 000) sowie vom 8. Juni 2026 (Fr. 80 800) Aufträge von insgesamt Fr. 580 000 vergeben. Insgesamt wurden damit bisher Aufträge im Umfang von Fr. 1 578 290 vergeben. Gemäss Art. 21 Abs. 2 lit. e der Interkantonalen Vereinbarung über das öffentliche Beschaffungswesen (LS 720.1) kann der Auftraggeber einen Auftrag unabhängig vom Schwellenwert vergeben, wenn ein Wechsel des Anbieters für Leistungen zur Ersetzung, Ergänzung oder Erweiterung bereits erbrachter Leistungen aus wirtschaftlichen oder technischen Gründen nicht möglich ist, erhebliche Schwierigkeiten bereiten oder substanzielle Mehrkosten mit sich bringen würde. Im vorliegenden Fall hat die Leif AG das Vorhaben von Anfang an begleitet und sich ein hohes Mass an Organisations- und Prozesswissen angeeignet, das für die weitere erfolgreiche Arbeit und Zielerreichung massgeblich ist. Ein Wechsel in der externen Begleitung wäre mit Hinblick auf den Erfolg

kritisch und mit Mehrkosten verbunden. Demzufolge ist es aus materiellen Gründen zwingend erforderlich, weiterhin der Leif AG den Auftrag zur externen Begleitung des Vorhabens zu erteilen.

F. Gremien Das Gremium SDI hat den vorliegenden Antrag an seiner Sitzung vom 26. März 2026 zuhanden des Regierungsrates vorberaten und diesen im Grundsatz zustimmend zur Kenntnis genommen.