Botschaft zum Verpflichtungskredit für die digitale Transformation der Zentralen Ausgleichsstelle für die Jahre 2026–2032

1.7.1 Technologische Grenzen der bestehenden Systeme

Zwar haben die bestehenden Informatiksysteme der ZAS die an sie gestellten Anforderungen bisher erfüllt, stossen jedoch mittlerweile angesichts der neuen Herausforderungen, die mit der Digitalisierung und der Cybersicherheit einhergehen, an ihre Grenzen. Um die Modernisierungsziele des Bundes zu unterstützen, die Cybersicherheit zu stärken und den wachsenden Erwartungen der Versicherten und Partnerinstitutionen an die Online-Verfügbarkeit von Informationen gerecht zu werden, ist eine Weiterentwicklung hin zu Lösungen, die auf modernen und skalierbaren Architekturen basieren, unumgänglich.

Die Folgen der derzeitigen technologischen Begrenzungen zeigen sich in der Arbeitsorganisation und wirken sich in mehrfacher Hinsicht auf die Kerntätigkeiten der ZAS aus:

• – Die bestehende Organisation nach Bereichen (AHV, IV, internationale Verwaltungshilfe) ist siloartig. Gleiche Aufgaben werden in verschiedenen Bereichen, in unterschiedlichen Hierarchien und mit spezifischen Verfahren bearbeitet. So erfolgen beispielsweise die Berechnung und Verwaltung der Renten in zwei verschiedenen Bereichen, und Änderungen von Personendaten werden in drei verschiedenen Bereichen verwaltet (vgl. Abbildung 3). Diese sich überlappenden Zuständigkeiten sind ineffizient, ermöglichen nicht die Einhaltung der einheitlichen Bearbeitungsfristen, welche die ZAS gegenüber ihren Versicherten sicherstellen muss, erschweren die Bearbeitung und verhindern die für eine Digitalisierung notwendige Vereinfachung und Standardisierung der Prozesse.

• – Die Arbeitsorganisation ist derzeit stark auf einen Typ von Sachbearbeitenden ausgerichtet, der eine Vielzahl von Aufgaben wahrnimmt wie die Adressänderungen, der Versand von Formularen, die Beantwortung einfacher und komplexer Anfragen, die Bearbeitung aller Arten von Telefonanrufen sowie einfache und komplexe Rentenberechnung und -verwaltung. Die Automatisierbarkeit bestimmter Aufgaben einerseits und die zunehmende Komplexität anderer Aufgaben andererseits dürften dazu führen, dass die Arbeit je nach Schwierigkeitsgrad auf verschiedene Rollen verteilt wird, und damit eine Modernisierung und Vereinfachung der Prozesse ermöglichen.

• – Auch wenn gewisse Aufgaben wie etwa die Rentenberechnung bereits teilweise automatisiert sind, müssen viele andere Tätigkeiten nach wie vor weitgehend manuell erledigt werden und sind nur in geringem Masse automatisiert. Das Tagesgeschäft basiert stark auf dem individuellen Fachwissen der Sachbearbeitenden.

• – Obwohl das aktuelle Rentenverwaltungssystem der ZAS die Auszahlung und Verwaltung von über einer Million Renten pro Monat ermöglicht, gestaltet sich seine Anpassung an Gesetzes- und Verfahrensänderungen immer schwieriger und kostenintensiver.

• – Mit den bestehenden Informatiksystemen ist es nur schwer oder gar nicht möglich, strukturierte Daten, deren Menge in den kommenden Jahren stark zunehmen wird, automatisiert zu übernehmen. Ein Beispiel: Zwischen Mai 2024 und April 2025 hat die ZAS über den digitalen Übertragungskanal der EU 350 000 strukturierte Dokumente von ihren europäischen Partnerinstitutionen erhalten. Obwohl strukturierte und digitalisierte Daten für die AHV und die IV eingegangen sind – über die Anwendung EESSI –, müssen diese derzeit im Workflow manuell umgewandelt und erfasst werden, um bearbeitet werden zu können. Grund dafür ist, dass das bestehende Informatiksystem nicht in der Lage ist, sie automatisiert zu übernehmen und zu bearbeiten.

1.7.2 Darstellung konkreter Risiken bei Untätigkeit

Mit den aktuellen Anwendungen lässt sich die Einhaltung aktueller IT-Sicherheitsstandards nur noch mit erheblichem Aufwand und unter hohen Kosten sicherstellen. Audits bringen regelmässig neue Nichtkonformitäten der veralteten Lösungen zum Vorschein. Zudem entwickeln sich die Vorschriften im Bereich des IT-Sicherheitsmanagements laufend weiter.

Die Nutzung veralteter proprietärer Technologien erhöht die Abhängigkeit von bestimmten Anbietern (sog. Vendor Lock-in: absolute Abhängigkeit von einem bestimmten Anbieter), was wiederum die Fähigkeit der ZAS zur Weiterentwicklung beeinträchtigt und ihren Spielraum bei Verhandlungen einschränkt. Diese Situation kann zu unerwarteten Kostensteigerungen (Lizenzen, Dienstleistungen) oder zum Verlust des technischen Supports führen und damit die Betriebskontinuität gefährden. Dieser Fall ist beispielsweise 2023 eingetreten, als bei der Schlüsseltechnologie Natural Adabas auf zOs der Support eingestellt wurde.

Darüber hinaus erschwert der Mangel an fachspezialisiertem Personal, die mit diesen alternden Systemumgebungen umzugehen wissen, die Rekrutierung und die Bindung von qualifiziertem Personal – ein Umstand, der bereits 2020 im Rahmen eines Grossprojekts festgestellt wurde. Dieser Mangel führt zu längeren Problemlösungszeiten, verursacht Zusatzkosten und gefährdet den Erfolg der Transformationsprojekte.

Letztendlich gefährden all diese Risiken die Nachhaltigkeit, Agilität und Weiterentwicklungsfähigkeit der Informatiksysteme der ZAS und setzen die Organisation der Gefahr von Betriebsunterbrechungen, steigenden Kosten sowie des Verlusts strategischer Kontrolle aus.

1.7.3 Empfehlungen aus den Prüfberichten

Mehrere Empfehlungen aus der Prüfung der Eidgenössischen Finanzkontrolle (EFK)⁶ zu den bei der ZAS festgelegten Prozessen oder eingesetzten Informatiklösungen sind noch in Bearbeitung oder konnten aufgrund der Komplexität der Umsetzung im aktuellen IT-Umfeld nur teilweise übernommen werden. Diese betreffen insbesondere die einmalige Erfassung von Daten in den Anwendungen, die Einführung eines Systems zur elektronischen Identifikation als Ersatz für die Lebensbescheinigungen, die Integration von Folgelösungen direkt in die IT-Systeme (ohne dass eine Bearbeitung ausserhalb dieser Systeme notwendig ist), die Automatisierung der Zahlungsflüsse mittels eines neuen Prozesses, das Zugriffsmanagement und die Einhaltung des Datenschutzes.

Zusätzlich zu den Empfehlungen der EFK muss die ZAS auch die Empfehlungen ihrer Internen Revision (IR) befolgen, insbesondere in Bezug auf Fragen der IT-Strategie und -Architektur, die Daten-Governance, das Zugriffsmanagement, die Optimierung von Prozessen durch technische Weiterentwicklungen betreffen.

Die Umsetzung der Empfehlungen aus externen und internen Prüfungen (Audits) ist fester Bestandteil der Ziele des Programms zur digitalen Transformation der ZAS.

1.7.4 Technologische Entwicklungen, die eine Modernisierung erforderlich machen

Die Abteilung IS steuert die technologische Transformation der ZAS, indem sie Bundesstandards übernimmt, die Wiederverwendung und Standardisierung von Lösungen fördert und gleichzeitig Innovationen sowie die Cloud-First-Strategie vorantreibt. Übergeordnetes Ziel ist es, Agilität, Sicherheit und Effizienz im digitalen Service-Management sicherzustellen. Um die Potenziale dieser Digitalisierung vollständig auszuschöpfen und den vom Sektor DTI definierten Vorgaben im Bereich der Zielarchitekturen zu entsprechen, muss die ZAS in den folgenden Bereichen neue Kompetenzen aufbauen:

• – Portaltechnologien: Schaffung neuer Portale und Integration mit den Portalen der Partnerinstitutionen;

• – IAM-Technologien: Einführung und Integration neuer Tools für das Management von elektronischen Identitäten und Zugriffsrechten (z. B. die elektronische Identität [e-ID] oder der Authentifizierungsdienst AGOV für die Schweizer Behörden) für Versicherte und Partnerinstitutionen im Ausland;

• – Cloud Computing: Anpassung der Anwendungen, um deren Hosting in der SGC oder die Nutzung von Cloud-Lösungen zu ermöglichen;

• – Daten-Governance und Datenmanagement: Bereitstellung der Daten über standardisierte Schnittstellen zur Umsetzung des «Once-only»-Prinzips und zur Sicherstellung der Interoperabilität mit den Partnerinstitutionen;

• – Orchestrierung der Prozesse mit den Partnerorganisationen: Koordination unter Berücksichtigung der Datenschutz- und Cybersicherheit-Gesetzgebung sowie der politischen Entwicklungen;

• – Integration von Lösungen: Fähigkeit zur Beschaffung und Integration marktgängiger Standardlösungen.

• – KI-Technologien: Automatisierung von Prozessen (Dokumentenerkennung, Extraktion strukturierter Daten, Verbesserung der Datenqualität, Online-Unterstützung).

1.8.1 Strategische Bedeutung

Die digitale Transformation der ZAS ist vollständig in die Strategie des Bundes eingebettet. Dank ihr soll die ZAS leistungsfähiger werden für folgende strategische Herausforderungen gewappnet sein:

• – Sicherstellung der betrieblichen Kontinuität (Normalbetrieb) sowie des verlangten Serviceniveaus;

• – Aufbau der Kapazitäten zur Bewältigung des infolge der demografischen Entwicklung wachsenden Volumens an Leistungsbeziehenden und Leistungen sowie zur Bearbeitung der im Zuge der AHV/IV/EL/EO/FamZ-Reformen zunehmend komplexer werdenden Anträge;

• – effiziente und reibungslose Übernahme und Umsetzung der häufigen regulatorischen und strukturellen Änderungen, die für eine Modernisierung und Digitalisierung der 1. Säule und der Erwerbsersatzordnung auf nationaler und internationaler Ebene notwendig sind;

• – Erfüllung der Sparvorgaben des Bundes und Umsetzung der notwendigen Kostensenkungen vor dem Hintergrund eines zunehmenden Haushaltsdrucks;

• – Modernisierung der IT-Systeme der ZAS und Anpassung an neue Digitalisierungs- und Sicherheitsstandards;

• – Suche nach einer Lösung für die Zeit nach Auslaufen der Ausnahmeregelung, die der Bereich DTI gewährt hat, welche es der ZAS erlaubt, ihre Informatiksysteme bis 2030 in ihren Räumlichkeiten in Genf zu hosten, jedoch nicht darüber hinaus.

Da ein Drittel des Personals in den nächsten zehn Jahren in den Ruhestand gehen wird, sieht die ZAS in der Automatisierung und Digitalisierung der Prozesse eine Chance, um die Servicequalität zu erhalten und gleichzeitig die Kosten zu senken. Dies erfordert eine Modernisierung der Technologien, eine Organisation der Arbeit rund um die zentralen Geschäftsprozesse sowie eine Verringerung der operativen Komplexität. Ziel ist dabei stets, das System resilienter gegenüber künftigen Veränderungen zu machen. Das vorhandene Wissen muss gezielt genutzt werden, um es besser auf künftige Technologien anwenden zu können.

Mit ihrem Projekt zur digitalen Transformation möchte die ZAS ihre Organisation, ihre Geschäftsprozesse und ihre Struktur so weiterentwickeln, dass sie den gesetzlichen Entwicklungen und den Bedürfnissen der Versicherten und Partnerinstitutionen gerecht werden. Zugleich soll sichergestellt werden, dass qualifiziertes, den Anforderungen entsprechendes Personal vorhanden ist. Mit den von ihr angestrebten Effizienzgewinnen will die ZAS den erwarteten Anstieg des Arbeitsvolumens und die zunehmende Komplexität in den Griff bekommen und gleichzeitig den Bund bei seinen haushaltspolitischen Anstrengungen unterstützen.

Dabei müssen drei Ziele parallel sichergestellt werden: die Aufrechterhaltung des Normalbetriebs, die Umsetzung der gesetzlichen Änderungen (insbesondere der Digitalisierungsprojekte des BSV) und schliesslich der erfolgreiche Abschluss der digitalen Transformation bis 2032.

1.8.2 Wirtschaftliche und soziale Relevanz

Das Projekt zur digitalen Transformation der ZAS erfüllt die folgenden wirtschaftlichen und sozialen Ziele:

• – Ermöglichung einer unproblematischen Anpassung der Prozesse und Informatiksysteme der ZAS an das sich stetig wandelnde gesetzliche Umfeld, z. B. an die Modernisierung der 1. Säule und anderer Sozialversicherungen durch die künftige Umsetzung des Bundesgesetzes über Informationssysteme in den Sozialversicherungen (BISS) auf schweizerischer und internationaler Ebene.

• – Bewältigung des stetig steigenden Arbeitsvolumens innerhalb des vorgegebenen Budgetrahmens trotz einer hohen Zahl von Pensionierungen in den nächsten zehn Jahren (ca. 30 %).

• – Automatisierung, Standardisierung und Strukturierung des Datenaustauschs sowie eine einfache und transparente Kommunikation mit Versicherten und Partnerinstitutionen.

• – Ermöglichung von Einsparungen durch Optimierung der Prozesse und der IT-Anwendungen (vgl. Ziff. 5.1.1).

• – Auch wenn es sich dabei nicht um ein ausdrückliches Programmziel handelt, soll es den ZAS-Mitarbeitenden ermöglichen, sich mit den neuen Technologien, insbesondere der künstlichen Intelligenz, vertraut zu machen und so in ihrer beruflichen Entwicklung und in ihrer Arbeitsorganisation erheblich voranzukommen.

1.8.3 Abhängigkeit von anderen Bundesprojekten und IT‑Strategien des Bundes

Das PDiT wurde als Reaktion auf externe Initiativen zur Modernisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt – und damit der sozialen Sicherungssysteme – ins Leben gerufen. Das Programm muss mit mehreren Projekten der Bundesverwaltung, deren Umsetzung parallel zu der des PDiT erfolgt, abgestimmt werden. Um die Kohärenz der Ziele und der Anforderungen an die im Rahmen des PDiT erarbeiteten Prozesse und Systeme zu gewährleisten, muss die Abstimmung zwischen diesen verschiedenen Initiativen durch eine klar definierte Governance überwacht und koordiniert werden.

In diesem Zusammenhang empfiehlt sich eine Unterscheidung zwischen folgenden Projekten der Bundesverwaltung:

• – Die vom BSV gesteuerten Digitalisierungsprojekte der 1. Säule, von denen sich einige aus dem BISS ergeben. Diese Projekte werden einen erheblichen Einfluss auf die Informatiksysteme der ZAS haben. Dabei handelt es sich insbesondere um folgende Initiativen:

  • – Modernisierung der Dienstleistungen für Versicherte und Mitarbeitende der AHV (MOSAR): Starke funktionale Abhängigkeit bei der Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse und der Automatisierung der Leistungen;

  • – Single Source of Truth: Technische und organisatorische Abhängigkeit hinsichtlich der Zentralisierung und Zuverlässigkeit der Stammdaten. Direkte Auswirkungen auf die Daten-Governance und die systemübergreifenden Datenflüsse;

  • – E-Sozialversicherungsplattform (E-SOP): Die Koordination zwischen den verschiedenen Projekten wird durch ein bereichsübergreifendes Gremium sichergestellt; Ziel ist es, die funktionalen und technischen Abhängigkeiten aufeinander abzustimmen. Dies umfasst insbesondere die digitalen Dienste für Versicherte, die Harmonisierung der Benutzererfahrung sowie die Aufgabe der ZAS, die Integration mit den Identifikationssystemen und Benutzeroberflächen des Bundes sicherzustellen;

• – Übergreifende Dienste der Bundesverwaltung. Dabei handelt es sich insbesondere um folgende Initiativen:

  • – SGC: technische Abhängigkeit im Bereich einer Cloud-Infrastruktur, eines sicheren Hostings und der Einhaltung der Standards für Digitale Souveränität (Projekt unter der Leitung des BIT); bei Verzögerungen in der Bereitstellung der SGC ist eine Übergangsphase auf Basis der bestehenden BIT-Dienste möglich; die Realisierbarkeit des Programms wird dadurch nicht gefährdet;

  • – e-ID: kritische Abhängigkeit für die Nutzeridentifikation, das Zugriffsmanagement und die Einhaltung der digitalen Sicherheitsanforderungen (Projekt unter Leitung des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartements); bei Verzögerungen müsste die Bereitstellung bestimmter im PDiT vorgesehener Dienste verschoben werden;

  • – AGOV: Technische und regulatorische Abhängigkeit im Bereich einer starken Authentifizierung und eines sicheren Zugangs zu den digitalen Diensten des Bundes (Projekt Bund und Kantone).

1.8.4 Beitrag zur digitalen Transformation der Bundesverwaltung

Das Programm zur digitalen Transformation der ZAS leistet einen direkten Beitrag zur digitalen Transformation der Bundesverwaltung.

Cloud-Strategie, SGC

Das Programm ist in die Umsetzung der Cloud-Strategie der Bundesverwaltung eingebettet und soll es der ZAS ermöglichen, künftig auf den Betrieb einer eigenen Server-Infrastruktur (Datenzentren) für ihre Fachanwendungen zu verzichten. Die Betriebsaufnahme der im Rahmen des PDiT angekündigten Funktionalitäten ist für 2030 vorgesehen. Dieser Zeitplan harmoniert mit dem Projekt SGC, da die Cloud-Dienste dann auch allen Verwaltungseinheiten der Schweizerischen Bundesverwaltung zur Verfügung stehen werden.

Zugang zu Diensten des Bundes

Zugangsdienste wie AGOV sowie die, die digitale Identität betreffende Dienste wie e-ID werden gleich von Anfang an in die Konzeption der neuen Systeme eingebunden. Die ZAS leistet damit einen Beitrag zur Akzeptanz dieser neuen Dienste durch die Öffentlichkeit, insbesondere im Ausland, was wichtig ist, da die Versicherten der SAK und der IVSTA mehrheitlich ausserhalb der Schweiz wohnhaft sind.

Schliesslich unterstützt eine Modernisierung der Anwendungen auch die strategischen Initiativen im Bereich der Informations- und Datenverwaltung der Bundesverwaltung («Once Only»-Prinzip, Ansatz der «Kundenorientierung» usw.). An dieser Stelle ist anzumerken, dass sich die ZAS am Projekt «Datenstrategie» des BSV beteiligen wird, das eine Vereinheitlichung der Datennutzung innerhalb der schweizerischen Sozialversicherungen (Katalog und Standards) anstrebt.

2.1.1 Beschreibung des Zielzustands nach Abschluss des Projekts

Grundsätzlich wird die digitale Transformation die gesamte Organisation der ZAS und ihrer Abteilungen betreffen. Erforderlich ist ein Modellwechsel hin zu einer prozessbasierten Organisation. Dieser neue Ansatz sollte zu mehr Flexibilität und mehr Agilität beim Umgang mit künftigen Veränderungen, welcher Art auch immer, führen.

Im Zentrum der Gesamtvision der digitalen Transformation der ZAS werden drei Bereiche in Genf stehen und zwar die Abteilungen SAK und IVSTA auf der einen Seite, die zentralen Dienstleistungen der ZAS auf der anderen, sowie schliesslich die Abteilung Informatiksysteme (IS). Die folgenden Kapitel beschreiben den für die Umsetzung dieser Gesamtvision gewählten Ansatz (vgl. Ziff. 2.1.2), die Auswirkungen auf das Ziel-Betriebsmodell (vgl. Ziff. 2.1.3) und die erwarteten positiven Auswirkungen auf die Qualität (vgl. Ziff. 2.1.4).

A. Leistungen der SAK und der IVSTA: Bei den Tätigkeiten der SAK und der IVSTA (diese werden am stärksten betroffen sein) liegt der Schwerpunkt primär auf der operativen Effizienz und der Stabilität der Dienste. Ziel des Programms ist es in diesem Bereich, von einer Organisation mit getrennten Aufgabenbereichen hin zu einer Organisation mit vier grossen Querschnittsprozessen zu gelangen (vgl. Ziff. 2.1.3).

Eine prozessbasierte Organisation ermöglicht eine Reduktion der operativen Komplexität – eine wesentliche Voraussetzung, um die Resilienz des gesamten Systems gegenüber zukünftigen Entwicklungen zu stärken. Wichtigste Punkte:

• – Querschnittsprozesse: Die Prozesse werden unterstützt durch die digitale Transformation der ZAS, die Reduktion des Papierverbrauchs, flächendeckend digitalisierte Eingangskanäle und einen höheren Automatisierungsgrad, insbesondere im Hinblick auf den EESSI und das Portal für die Versicherten der ZAS (eCdC).

• – Automatisierung: Die über digitale Kanäle empfangenen Daten werden automatisch in den Workflow übernommen; angesichts des voraussichtlichen Anstiegs der elektronischen Austauschvorgänge (> 350 000 strukturierte Dokumente aus der EU allein im Zeitraum Mai 2024 bis April 2025) ist die Einhaltung der Fristen und die Sicherstellung der Qualität nur mit einer Automatisierung der Workflows machbar; die Bearbeitung einfacher, in grosser Zahl anfallender Anfragen (z. B. Steuerbescheinigungen für Versicherte) erfolgt voll automatisiert.

• – Angepasste Rollen und Zuständigkeiten: Die Aufgaben der Sachbearbeitenden werden nach dem Grad ihrer Komplexität neu verteilt und nach unterschiedlichen Typen zusammengefasst; dies ermöglicht eine Optimierung der Ressourcen.

• – Fokus auf Wertschöpfung: Das System unterstützt die Sachbearbeitenden bei der Entscheidungsfindung.

Zu beachten ist, dass 20 Kantone ihre AHV-Kassen und ihre IV-Stellen bereits zusammengelegt haben, um die im PDiT vorgesehenen Digitalisierungsziele und Querschnittsprozesse umzusetzen.

B. Zentrale Dienstleistungen: Die zentralen Dienstleistungen werden derzeit im Rahmen der Strategie zur digitalen Transformation und Innovation des BSV zur digitalen Transformation der 1. Säule einer Umgestaltung unterzogen (laufendes Programm). Diese Umgestaltung der von der ZAS für das gesamte System der 1. Säule in der Schweiz erbrachten zentralen Dienstleistungen wird einen Mehrwert für das gesamte Ökosystem schaffen. Diese Wertschöpfung wird insbesondere auf integrierten Daten und von allen Akteuren des Systems gemeinsam nutzbaren Plattformen basieren und von den Synergien aus den Querschnittsprojekten der 1. Säule profitieren. Da sich diese Umgestaltung bereits in der Umsetzung befindet und nicht in den Zuständigkeitsbereich der ZAS fällt, sind die zentralen Dienstleistungen durch das PDiT nur in den folgenden zwei Aspekten betroffen:

• – Die künftigen Softwarelösungen der SAK und der IVSTA müssen auf dieselbe Weise mit den zentralen Dienstleistungen kommunizieren wie die der anderen 90 Ausgleichskassen und 27 IV-Stellen. So sollen ZAS-spezifische Sonderlösungen vermieden werden, die in der Vergangenheit zu unnötiger Komplexität geführt haben.

• – Im Rahmen des PDiT muss die Organisation der ZAS optimiert werden, und zwar auch die Bereiche, welche die zentralen Dienstleistungen erbringen. Diese müssen an die neue prozessbasierte Organisation der ZAS angepasst werden.

Die Abteilung EAK in Bern, als Mitglied der Interessengemeinschaft der Ausgleichskassen (IGAKIS), nutzt bereits das Informatiksystem AKIS. Sie sollte demnach in ihren Arbeitsabläufen vom PDiT und somit vom Programmumfang nicht betroffen sein, mit Ausnahme der zukünftigen Organisation und der Daten-Governance. Auch die ZAS-Stabsstellen (insbesondere der Direktionsstab, die Personalabteilung, IR) müssen bei der zukünftigen Organisation der ZAS berücksichtigt werden. Ziel muss hier sein, diese Bereiche zu optimieren und die Umsetzung des «Once Only»-Prinzips zu unterstützen.

C. Informatik-Systeme: Einerseits unterstützt die Abteilung IS die Digitalisierung der Aktivitäten der IVSTA und der SAK, indem sie ihnen moderne, leistungsfähige Werkzeuge bereitstellt, die es ihnen ermöglichen, gesetzliche Änderungen reibungslos zu integrieren, die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und gleichzeitig die Betriebskontinuität sicherzustellen. Auf der anderen Seite leistet sie – insbesondere durch den elektronischen Informationsaustausch und die Entwicklung gemeinsamer Plattformen – einen wichtigen Beitrag zur Modernisierung des gesamten Schweizer Ökosystems der 1. Säule. Ausserdem unterstützt die Abteilung IS die ZAS dabei, die Konsistenz der Daten über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg zu gewährleisten.

Zur Umsetzung dieser Strategie wird die Abteilung IS die Architektur, die Technologien und ihre Arbeitsorganisation erheblich verändern. Dabei wird sie sich von den folgenden Prinzipien leiten lassen:

• – Implementierung der Standards des Bundes, insbesondere durch Reintegration der Infrastruktur beim BIT und Nutzung der innerhalb der Verwaltung verfügbaren Dienste (IAM, Betrieb von Systemen und Shared Services, Infrastrukturdienste, SGC usw.); dabei stehen Standardisierung und Kostenbegrenzung im Vordergrund.

• – Integration von Innovationen: Die Abteilung IS identifiziert, empfiehlt und implementiert bereits vorhandene technologische Innovationen, die sich als zuverlässig erwiesen haben (Follower) und in der Lage sind, die Leistungsfähigkeit der Prozesse zu unterstützen. Für Standardtools gewährleistet die Abteilung IS die Bereitstellung des operativen Supports.

• – Rationalisierte IT-Beschaffung nach dem «Re-Use»-Prinzip (Wiederverwendung vor Kauf einer Standardlösung vor Entwicklung einer Eigenlösung): Die Deckung eines neuen Bedarfs erfolgt in erster Linie durch Wiederverwendung bereits vorhandener Elemente und in zweiter Linie durch den Kauf von Standardelementen auf dem Markt. Letzte Option ist die interne Entwicklung spezifischer Komponenten.

• – Standardisierung: Implementierung von marktgängigen Standardlösungen für Standard-Geschäftsprozesse. Ziel ist es, vorrangig die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen, Ausnahmen und spezifische Entwicklungen so gering wie möglich zu halten und die Auslagerung des Betriebs der Standardanwendungen zu ermöglichen. Dies ermöglicht zudem eine Kostensenkung durch Bündelung der Risiken und zukünftige Anpassungen sowie eine stärkere Standardisierung, z. B. Integration einer der Gruppen von kollektiven Softwarelösungen wie etwa SUMEX, die in Zusammenarbeit mit der Suva entwickelt wurde oder anderen IT-Pools der 1. Säule.

• – Begrenzung der Technologievielfalt zur Sicherstellung der Kontrolle über das eigene Ökosystem: Nutzung der Open-Source-Datenbanken und Containerisierung. Dies soll durch eine Reduzierung der derzeit eingesetzten Technologien erreicht werden.

• – Modularität: Bündelung der Anforderungen und Entscheidungen sowie modulare und generische Implementierung von Lösungen, Dienstleistungen und technischen Komponenten, sodass diese unterschiedlichen und spezifischen Anforderungen in verschiedenen Kontexten oder für verschiedene Nutzer und Nutzerinnen erfüllen können.

• – Vereinfachung der Architektur der IS und proaktive Steuerung ihrer Weiterentwicklung. Ziel ist es, die Komplexität zu reduzieren, Kosten zu senken, zukünftige Entwicklungen zu erleichtern und die Interoperabilität zwischen den Systemen sicherzustellen.

• – Neue Kompetenzen: Die Abteilung IS baut gezielt Kompetenzen in der Integration von Prozessen und Werkzeugen sowie in den Bereichen des Service Managements, der Innovation und der operativen Agilität auf.

• – Cloud-First-Ansatz sowohl für Infrastrukturen und gemeinsam genutzte Systeme als auch für die ZAS-spezifischen Anwendungen.

• – Erhöhte Sicherheit: Sicherheit wird von Anfang an und in allen Phasen des Lebenszyklus in die neuen Projekte integriert (sog. Security by Design: Ansatz, bei dem die Informationssicherheit bereits «ab der Konzeption», d. h. in den ersten Entwicklungsphasen einer Lösung berücksichtigt wird).

• – Organisation der digitalen Produkte: Die IT-Aktivitäten werden so organisiert, dass sie in allen Aufgabenbereichen zur Wertschöpfung beitragen und von autonomen Teams umgesetzt werden, die den gesamten Lebenszyklus der jeweiligen Dienste verwalten.

Diese Veränderungen müssen mit einer Weiterentwicklung der Struktur und des Betriebsmodells der Abteilung IS einhergehen. Diese Transformation wird auch zu einer Neuverteilung der Aufgaben innerhalb der Geschäftsleitung führen. Eine solche Neuverteilung ist Voraussetzung für eine kohärente Governance, für höhere Effizienz und ein besseres Management der übergreifenden Ressourcen.

2.1.2 Darstellung der Phasen mit Meilensteinen

Die digitale Transformation der ZAS ist als Programm organisiert. Gemäss den Best Practices Hermes-2022-Methode sind drei Hauptphasen vorgesehen: die Initialisierungsphase (von Anfang 2025 bis Juni 2026, derzeit im Gange), die Durchführungsphase (von Juni 2026 bis Anfang 2032) und die Abschlussphase (von Anfang 2032 bis im dritten Quartal 2032), und es sind die obligatorischen Meilensteine 1, 2, 3 und 8 zur Freigabe der jeweils nächsten Phase (vgl. Abbildung 2) vorgesehen. Zusätzlich sind optionale Zwischenmeilensteine für interne Überprüfungen vorgesehen (Meilensteine 3–6).

Die Konzeptionsphase erfolgt auf Ebene der Projekte, die innerhalb der Durchführungsphase des Programms gestartet werden.

Abbildung 2

Planung des Transformationsprogramms mit den vorgesehenen Phasen (3) und Meilensteinen (8)

2.1.3 Transformation des Betriebsmodells

Im Zuge der Transformation des Betriebsmodells sollen die Silostrukturen in den aktuell bestehenden Bereichen (AHV, IV, internationale Verwaltungshilfe) aufgebrochen werden. Gleiche Aufgaben werden nicht mehr wie bisher in verschiedenen Bereichen, in unterschiedlichen Hierarchien und mit spezifischen Verfahren bearbeitet (vgl. zum Status quo Abbildung 3). So sollen beispielsweise Verwaltungsvorgänge oder Informationsübermittlungen, die heute in drei getrennten Bereichen erfolgen, zukünftig in einem einzigen Querschnittsprozess verwaltet werden (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 3

Die Geschäftsprozesse für die Bearbeitung der AHV/AI/EO-Leistungen sind derzeit siloartig strukturiert. Für ein und dieselben Aufgaben sind mehrere Sektoren zuständig (Redundanz)

Abbildung 4

Die Ziel-Geschäftsprozesse für die Bearbeitung von AHV/IV/EO-Leistungen weisen eine die verschiedenen Dienste übergreifende Struktur auf, bei der Aufgaben und Ressourcen zur Schaffung von Synergien gebündelt werden

Dem neuen Betriebsmodell liegen nur noch vier Querschnittsprozesse, übergreifend für die verschiedenen Dienste der SAK und IVSTA, zugrunde. Diese bündeln die bisher fragmentierten Aufgaben und Ressourcen. Insgesamt wird die Digitalisierung dieser Querschnittsprozesse dazu führen, dass der Bedarf an Generalisten und Generalistinnen, d. h. an allgemein einsetzbaren Sachbearbeitenden, die derzeit ein breites Spektrum unterschiedlichster Aufgaben bearbeiten und dafür eine Ausbildungszeit von rund zwei Jahren benötigen, deutlich zurückgehen wird.

Einfache Fälle werden künftig durchgängig automatisiert (End-to-End) und standardisiert, sodass ihre Bearbeitung ganz ohne menschliches Eingreifen von statten gehen kann. Auch bei wachsenden Fallzahlen wird der Arbeitsaufwand nicht steigen.

Der Personalbedarf verteilt sich insbesondere auf die folgenden Berufsgruppen:

• – Administrative Mitarbeitende, die in Bereichen, in denen die Digitalisierung noch nicht umgesetzt wurde, weiterhin wiederkehrende Verwaltungsaufgaben manuell ausführen (Kontrollen, Erfassung, Übermittlung von Formularen, 1st‑Level-Kundensupport usw.). Diese Stellen werden nach Programmende, mit dem allmählichen Greifen der implementierten Änderungen, schrittweise weniger werden, sind jedoch in der Anfangsphase wichtig. Heute beträgt die interne Ausbildungszeit für neue Generalistinnen und Generalisten etwa zwei Jahre, während die administrativen Mitarbeitenden künftig in deutlich weniger Zeit ausgebildet werden können.

• – Fachexpertinnen und -experten, die auf die Klärung von Sonderfällen spezialisiert sind, die im Rahmen des Basisprozesses nicht bearbeitet werden können, und ihr Fachgebiet sehr gut beherrschen, einschliesslich der technischen und rechtlichen Aspekte (z. B. Rentenberechnung, IV-Anmeldungen, Streitfälle, Buchhaltung, 3rd-Level-Kundensupport).

• – Prozessexpertinnen und -experten, die für die Überprüfung, Nachvollziehbarkeit der Anforderungen an die Anwendungen und deren Weiterentwicklung zuständig sind und dafür sorgen, dass die von der ZAS durchgeführten Bearbeitungen den rechtlichen Vorgaben entsprechen, absolut zuverlässig sind und ihre Automatisierungsrate stetig steigern.

Die Einführung spezifischer Rollen und der Übergang von überwiegend generalistischen zu stärker spezialisierten Tätigkeiten wird die Gesamteffizienz der Dienste erhöhen.

Aufgrund der geplanten Änderungen der Querschnittsprozesse wie auch der angepassten Rollen wird eine organisatorische Umgestaltung erforderlich sein. Dies mit dem Ziel die Kohärenz und Effizienz der Dienste zu gewährleisten. Zur Anpassung an diese neuen Entwicklungen soll eine Zusammenlegung, Auflösung oder Neuschaffung von Bereichen oder Abteilungen innerhalb der Organisation erfolgen.

Diese organisatorische Transformation wird sich auch spürbar auf die Struktur der Geschäftsleitung der ZAS auswirken. Der Übergang zu einem bereichsübergreifenden Modell erfordert eine Neudefinition der Zuständigkeiten, eine potenzielle Zusammenlegung oder Umstrukturierung bestimmter Bereiche sowie eine Anpassung des Personalbestands an die neuen spezialisierten Rollen. Diese Änderungen sollen zu einer Verbesserung der Kohärenz und Gesamteffizienz beitragen und gleichzeitig eine optimale Steuerung der personellen Ressourcen und der Prozesse ermöglichen.

2.1.4 Erwartete Qualitätsverbesserung

Konkret wird sich die Transformation in kürzeren Bearbeitungszeiten, einem zielgerichteteren Einsatz der personellen Ressourcen und einer flexibleren Reaktion auf gesetzliche Änderungen niederschlagen. Durch eine übergreifende und vollständige Digitalisierung der Standardprozesse wird die ZAS mindestens ebenso zuverlässig arbeiten wie heute, jedoch deutlich effizienter.

Für die Bearbeitung eines einzelnen Dossiers müssen die Sachbearbeitenden derzeit mehrere verschiedene Anwendungen nutzen. Diese Fragmentierung führt zu erheblichen Zeitverlusten und beeinträchtigt die Kohärenz der Informationen. Im Zuge der Modernisierung werden die Mitarbeitenden künftig mit einer beschränkten Anzahl an integrierten Anwendungen arbeiten, die einen zentralisierten und schnellen Zugriff auf alle entscheidungsrelevanten Daten ermöglichen. Das bedeutet einen sofortigen Effizienzgewinn im Tagesgeschäft.

Aktuell werden die meisten eingehenden Dokumente von den Sachbearbeitenden manuell geprüft und ins System eingegeben, und zwar selbst dann, wenn sie in strukturierter Form vorliegen. So werden beispielsweise rund 350 000 strukturierte Anfragen von anderen Sozialversicherungsträgern, die über elektronische Kanäle eingehen (Projekt EESSI), in PDFs umgewandelt, womit sie für eine automatisierte Verarbeitung nicht mehr in Frage kommen. Diese Daten müssen dann manuell erfasst werden, was unnötig Personal bindet.

Mit der Einführung digitaler Formulare können Anfragen künftig automatisch kategorisiert, direkt in die Prozesse integriert und bei einfachen Fällen (z. B. Rentenbescheinigungen oder Erteilung von gängigen Auskünften) vollautomatisiert bearbeitet werden. Dies wird zu einem unmittelbaren Effizienzgewinn führen, da wiederkehrende Tätigkeiten reduziert und die diesbezüglichen Prozesse verlässlicher werden.

Derzeit müssen selbst Personendaten oder Abrechnungsinformationen, die in strukturiertem Format eingehen, von den Sachbearbeitenden nochmals neu erfasst werden. Dies erhöht das Risiko von Fehlern und verlängert die Bearbeitungszeiten. Im Zuge der Modernisierung werden diese Daten automatisch in das System der SAK und der IVSTA integriert. Der Entfall der manuellen Erfassung führt nicht nur zu verbesserter Qualität und höherer Verlässlichkeit, sondern auch zu deutlich kürzeren Fallbearbeitungszeiten.

Über einen Zeitraum von zehn Jahren hinweg werden all diese Optimierungen eine Reduktion der Bearbeitungsdauer von mindestens 15 Prozent ermöglichen, trotz des erwarteten Anstiegs der Versichertenzahlen.

Die aktuelle Struktur der Teams, die nach Bereichen und Nationalitäten organisiert und auf allgemein einsetzbare Sachbearbeitende (Generalisten und Generalistinnen) ausgerichtet ist, erschwert die Anpassung an die Anforderungen moderner Prozesse. Zudem dauert die Grundausbildung von Sachbearbeitenden bis zu zwei Jahre, was den Aufbau von Kompetenzen verlangsamt. Dank passenderer Informatikmittel wird die neue Organisation eine klare Differenzierung der Rollen erlauben: administrative Sachbearbeitende, Fachspezialistinnen und -spezialisten sowie Expertinnen und Experten. Diese Aufteilung wird eine Verkürzung der Ausbildungszeiten, höhere individuelle Effizienz und eine bessere, auf die Anforderungen automatisierter Prozesse abgestimmte Spezialisierung der Kompetenzen ermöglichen.

Weitere Schwerpunkte der Transformation sind die die Themen Nachhaltigkeit und Kompatibilität mit den bereichsübergreifenden Diensten des Bundes (z. B. IAM, Shared Services, SGC usw.). Durch die Anbindung an bestehende Infrastrukturen und die Einhaltung höchster Sicherheitsstandards wird die ZAS künftig in der Lage sein, gesetzliche Änderungen in der 1. Säule rasch und kosteneffizient zu übernehmen und dabei eine konstant hohe Servicequalität zu gewährleisten.

2.2.1 Darstellung alternativer Ansätze

Es wurden drei mögliche Ansätze identifiziert:

1. Ansatz: Status quo – Beibehaltung des bestehenden Management-Modells, sowohl in Bezug auf IT als auch die Organisation.

Bei diesem Ansatz würden die bestehenden Prozesse und Tools beibehalten.

Der organisatorische Status quo erlaubt es zwar kurzfristig, den operativen Betrieb aufrecht zu erhalten, allerdings zu einem hohen Preis:

• – Fortbestehen der Silos und der organisatorischen Abschottung: Die Prozesse werden weiterhin nach Bereichen getrennt geplant und gesteuert. Das birgt die Gefahr von Redundanzen, einer unzureichenden Harmonisierung und der Notwendigkeit, zusätzliche Entscheidungsgremien einzurichten, um zumindest eine minimale Governance sicherzustellen.

• – Schlechte Reaktionsfähigkeit und geringe Servicequalität: Veraltete Informatikmittel erschweren schnelle Reaktionen, die Bereitstellung strukturierter Daten sowie die Anpassung an die Erwartungen der Versicherten und institutionellen Partnerorganisationen.

• – Unflexibles HR-Management: Die siloartige Organisation hat Auswirkungen auf das HR-Management und erschwert die Entwicklung einer ganzheitlichen Strategie im Bereich der Rekrutierung, des Talent-Managements und der Mobilität, was angesichts der in den nächsten zehn Jahren anstehenden Pensionierungswelle (rund 30 % der Belegschaft) ein Problem darstellt.

• – Veraltete Technologien und schwerfällige Weiterentwicklungen: Die bestehenden Informatiksysteme sind zwar robust, führen jedoch bei der Integration neuer Anforderungen (z. B. Zugang zu Online-Portalen für Versicherte) zu Problemen. Gesetzliche Anpassungen gestalten sich ebenfalls schwierig und gehen mit hohen Kosten und langen Umsetzungszeiten einher, während die Empfehlungen der internen (IR) und externen (insbesondere EFK) Audits teilweise nicht umgesetzt werden können und deren Anzahl zunehmen wird.

• – Erschwerte Kostenkontrolle: Der erwartete Anstieg der Fallzahlen wird direkt durch eine Aufstockung der internen Ressourcen aufgefangen. Die Überalterung des IT-Parks wird den Wartungsaufwand erhöhen. Beide Elemente stellen direkte Kostenfaktoren dar.

Ein Festhalten an diesem Weg würde die ZAS erheblichen Risiken aussetzen: Unfähigkeit, auf gesetzliche Entwicklungen und geänderte Sicherheitsstandards adäquat zu reagieren, Kumulation von Nichtkonformitäten, Zunahme operativer Störungen sowie sinkende Attraktivität als Arbeitgeberin aus Sicht der IT-Fachkräfte. Auf kurz oder lang wäre dieser Status quo nicht mehr haltbar, und ein Transformationsprogramm würde unausweichlich werden.

2. Ansatz: Schrittweise Modernisierung

Diese Alternative sieht einen sukzessiven Ersatz der veralteten Anwendungen («Anwendung für Anwendung») und eine schrittweise Digitalisierung der Prozesse vor. Die Organisation würde je nach unmittelbarem Bedarf kontinuierlich angepasst. Hauptmerkmale dieser Alternative:

• – Keine umfassende Transformation: Diese Variante ermöglicht weder eine umfassende Umgestaltung der Tätigkeiten noch eine bereichsübergreifende Gestaltung der Prozesse noch eine optimierte Verteilung der Rollen. Es besteht die Gefahr, dass für jeden einzelnen Bereich eigene Werkzeuge und Prozesse entwickelt werden anstelle von Lösungen, die alle Bereiche gemeinsam nutzen können. Dies könnte die organisatorische Transformation der ZAS hinauszögern und das Ziel, bis 2030–2035 eine ganzheitliche Vision zu entwickeln, könnte in weite Ferne rücken.

• – Begrenzte Fortschritts- und Anpassungsfähigkeit: Obwohl diese Variante gezielte Verbesserungen ermöglicht, bleibt aufgrund der bestehenden Struktur nur beschränkter Raum für Modernisierung. Jede Weiterentwicklung erfordert erhebliche Anpassungen der Schnittstellen zwischen den Systemen unterschiedlicher Generationen und Technologien, was zu hohen Kosten und langen Umsetzungszeiten führt.

• – Zunahme der IT-Risiken: Die Heterogenität des IT-Parks bleibt bei dieser Variante bestehen, was die Verwaltung der Schnittstellen erschwert, die Daten-Governance komplexer macht und das Risiko von Störungen und Fehlern erhöht.

• – Erhöhte Belastung der Personalressourcen: Die Teams müssen gleichzeitig mit alten und neuen Werkzeugen arbeiten und parallel dazu die Weiterentwicklung von Anwendungen sowie die Wartung der vorhandenen Anwendungen sicherstellen. Dies führt zu einem erhöhten Bedarf an IT-Personal.

• – Kosten auf lange Sicht höher als beim PDiT: Das steigende Volumen wird hauptsächlich durch eine Aufstockung der internen Ressourcen aufgefangen. Wie eine Analyse der Abteilung IS ergeben hat, könnte der Aufwand für die Integration und Wartung einer heterogenen Systemlandschaft auf Dauer höher ausfallen als die Kosten eines umfassenden und kohärenten Transformationsprogramms.

Obwohl dieser Ansatz eine gewisse Flexibilität und teilweise Modernisierung bietet, verschiebt er die grundlegenden Herausforderungen auf später, anstatt sie proaktiv anzugehen. Die Nachteile des Status quo werden damit kumuliert und letztlich verschärft.

3. Ansatz: Umfassende Transformation der Prozesse und der IT-Systeme (PDiT)

Die dritte Option besteht in der Durchführung eines umfassenden Programms zur digitalen und organisatorischen Transformation. Dieser ganzheitliche Ansatz beinhaltet:

• – Eine bereichsübergreifende Prozessoptimierung: Umgestaltung der Organisation entlang von bereichsübergreifenden Makro-Geschäftsprozessen, Aufbrechen historisch gewachsener Silos und Reduktion der operativen Komplexität als unverzichtbare Voraussetzungen für eine resiliente und leistungsfähige Verwaltung.

• – Bündelung, Modernisierung und Sicherheit: Einsatz moderner technologischer Lösungen, Automatisierung von Prozessen, Stärkung der Sicherheit und Gewährleistung einer flexiblen Reaktion auf gesetzliche oder regulatorische Entwicklungen.

• – Geplantes Change Management: Die Aufteilung in kohärente Projekte, die innerhalb einer Programmstruktur miteinander verknüpft sind, ermöglicht es, Abhängigkeiten zu steuern, die Fachbereiche in jeder Phase einzubinden und eine ganzheitliche Sicht auf den Transformationsprozess zu gewährleisten.

• – Kostenkontrolle und Ausrichtung an Vorgaben des Bundes Das PDiT orientiert sich an den Kostensenkungszielen des Bundes und gewährleistet die Vereinbarkeit mit den Initiativen des Bundes sowie mit künftigen Projekten der 1. Säule (BISS).

• – Risikomanagement und Planung der Übergangsphase: Diese Lösung erfordert in der Anfangsphase erhebliche Anstrengungen (finanzieller und personeller Art). Erforderlich ist zudem eine besonders präzise Steuerung, um mögliche Big Bang-Effekte zu minimieren, die Dienstleistungsqualität in der Übergangsphase sicherzustellen und den Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitenden zu begleiten.

Dieser Ansatz wird als einziger den strategischen, operativen und technologischen Herausforderungen der ZAS und ihrer Abteilungen dauerhaft gerecht. Er ermöglicht sowohl eine umfassende Modernisierung des Systems als auch die Absicherung der Prozesse, die Anpassung an geltende Standards sowie eine langfristige Wertschöpfung für die jeweiligen Tätigkeitsbereiche.

2.2.2 Wahl des bevorzugten Ansatzes und Begründung

Der Bundesrat empfiehlt die Umsetzung des PDiT. Der Hauptvorteil dieser Option liegt in der klaren Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse sowie in der umfassenden Modernisierung der in der Verwaltung der 1. Säule eingesetzten Anwendungen. Darüber hinaus gewährleistet sie eine vollständige Kohärenz mit den Initiativen der Bundesverwaltung und den künftigen Projekten des BSV wie z. B. dem BISS.

Angesichts der Vielzahl an betroffenen Anwendungen und der Vielfalt der weiterzuentwickelnden Funktionen muss die Umsetzung der Transformation zwingend in Form eines Programms mit untereinander vernetzten Projekten erfolgen. Diese Organisation gewährleistet eine ganzheitliche Perspektive, erleichtert die Koordination der Arbeiten und ermöglicht eine kohärente und schrittweise Anpassung der Geschäftsprozesse.

Darüber hinaus erlaubt die Ausgestaltung der Transformation als Programm eine wirksame Steuerung der zahlreichen Verknüpfungen, Abhängigkeiten und Synergien zwischen den verschiedenen Modernisierungsbereichen und ermöglicht gleichzeitig eine effektive Risikokontrolle und eine auf die Komplexität des Programms abgestimmte Governance.

Zu beachten ist, dass der vorliegende Antrag auf Bewilligung eines Verpflichtungskredits noch vor Abschluss der Initialisierungsphase des Programms erfolgt und die Ziellösung daher zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht feststeht. Die detaillierte Analyse und die Wahl der Ziellösung werden erst im weiteren Verlauf der Initialisierungsphase vorgenommen werden. Im Rahmen dieser Analyse werden die verschiedenen technischen und funktionalen Varianten eingehend geprüft, um die für die ZAS bestgeeignete Lösung zu finden, die den strategischen und regulatorischen Anforderungen gerecht wird.

4.1.1 Ausweis der Gesamtkosten und von deren Aufschlüsselung

Die Gesamtausgaben für das Programm zur digitalen Transformation der ZAS belaufen sich für die Jahre 2026–2032 auf 123,3 Millionen. Franken.

Etwas weniger als die Hälfte dieses Betrags entfällt auf die Verwendung interner Mittel der ZAS und ist im ordentlichen Betriebshaushalt der ZAS enthalten.

Die andere Hälfte betrifft Leistungen, die von Dritten bezogen werden müssen und den Verpflichtungskredit bilden. Diese Ausgaben werden jährlich im Rahmen des ordentlichen Betriebsbudgets ausgewiesen und neu bewertet.

4.1.2 Eigene Beiträge der ZAS

Während der Laufzeit des Programms erbringt die ZAS-Eigenleistungen in Form von Personalressourcen (sowohl Fachbereiche als auch Informatik) im Umfang von 57,1 Millionen Franken (57 100 Personentage). Der jährliche Aufwand sollte auf dem Höhepunkt der Projektrealisierung 11 500 Personentage auf der IS-Abteilung und den Fachabteilungen (11,5 Mio. und etwas mehr als 50 VZÄ) nicht überschreiten. Der Einsatz dieser Ressourcen (die im ordentlichen Betriebsbudget der Verwaltungseinheit enthalten sind, wobei rund 120 Mio. die Personalausgaben ausmachen) wird vorrangig zugunsten der Projekte des PDiT erfolgen – und zulasten der Weiterentwicklung bestehender Anwendungen sowie anderer, weniger prioritärer Projekte.

4.1.3 Erläuterung des Verpflichtungskredits

Mit der vorliegenden Botschaft beantragt der Bundesrat für die Jahre 2026 bis 2032 einen Verpflichtungskredit von insgesamt 66,1 Mio. Franken. Dieser Kredit soll:

• – es der ZAS ermöglichen, ihre Zielvorstellung (Ziff. 2.1.3) der digitalen Transformation zu erreichen und insbesondere zu einer prozessorientierten Organisation überzugehen, die die operative Komplexität reduziert und mehr Flexibilität sowie Agilität für die Zukunft schafft;

• – die Digitalisierung der Tätigkeiten der Abteilungen IVSTA und SAK unterstützen, indem moderne und effiziente Tools bereitgestellt werden, die eine einfache Integration gesetzlicher Änderungen ermöglichen;

• – nach Ablauf des PDiT jährliche und wiederkehrende Einsparungen im Bereich der IT-Wartung bewirken, die auf 15 Prozent des derzeitigen Budgets geschätzt werden;

• – das derzeit bestehende Risiko in Bezug auf die Betriebskontinuität angehen;

• – zur Modernisierung des gesamten Ökosystems der 1. Säule in der Schweiz beitragen, insbesondere durch den elektronischen Informationsaustausch und die Entwicklung gemeinsamer Plattformen;

• – eine bestmögliche Kohärenz mit den Initiativen der Bundesverwaltung sowie mit den vom BSV (BISS) lancierten Projekten sicherstellen.

Angesichts des Umfangs ihres Programms zur digitalen Transformation beantragt die ZAS die Bewilligung eines Verpflichtungskredits in einer einzigen Tranche für sämtliche Projekte des Programms.

4.2.1 Umsetzungszeitplan

Gemäss den Best Practices der Hermes-2022-Methodik sind für das PDiT folgende Phasen vorgesehen:

Folgende Meilensteine sind vorgesehen, um zu überprüfen, ob die Ziele weiterhin im Einklang mit der Vision stehen und um sicherzustellen, dass die Investitionsrendite die Fortführung des Programms rechtfertigt:

Das Programm wird mit Meilenstein 8 abgeschlossen.

4.2.2 Wichtigste Meilensteine und erwartete Ergebnisse

Das PDiT wird gemäss den in der Hermes-2022-Methodik definierten Programmphasen und damit nach der Standardmethodik des Bundes durchgeführt.

Abbildung 5

Phasen, Meilensteine und Planung des Transformationsprogramms und seiner Projekte

Zur Optimierung der Governance und der Entscheidungsfindung in den Projektorganisationen sind folgende Projekte mit ihrer jeweiligen Steuerungs- und Führungsorganisation vorgesehen:

Programmprojekte

Bereichsübergreifende Arbeitspakete

• – Programmsteuerung und -koordination (2025–2032)

• Gesamtsteuerung des Programms, Sicherstellung der Kohärenz zwischen den Projekten und Treffen strategischer Entscheidungen

• – Risiko-, Qualitäts- und Budgetüberwachung (2025–2032)

• Sicherstellung einer übergreifenden Kontrolle der Risiken, der Qualität der Ergebnisse und der Budgeteinhaltung im gesamten Programm

• – Sicherstellung einer kohärenten, transparenten und motivierenden Kommunikation während der gesamten Programmlaufzeit

Die Planung berücksichtigt die Ressourcenplanung, um die Betriebskontinuität sicherzustellen und die Auslastung entsprechend dem Fortschritt der Projekte zu optimieren.

Die Beschreibungen enthalten die groben Projektabgrenzungen. Die konkrete Ausgestaltung der spezifischen Arbeitspakete hängt jedoch von der Variantenwahl ab, die auf der Analyse der Initialisierungsphase gemäss der Hermes-2022-Methodik basieren wird.

Die Lieferobjekte und die Abnahmekriterien jeder Phase sind in der Hermes-2022-Methodik definiert.

Die Planung wird jährlich überarbeitet, um die erzielten Ergebnisse zu berücksichtigen. Es ist zwischen der Inbetriebnahme der neuen Lösungen und der vollständigen Migration der Fachanwendungen zu unterscheiden. Der Parallelbetrieb bestimmter Funktionen kann über das Jahr 2030 hinaus fortgeführt werden, um die Kontinuität zu gewährleisten. Die vollständige Abschaltung der bestehenden Systeme ist für 2031 geplant.

4.3.1 Grundlagen der finanziellen Berechnungen, Unsicherheitsfaktoren und Risiken

Die Unsicherheitsmarge beträgt ±10 Prozent für Steuerungs-, Führungs- und bereichsübergreifende Unterstützungsfunktionen sowie ±20 Prozent für die Projektdurchführung und Testphasen, deren Kosten stark von den gewählten Varianten abhängen.

Die Schätzungen beruhen zudem auf folgenden Annahmen:

• – tiefe jährliche Teuerung (2026: +0,6%; 2027: +0,8%; 2028: +0,9%; ab 2029: +1,0 %);

• – Fehlen wichtiger neuer Richtlinien oder Verordnungen;

• – Konditionen des BIT gemäss den aktuell gültigen Tarifen;

• – Bedarf an ausreichend ausgebildetem Personal, das für die Durchführung des Projekts zur Verfügung steht;

• – Die Fähigkeit, Lastspitzen im Zusammenhang mit den 10 Projekten vorausschauend zu erkennen und mit Unterstützung eines ad-hoc-Controllings effektiv zu steuern;

• – geschätzter Tagessatz für externe Ressourcen von 1500 Franken, basierend auf den aktuellen Marktpreisen für IT- und Digitalisierungsprofile;

• – begrenzte Kapazität der Organisation, externe Ressourcen von mehr als 30 VZÄ gleichzeitig effektiv zu steuern;

• – Erwerb von marktüblichen Standardlösungen, soweit möglich, und der Einsatz interner Entwicklungen nur für Anforderungen, die von diesen nicht abgedeckt werden.

• – Sicherstellung der Betriebskontinuität: Die Budgets berücksichtigen kontinuierlich die internen Kosten und/oder Ressourcen, die für den reibungslosen Betrieb erforderlich sind.

4.3.2 Aufschlüsselung der Kosten nach Jahren und Kategorie (intern und extern)

Die Tabellen 1 und 2 geben einen Überblick über die Planung der Gesamtausgaben des PDiT für die Jahre 2026–2032. Die Grundlagen der finanziellen Berechnungen sowie Unsicherheitsfaktoren und Risiken sind in Ziffer 5.3.1 dargelegt. Der Grossteil der externen Ausgaben wird zwischen Mitte 2027 und Ende 2030 erwartet, mit einem Höhepunkt im Jahr 2029. Diese Ausgaben werden jährlich im Rahmen des ordentlichen Betriebsbudgets ausgewiesen und neu bewertet.

Tabelle 1

Aufschlüsselung der Gesamtkosten des Programms nach internen und externen Ressourcen für die Phasen Durchführung und Abschluss des Transformationsprogramms (2026–2032)

Tabelle 2

Aufschlüsselung der Gesamtkosten des Programms nach internen und externen Ressourcen (inklusive Kostenbereiche) für die Phasen Durchführung und Abschluss des Transformationsprogramms (2026–2032)

4.3.3 Kostentransparenz über die gesamte Laufzeit des Programms

Die jährlichen Ausgaben im Zusammenhang mit dem Digitalisierungsprogramm der ZAS sind im Gesamtbudget der Verwaltungseinheit enthalten. Sie können detailliert über das Controlling-Tool des Portfolios der Bundesverwaltung eingesehen werden und werden in der Erläuterung zum Staatsrechnungsergebnis veröffentlicht.

4.4.1 Projektorganisation und Governance-Struktur

Das Programm sowie die daraus resultierenden Projekte werden vollständig nach der offiziellen Methodik der Schweizerischen Bundesverwaltung, der Hermes-2022-Methodik, gesteuert.

Die Programmorganisation (vgl. Abbildung 6) umfasst die Steuerung und die Gesamtleitung des Programms sowie die zehn identifizierten Projekte mit ihren jeweiligen Steuerungs- und Leitungsstrukturen. Da die Initialisierungsphase des Programms zu diesem Zeitpunkt noch nicht abgeschlossen ist, sind Anpassungen in der endgültigen Struktur der Projekte möglich.

Angesichts der Bedeutung und der bereichsübergreifenden Natur des PDiT ist der Auftraggeber des PDiT die Direktorin oder der Direktor der ZAS. Er wird von einer für das Qualitäts- und Risikomanagement (QRM) zuständigen unabhängigen Person begleitet.

Wesentliche Entscheidungen werden im Lenkungsausschuss genehmigt, in dem alle Mitglieder der Geschäftsleitung der ZAS vertreten sein werden. Die EFV wird ebenfalls vertreten sein, um eine enge Begleitung sicherzustellen.

Das Programm richtet eine bereichsübergreifende Governance ein, die die Programmsteuerung übernimmt und die Projekte unterstützt – beispielsweise durch Kostenüberwachung mit einem Finanzcontrolling, Risikominderung, Kommunikation, Change Management und Management von Abhängigkeiten. Die bereichsübergreifende Governance legt zudem besonderes Augenmerk auf die Interessenträger, insbesondere auf die Interaktionen und Abhängigkeiten mit dem Bereich der zentralisierten Leistungen, um eine effiziente Koordination zwischen den internen und externen Akteuren, die vom Programm betroffen sind, sicherzustellen.

Geplant ist nicht nur die Steuerungs- und Leitungsstruktur auf Programmebene, die Kohärenz sicherstellt und bereichsübergreifende Kompetenzen für das gesamte Programm besitzt, sondern auch eine Steuerung auf Projektebene. Die Projektauftraggeberinnen und- auftraggeber steuern die Projekte in den Bereichen, für die sie operativ verantwortlich sind, um Entscheidungen so nah wie möglich am Fachbereich und an den Organisationen zu treffen, die am stärksten von diesen Entscheidungen betroffen sind.

Abbildung 6

Organisation des Transformationsprogramms. Geplant sind 10 Projekte mit separaten Auftraggebern und Auftraggeberinnen sowie Steuerungsgremien

Führung desPDiTAusführungdesPDiTSteuerung desPDiTAuftraggeberdesPDiTAuftraggeber1PA des ProgrammsLeiter desPDiTPAdesProjektsProjekt1:Leiter des Projekts1Unterstützung undKoordinationQRMFinanzkontrolleurTeam Projekt1, inkl. Vertreter derNutzendenProjekt-unterstützungProjekt2:…Projekt10:…Projekte3–9…

Um die erforderlichen Studien durchzuführen, wird ein Team aus Fachspezialistinnen und -spezialisten, Führungskräften, Unternehmensarchitektinnen und -architekten, Anwendungsverantwortlichen und weitere Interessensvertreterinnen und -vertreter zusammengestellt. Externe Unterstützung wird die Analyse, Integration oder Entwicklung neuer Lösungen sowie die Programm- und Projektsteuerung begleiten.

Ein Teil der Leistungen im Programm wird den Einsatz spezialisierter externer Dienstleister erfordern, insbesondere in den Bereichen Projektmanagement, Change Management und technischer Architektur. Trotz der verfügbaren internen Personalressourcen erfordern bestimmte spezifische Fachkenntnisse im Bereich der digitalen Transformation (z. B. Change Management, Unternehmensarchitektur) punktuelle externe Unterstützung. Diese Mandate sind zeitlich begrenzt und werden von einem Know-how-Transfer an die internen Teams begleitet.

4.4.2 Kontrollmechanismen und Berichtswesen

Die Kontrollen werden durchgeführt durch:

• – Die verschiedenen Entscheidungsgremien der ständigen Organisation der ZAS:

  • – Der Geschäftsleitungsausschuss der ZAS mit Vertreterinnen und Vertretern der EFV, der einen monatlichen Bericht erhält, der den aktuellen Stand einschliesslich Fortschritten, wichtigen Punkten und den grössten Risiken beschreibt,

  • – Das Team Projekt-Management-Office, das dafür verantwortlich ist, die Vollständigkeit der Lieferobjekte sicherzustellen sowie den Bedarf an personellen und finanziellen Ressourcen zu konsolidieren,

  • – Die interne Finanzkontrolle, die für die Überwachung der internen und externen Kosten sowie die Ressourcenplanung vorgesehen ist (mit einem Zeitaufwand von bis zu 0,25 VZÄ über die gesamte Programmlaufzeit),

  • – Die Abteilung IR, die bei Bedarf und punktuell im Programm tätig werden kann,

  • – Der Finanz- und Controllingdienst der ZAS zur Konsolidierung der Finanzdaten und zur Sicherstellung der Verbindung zum Generalsekretariat des EFD sowie zur EFV,

  • – Der Einkaufsdienst zur Sicherstellung der Einhaltung der Vorschriften bei den im Rahmen des Programms getätigten Beschaffungen (öffentliches Beschaffungssystem),

  • – Die Gruppe «Risiken und Unternehmenssicherheit» , die die Kontrollen im Hinblick auf die verschiedenen Vorschriften im Zusammenhang mit Datenschutz und Cybersicherheit übernehmen wird.

  • – Das Architekturgremium, das die Kohärenz des zu realisierenden Zielinformationssystems in Bezug auf die Entwicklungen des Schweizerischen Bundes sicherstellt und auf die Einhaltung der Normen und Standards des Bundes achtet.

• – Die für das QRM zuständige Person. Ab der Umsetzungsphase des Programms wird die ZAS regelmässige Bewertungen zum Zustand des Programms durchführen – unabhängig von der Programmorganisation. Eine für das QRM zuständige externe Person, die während der gesamten Programmdauer zu 60 Prozent eingeplant ist, wird den Programmauftraggeber dabei unterstützen, den Zustand des Programms objektiv zu beurteilen. Ihre Funktion im Rahmen der Programmsteuerung beinhaltet die Formulierung von Empfehlungen zu Massnahmen, die ergriffen werden sollen, um die Programmziele zu erreichen.

4.4.3 Risikomanagementprozesse und Risikominderungsmassnahmen

Die Identifikation und Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit sowie der Schnelligkeit der Auswirkung von Risiken werden von der für das QRM zuständigen Person vorgenommen. Ebenso werden regelmässige Sitzungen zur Risikoüberwachung organisiert. Die für das QRM zuständige Person rapportiert direkt an den Programmauftraggeber.

Diese Risiken werden systematisch in den Steuerungsausschüssen präsentiert, um geeignete Massnahmenpläne zur Risikominderung zu erarbeiten. Zudem werden sie regelmässig der GL vorgestellt und mit dem Risikomanagement der ZAS besprochen.

Die Risiken werden gemäss der Hermes-Methodik verwaltet und vollständig im Controlling-Tool des Portfolios des Bundes erfasst. Ihre Behandlung erfolgt gemäss den Anforderungen der Bundeskanzlei (Bereich DTI).

Bei der Durchführung des Programms ist folgenden drei Risiken grösste Aufmerksamkeit zu schenken:

• – Mangelnde Koordination zwischen dem Programm und externen Initiativen, die Einfluss auf die Auswahl technischer Varianten, Geschäftsprozesse sowie auf die zu implementierende Zielorganisation haben können. Die Durchführung solcher Änderungen während der Programmdurchführung kann erhebliche Mehrkosten verursachen (die derzeit schwer einzuschätzen und zu bewerten sind). Die ZAS hat ein System eingerichtet – unter anderem durch das Architekturgremium – mit dem Ziel, sicherzustellen, dass die verschiedenen Digitalisierungsinitiativen der Eidgenossenschaft und der 1. Säule so früh wie möglich identifiziert und analysiert werden, um die mit laufenden Änderungen im Programm verbundenen Risiken vorausschauend zu erkennen und zu minimieren. Ein Koordinationsorgan mit den Verbänden wurde ebenfalls eingerichtet, um eine proaktive Überwachung der von der ZAS für die Partnerinstitutionen der 1. Säule erbrachten Leistungen sicherzustellen. Dieses Gremium stellt die Synchronisierung mit dem PDiT sicher.

• – Die Verwaltung und Priorisierung der verfügbaren Ressourcen zur Berücksichtigung der kumulierten Anforderungen des PDiT, der zentralisierten Leistungen zur Unterstützung der Digitalisierung der 1. Säule sowie der vorrangigen gesetzlichen Projekte werden durch die GL sichergestellt – mittels der Einführung einer 24-monatigen Ressourcenplanung zusätzlich zur bestehenden operativen Planung.

• – Die Einbindung der internen wie auch externen Stakeholder und Stakeholderinnen wurde bereits zu Beginn des Programms als ein entscheidender Erfolgsfaktor identifiziert. Eine unzureichende Einbeziehung der Nutzerinnen und Nutzer kann zu einem Missverständnis zwischen den an der Programmdurchführung beteiligten Fachleuten und den Endnutzerinnen und -nutzern führen. Darüber hinaus kann das Ausschliessen von Interessenträgern zu Widerstand gegenüber Veränderungen führen. Um dieses Risiko zu mindern, wurden die im Programm eingesetzten Arbeitsgruppen mit Mitarbeitenden aus allen Abteilungen der ZAS zusammengesetzt, wobei auch die verschiedenen Hierarchiestufen in die Definition der Ziellösungen einbezogen wurden. Schliesslich wird besonderes Augenmerk auf die Kommunikation sowie auf den Change-Management-Plan auf Ebene der Stäbe der ZAS gelegt, beispielsweise im Bereich des Personalwesens.

4.4.4 Sicherstellung der Kontinuität während der Transformation

Das Konzept für die detaillierte Übergangsplanung wird im Rahmen der Projekte ausgearbeitet, die nach Abschluss der Initialisierungsphase gestartet werden. Es versteht sich von selbst, dass die Dienstleistungskontinuität, welche die ZAS gegenüber ihren Versicherten sowie den Akteuren der 1. Säule erbringt, während des gesamten Programms gewährleistet bleibt und zu den zentralen Zielen des Programms gehört. Aus diesem Grund wird nach Möglichkeit eine schrittweise Transition mit mehreren Iterationen und aufeinanderfolgenden Umsetzungspaketen bevorzugt. Eine Big Bang-Betriebsaufnahme, bei der das alte System in einem Arbeitsgang zu einem festgelegten Zeitpunkt durch das neue ersetzt wird und daher in Bezug auf die Kontinuität zu höheren Risiken führt, soll verhindert werden.

5.1.1 Finanzielle Auswirkungen (einmalige und wiederkehrende Ausgaben)

Gesamtausgaben

Im Laufe des Jahres 2024 beliefen sich die vorbereitenden Arbeiten im Rahmen einer Studie insgesamt auf 0,3 Millionen Franken, ausschliesslich in Form von Eigenleistungen durch Personaleinsatz. Seit dem 1. Januar 2025 (mit einem geplanten Abschluss Ende Juni 2026) führt die ZAS die Arbeiten zur Initialisierungsphase des PDiT durch. Die geschätzten Kosten belaufen sich auf 2,4 Millionen Franken, wovon 1,7 Millionen auf Eigenleistungen in Form von Personaleinsatz entfallen. Diese Ausgaben sind nicht in den Programmausgaben enthalten.

Gemäss den aktuellen Schätzungen belaufen sich die Gesamtkosten des digitalen Transformationsprogramms der ZAS (nach Abschluss der Initialisierungsphase) auf 123,3 Millionen Franken. Ein Verpflichtungskredit in der Höhe von insgesamt 66,1 Millionen Franken wird für die externen Projektkosten benötigt (vgl. Ziff. 4.3.2 Tabellen 1 und 2).

Die externen Programmkosten (für die ein Verpflichtungskredit erforderlich ist) verteilen sich auf folgende Ausgabeposten:

Tabelle 3

Detaillierte Angaben zu den externen Kosten des Transformationsprogramms, im Verpflichtungskredit enthaltene Mittel

Steuerung, Führung und QRM

Die ZAS plant Ausgaben in Höhe von 1,3 Millionen Franken für die Steuerung des Programms. Diese integrierte Governance stellt eine konsequente Überwachung von Risiken, Qualität und Budgets sicher – ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Harmonisierung und die gesamthafte Kohärenz des Programms. Diese bereichsübergreifende Steuerung erleichtert proaktives Entscheiden und die koordinierte Verwaltung aller Programmteile und stärkt dadurch die organisatorische Resilienz. Die jährliche Belastung wird auf 200 Personentage geschätzt. Die Aufwände der Auftraggeberseite werden nicht eingerechnet, da sie zu seinen regulären Aufgaben gehören.

Darüber hinaus setzt die ZAS für die Steuerung des Programms externe Fachexpertinnen und -experten mit Ausgaben in Höhe von 12,2 Millionen Franken ein (geplant sind 4 VZÄ pro Jahr, hauptsächlich in den Jahren 2027–2029), um die interne Fähigkeit zur Steuerung komplexer Projekte zu stärken. Dies gewährleistet die Einhaltung von Fristen sowie eine koordinierte Zusammenarbeit mit den zahlreichen beteiligten Akteuren. Ebenso wird die Funktion des Programmleiters ausgelagert (2 VZÄ/Jahr). Diese flexible Organisation ermöglicht es, die Ressourcen entsprechend der Entwicklung der Bedürfnisse anzupassen, wodurch die Effizienz gesteigert und der Erfolg der Ergebnisse optimiert wird.

Schliesslich stärkt die ZAS ihre Querschnittsfunktionen mit einem Aufwand von 1,1 Millionen Franken. Diese Ressourcen spielen eine zentrale Rolle, indem sie allen Projekten gemeinsame, modulare Unterstützungsleistungen und Tools bereitstellen – was eine Harmonisierung der Vorgehensweisen sowie eine reibungslose Kommunikation fördert. Sie schaffen eine gemeinsame organisatorische Grundlage, die die Synergien zwischen den Projektteams verbessert und den kollektiven Nutzen des Programms maximiert – hauptsächlich in den Jahren 2027 bis 2029.

Migration und Modernisierung der IT-Infrastruktur und Sicherheit

Der Bereich «Migration und Modernisierung der IT-Infrastrukturen», mit 13,6 Mio. Franken finanziert, sorgt für eine nachhaltige Erneuerung der Infrastrukturen durch die Migration zu standardisierten und interoperablen Bundeslösungen und gewährleistet dabei eine unterbrechungsfreie Dienstleistungskontinuität. Diese gesicherte Migration schafft eine stabile und skalierbare technologische Grundlage, die unerlässlich ist, um zukünftige digitale Entwicklungen effizient zu integrieren. Dieses Projekt sieht ebenfalls einen einjährigen parallelen Betrieb der Infrastrukturen vor, um während der Migration eine unterbrechungsfreie Dienstleistungskontinuität sicherzustellen.

Parallel dazu etabliert der Bereich «IT-Sicherheit und Cyber-Risikomanagement» mit einer gezielten Investition einen «Security by Design»-Ansatz. Dabei werden Cybersicherheit und Informationssicherheit von Anfang an und über den gesamten Lebenszyklus der Systeme und Komponenten hinweg integriert. Diese proaktive Strategie reduziert Schwachstellen erheblich, schützt sensible Daten und sichert das Vertrauen der Stakeholder und Stakeholderinnen. Darüber hinaus ermöglicht sie eine effektivere und effizientere Auseinandersetzung mit den zentralen Herausforderungen der Informationssicherheit in sämtlichen Projekten und stärkt damit die Gesamtkohärenz und Widerstandsfähigkeit des Sicherheitsdispositivs.

Beschaffung und Einführung von Standard- und Speziallösungen

Das Programm verfolgt das Ziel, soweit möglich auf marktübliche Standardlösungen zu setzen und diese durch spezifische Module zu ergänzen, die auf die fachlichen Besonderheiten zugeschnitten sind. Der geschätzte Gesamtaufwand hierfür beläuft sich auf 26,4 Mio. Franken, einschliesslich Lizenzen, externer Unterstützung, Integration und Entwicklung. Dieser Ansatz vereint Effizienz, gezielte Personalisierung und Agilität. Die partielle Auslagerung ermöglicht den Zugang zu spezialisiertem Fachwissen, beschleunigt die Entwicklung und trägt gleichzeitig zur Risikokontrolle bei. Die kontinuierliche Bewertung der spezifischen Bedürfnisse der ZAS wird künftige strategische Anpassungen gezielt steuern.

Reorganisation der Abteilung Informatik-Systeme (IS) – Projekt TOM und Umsetzung der neuen Organisation

Die Reorganisation der IS-Abteilung durch das Projekt TOM zielt darauf ab, Prozesse und Governance auf eine kohärente und effiziente Zielarchitektur auszurichten. Dieser Prozess, unterstützt durch externe Fachleute, umfasst die Definition neuer Betriebsmodelle, das Lieferantenmanagement, die Unterstützung der internen Fachabteilungen sowie die Sicherstellung der Funktion als IT-Dienstleisterin für die Partnerinstitutionen der 1. Säule – eine Aufgabe, für die die ZAS eine gesetzliche Grundlage erhalten hat. Diese Transformation ist entscheidend, um die Leistungsfähigkeit zu steigern und die Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen sicherzustellen.

HR-Projekt und Change Management

Dieses Projekt gewährleistet ein partizipatives Change Management, das Schulung, Kommunikation und individuelle Begleitung umfasst – mit dem Ziel, die Akzeptanz zu maximieren und gleichzeitig den Entwicklungen im Personalbestand sowie neuen Anforderungen Rechnung zu tragen. Es schafft die notwendigen Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeitenden die neuen Rollen und Prozesse nachhaltig übernehmen – und trägt so zum Gesamterfolg und zur langfristigen Wirksamkeit des Programms bei. Der Einsatz externer Expertise ist für temporäre Aufgaben oder punktuelle Fachunterstützung vorgesehen, wobei die Priorität auf internen Expertinnen und Experten liegt, die das interne und externe Umfeld der ZAS sehr gut kennen.

Hinweis zur kompensatorischen Finanzierung der Ausgaben

Nach Artikel 95 Absatz 1 Buchstaben a und b AHVG, Artikel 66 IVG und Artikel 29 des Bundesgesetzes vom 25. September 1952⁸ über den Erwerbsersatz werden dem Bund die Kosten der ZAS für die 1. Säule (ausgenommen die Kosten der EAK) von den AHV/IV/EO-Ausgleichsfonds vollumfänglich vergütet. Die Kosten für die Durchführung der freiwilligen Versicherung werden höchstens um jenen Betrag zurückerstattet, der nicht durch Verwaltungskostenbeiträge gedeckt ist. In Anwendung der oben erwähnten gesetzlichen Bestimmungen im Rahmen des PDiT werden die gesamten Kosten des genannten Programms dem Bund über die AHV/IV/EO-Ausgleichsfonds zurückerstattet.

Nutzen

• – Das Ziel der Umsetzung des Programms besteht darin, der ZAS zu ermöglichen, dass sie zusätzliches Arbeitsvolumen bewältigen und gleichzeitig jährlich 5 VZÄ in den Fachbereichen sowie 3 VZÄ in den Supportfunktionen einsparen kann. Dies gilt vorbehaltlich des erreichten Automatisierungsgrads und des Fortschritts des Programms. Das maximale Einsparpotenzial, das auf rund 80 VZÄ über zehn Jahre geschätzt wird, setzt eine konsequente Automatisierung der Prozesse, den Verzicht auf technische Redundanzen sowie einen reibungslosen Ablauf ohne Mehrbelastung durch parallele Systemführungen voraus. Dieses Potenzial unterliegt technischen und organisatorischen Unsicherheiten, wie sie bei gross angelegten Transformationsprojekten üblich sind.

• – Die Veränderung in der Prozessorganisation und der Arbeitsverteilung, die im Rahmen des Programms vorgesehen ist, soll insbesondere durch die Einführung von drei Rollenprofilen statt aktuell nur eines (administrative Sachbearbeitende, Spezialist/-in und Experte/Expertin) – voraussichtlich bis zum Jahr 2032 Einsparungen in Höhe von 1,4 Mio. Franken erzielen. Diese gleichen Veränderungen in der Prozessorganisation könnten zudem Einsparungen in Höhe von einer halben Million Franken in den Supportfunktionen ermöglichen. Die geschätzte Einsparung unterliegt der schrittweisen Umsetzung aller Umstrukturierungen und ihre volle Wirkung wird voraussichtlich erst nach 2032 erwartet.

• – Nach Abschluss des Programms sollte die Umsetzung gesetzlicher Änderungen auf Ebene der Prozesse und IT-Lösungen der ZAS weniger komplex sein. Eine Gesamteinsparung von 25 Prozent bei den Ausgaben für solche Projekte wird angestrebt und könnte ab dem Jahr 2032 eintreten, was einer jährlichen Einsparung von rund 1,3 Millionen Franken entspricht (basierend auf den effektiven Ausgaben für Projekte im Zusammenhang mit gesetzlichen Änderungen in den Jahren 2020–2024). Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass Gesetzesänderungen oft unvorhergesehene Anpassungen erfordern. Diese Annahme von 25 Prozent Einsparungen könnte letztlich auf einen realistischeren Bereich von 15–20 Prozent reduziert werden.

• – Die Umsetzung des Programms zielt darauf ab, die Kontinuität der operativen Aktivitäten sicherzustellen. Dieses Ziel muss bei den Bestandesaufnahmen des Programms validiert werden.

• – Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse dürfte zudem den Einsatz physischer Dokumente verringern und damit auch die Portokosten senken.

5.1.2 Personelle Konsequenzen (Personalbedarf, Umschulung)

Für die Umsetzung des Programms zur digitalen Transformation der ZAS sind insgesamt 79 400 Personentage (PT) Arbeitsaufwand vorgesehen, wovon ein Anteil von 22 300 PT durch externe Ressourcen erbracht wird. Der verbleibende Anteil von 57 100 PT kann durch das bestehende Personal der ZAS abgedeckt werden.

Nach Abschluss des Programms wird der Personalbestand der ZAS voraussichtlich reduziert, gemäss den im vorhergehenden Kapitel (vgl. Ziff. 5.1.1) dargelegten Annahmen. Zudem wird das Personal der IT- und Fachabteilungen in neuen Technologien und Prozessen geschult.

5.1.3 Betriebsaufwand

Unter der Annahme, dass sich die grundlegenden Anforderungen an den Betrieb nicht wesentlich verändern, geht die ZAS nach heutigem Stand davon aus, dass die Betriebskosten der Anwendungen der SAK und der IVSTA – welche insbesondere die Kosten für den technischen Betrieb und die Wartung der IT-Systeme sowie die Personalkosten umfassen und sich derzeit auf rund 10,6 Millionen Franken pro Jahr belaufen (etwa die Hälfte der gesamten Betriebskosten für IT-Anwendungen der ZAS) – keinen signifikanten Anstieg erfahren werden. Tatsächlich sollten die Einsparungen, die sich aus der Reduktion und Vereinfachung der Applikationslandschaft ergeben, allfällige unvorhergesehene Mehrkosten ausgleichen. Die Realisierung dieser Einsparungen wird stark von der tatsächlichen Struktur der Basiskosten sowie von der Erneuerung des Applikationsportfolios abhängen.

5.1.4 Weitere Auswirkungen auf Bundesebene

Auswirkungen im Bereich Informatik

Das digitale Transformationsprogramm der ZAS wird positive Auswirkungen auf den Informatikbereich des Bundes haben, da bestehende Standarddienste bestmöglich integriert und die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Anwendungen weiter vereinheitlicht werden. Zudem wird der Einsatz standardisierter, modularer Lösungen den Arbeitsaufwand und die Kosten für Transformations- oder Erweiterungsarbeiten sowie für die Integration neuer Komponenten verringern.

Auswirkungen auf Kantone, Gemeinden und weitere Beteiligte

Die Umsetzung dieses Projekts ändert nichts an der Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen dem Bund und den Kantonen. Während der Umsetzung des Programms wird die ZAS weiterhin ein gleichbleibend hohes Qualitätsniveau bei der Erbringung ihrer Leistungen gegenüber den Versicherten und ihren Partnerinstitutionen sicherstellen.

Damit das Parlament und die Kantone sowie die verschiedenen Akteure der 1. Säule rechtzeitig über den Stand der Arbeiten informiert sind, wird das Kommunikationsmanagement sowohl im Rahmen des regulären Programmverlaufs als auch bei allfälligen Problemen sichergestellt – insbesondere dann, wenn externe Auswirkungen auf Versicherte oder Partnerinstitutionen der 1. Säule zu erwarten sind.

6.1.1 Einhaltung bestehender Gesetze und Verordnungen

Gestützt auf Artikel 112 Absatz 1 der Bundesverfassung (BV)⁹ sowie die Artikel 49aa, 49c, 49d sowie 71 Absätze 4 und 4^bis AHVG ist die ZAS verpflichtet, Informationssysteme zu betreiben und Register zu führen, um ihre gesetzlichen Aufgaben zu erfüllen. Zudem kann die ZAS weiterhin als IT-Dienstleisterin für die 1. Säule auftreten, gestützt auf die dauerhafte Ausnahme, die ihr durch Bundesratsbeschluss im Jahr 2012 gewährt wurde.

Informationssicherheit

Das Informationssicherheitsgesetz vom 18. Dezember 2020¹⁰ und die Ausführungsverordnungen (Informationssicherheitsverordnung vom 8. November 2023¹¹, Verordnung vom 8. November 2024¹² über die Personensicherheitsprüfungen, Verordnung vom 19. Oktober 2016¹³ über Identitätsverwaltungs-Systeme und Verzeichnisdienste des Bundes, Verordnung vom 8. November 2023¹⁴ über das Betriebssicherheitsverfahren) bezwecken die Sicherstellung der Sicherheit bei der Bearbeitung von Informationen, die in den Zuständigkeitsbereich des Bundes fallen. Sie legen die Anforderungen fest, um die Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Integrität und Nachvollziehbarkeit dieser Informationen zu gewährleisten.

Das Bundesgesetz vom 17. März 2023¹⁵ über den Einsatz elektronischer Mittel zur Erfüllung von Behördenaufgaben (EMBAG) und seine Ausführungsverordnung, die Digitalisierungsverordnung vom 2. April 2025¹⁶, schaffen die notwendigen Rechtsgrundlagen für eine wirksame digitale Transformation der Bundesverwaltung. Sie fördern zudem die Zusammenarbeit zwischen Behörden verschiedener Staatsebenen und Dritten im Bereich der E-Government-Dienste. Dazu gehören insbesondere der Grundsatz, dass der Quellcode von Software, die von Behörden entwickelt oder in Auftrag gegeben wurde, zur Erfüllung ihrer Aufgaben veröffentlicht werden soll (Art. 9 EMBAG) und die Daten als offene Daten (Open Data) veröffentlicht werden, sofern die Voraussetzungen für eine solche Veröffentlichung erfüllt sind (Art. 10 EMBAG).

Öffentliches Beschaffungswesen

Bei der Beschaffung von marktverfügbaren Lösungen sind die im Bundesgesetz vom 21. Juni 2019¹⁷ über das öffentliche Beschaffungswesen festgelegten Verfahren einzuhalten.