Bieri Peter · Ständerat · 2014-09-10

Wortprotokoll

Ich habe vor gut einem Jahr die Aufgabe übernommen, die Überlegungen unserer Finanzkommission zu diesem Thema im finanzpolitischen Seminar, das die beiden Finanzkommissionen jährlich durchführen, einzubringen. Dies hatte zur Folge, dass ich mich mit dieser nicht ganz einfachen und von der Thematik her doch eher trockenen Materie intensiver beschäftigen musste. Ich erlaube mir deshalb, einige Überlegungen zu diesem neuen Führungsmodell des Bundes einzubringen.

Einige Kollegen fragten damals, was am heutigen System denn so schlecht sei, dass es geändert werden müsste, zumal der Wechsel zu einem neuen Führungsmodell mit einem erheblichen zusätzlichen Arbeits- und auch mit einem erklecklichen Finanzaufwand verbunden sei. Stimmen die Abläufe nicht, oder sind sie zu kompliziert? Ist die Koordination zwischen den Ämtern zu kompliziert? Beschäftigen wir zu viele Leute, die infolge der ungenügenden Abläufe ihre Leistungen nur suboptimal erbringen können? Oder sind die Bürgerin und der Bürger mit den Leistungen des Staates nicht zufrieden? Dies sind einige Fragen, die damals gestellt wurden. Die Fragestellungen, die zugegebenermassen nicht unbedingt gerade euphorisch oder gar enthusiastisch klingen - der Präsident hat es soeben erwähnt -, rührten vielleicht auch daher, dass wir als Parlamentsmitglieder bereits heute ordentlich damit beschäftigt sind und Mühe bekunden, im Dschungel der verschiedenen Finanzinstrumente, Rechnungen und Sonderrechnungen, Fonds oder der zum Teil recht komplizierten bundesinternen Finanzströme den Überblick zu bewahren, sodass wir kompetent mitdiskutieren können oder die Schwächen oder gar Fehler frühzeitig erkennen. Als Beispiel nenne ich die mir eigentlich recht gut bekannte Verkehrsfinanzierung.

Eine weitere Erkenntnis aus unserer damaligen Kommissionssitzung war die Feststellung, dass wir zurzeit zwei Führungsmodelle nebeneinander laufen lassen. Die amtsälteren Semester unter uns, die bereits in den Neunzigerjahren hier waren, haben die Einführung der Führung mit Leistungsauftrag und Globalbudget mit den sogenannten Flag-Ämtern miterlebt. Ich war selber ab 1995 in einer Gruppe, welche parlamentsseitig diese angewandte Form des New Public Management begleitete. Es war eine enge Koproduktion mit professoralen Inputs, welche zwar wissenschaftlich durchaus anspruchsvoll und bereichernd, aber in der praktischen Umsetzung doch oft reichlich theoriebeladen waren.

Heute werden bekanntlich von den 77 Einheiten der Bundesverwaltung deren 20 nach dem Flag-System geführt. Letztere beschäftigen uns in Legislativkommissionen mit Leistungsaufträgen und Berichten, was, wie ich gemerkt habe, dort nicht gerade als das spannendste Thema erachtet wird, zumal uns weder Kostendeckungsgrade noch irgendwelche Zielerreichungsgrade von den Sitzen reissen.

Eingedenk dieser Feststellungen und Erfahrungen, aber auch im Wissen, dass ebenfalls in der Privatwirtschaft nicht mehr nur mit Aufwand und Ertrag oder gar nur mit Einnahmen und Ausgaben erfolgreich geführt wird, sondern Unternehmen heute unter anderem über eine Kosten-Leistungs-Rechnung verfügen, zeigte sich unsere Finanzkommission grundsätzlich offen für eine Weiterentwicklung des bundeseigenen Führungsmodells. Es kommt hinzu, dass sich bereits eine stattliche Zahl an Kantonen ein modernes Führungsmodell gegeben hat. Es bleibt zu erwähnen, dass es ein allseits anerkanntes Ziel ist, in Zukunft nur noch ein einziges Führungsmodell zu verwenden, zumal das Flag-System zwar durchaus Pioniercharakter hatte, in dieser Form aber infolge der gezeigten Schwächen wie der Interpretierbarkeit der Ergebnisse und der Berichtsvielfalt nicht mehr weiterentwickelt werden soll. Das hat sich übrigens auch dadurch gezeigt, dass in den letzten Jahren kaum noch neue Ämter in dieses System gewechselt haben.

Wenn nun ein neues, einheitliches Führungsinstrument gesucht wird, so ist dies im Lichte der Feststellung zu sehen, dass dieses Instrument umfangmässig nur im Bereich von 25 Prozent des gesamten Finanzvolumens, das im eigentlichen Eigengebrauch des Bundes liegt, angewendet werden kann. Wir werden also auch weiterhin über Transferzahlungen, Subventionen und weitestgehend auch über Investitionen entscheiden können.

In unserer Kommission gab auch die Frage der parlamentarischen Mitwirkungs- und Steuerungsmöglichkeiten zu reden. Bezüglich des zu beschliessenden Voranschlages wird es für das Parlament nicht mehr darum gehen, Aufwände und Erträge zu beschliessen, sondern Globalbudgets zu sprechen. Hier stellt sich die Frage, welchen Gestaltungsspielraum wir dann noch haben werden, wie wir die Zusammensetzung des Betrages nachvollziehen oder allenfalls auch verändern können, ohne dabei der Versuchung zu erliegen, bei Sparbedürfnissen mit fixen oder prozentualen Kürzungen etwas gar wenig kreativ zu operieren. Wie dies mit dem Erlass von Planungsgrössen und dem Beschluss von Rahmenbedingungen der Kreditverwendungen geschieht, werden wir erst noch zu lernen haben.

Gestalterisch interessant sind die parlamentarischen Möglichkeiten, auf die Finanzplanung Einfluss zu nehmen, etwas, das bis anhin von uns kaum angewendet wurde. Offen bleibt zumindest für mich im jetzigen Zeitpunkt in diesem Zusammenhang die Frage der Wirkung und der Verbindlichkeit unserer Beschlüsse. Das Verhältnis zwischen den Beschlüssen des Bundesrates und des Parlamentes muss geklärt werden. Denken Sie etwa an folgendes Beispiel: Bei der Armee entscheiden wir über ein Rüstungs- und ein Immobilienprogramm, in Zukunft ebenfalls über einen vierjährigen Zahlungsrahmen, bei dem die Finanzkommissionen - und das ist neu mit diesem neuen Führungsmodell - ein direktes Antragsrecht in den Räten haben werden. Hier wird also auch eine gewisse Konkurrenzsituation zwischen den Legislativ- und den Finanzkommissionen entstehen.

Hinzu kommt mit dem neuen Führungsmodell in Zukunft ein einfacher Bundesbeschluss über die Kenntnisnahme des Finanzplanes. Ich habe denn auch in der Kommission die Frage gestellt, ob hier der Beschlüsse nicht doch etwas allzu viele sind, zumal ja auch noch eine Problematik zwischen der Zukunftsplanung und der Macht des jeweils Faktischen nicht ganz auszuschliessen ist.

Trotz dieser teils auch kritischen Gedanken meine ich, dass wir gut daran tun, diesen Schritt zu einem einheitlichen Führungsmodell nun zu gehen. Ich bitte Sie, auf die Vorlage einzutreten. [PAGE 747]