Psychiatrische Universitätsklinik Zürich, Eigentümerstrategie 2022-2025, Festlegung

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 31. März 2021

347. Psychiatrische Universitätsklinik Zürich, Eigentümerstrategie 2022–2025, Festlegung

A. Übersicht Ausgangslage Die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUK) ist gemäss Gesetz über die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUKG, LS 813.17) seit dem 1. Januar 2018 eine selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt des Kantons Zürich. Damit gewährte der Kanton der PUK vor dem Hinter- grund der seit 2012 geltenden neuen Spitalfinanzierung eine weitgehende unternehmerische Freiheit. Gemäss § 9 Abs. 1 PUKG beschliesst der Regierungsrat die Eigentü- merstrategie. Diese hat gewissen Mindestanforderungen zu entsprechen (§ 3 PUKG). Der Regierungsrat überprüft die Eigentümerstrategie min- destens alle vier Jahre und führt sie nach (§ 9 Abs. 3 PUKG). Der Kan- tonsrat genehmigt die Eigentümerstrategie (§ 7 lit. d PUKG). Mit Beschluss Nr. 346/2017 legte der Regierungsrat die erste Eigentü- merstrategie für die PUK fest. Sie wurde vom Kantonsrat am 11. Septem- ber 2017 genehmigt (Vorlage 5349). Der Kanton legt in seiner Eigentümerstrategie dar, welche Ziele die PUK für ihn erreichen soll. Er bringt darin namentlich seine Erwartun- gen an die obersten Führungsorgane der PUK zum Ausdruck. Er berück- sichtigt im Kontext der Eigentümerstrategie die unternehmerische Auto- nomie der PUK und anerkennt die Entscheidungsfreiheit des Spitalrates in Bezug auf die Geschäftsstrategie und -politik. Der Kanton trennt zu- dem bestmöglich seine Rolle als Eigner von seinen Funktionen als Ge- währleister der Versorgung, als Regulator des Spitalmarkts (Festlegung der Regeln) und als Aufsichtsbehörde. Die Eignerinteressen werden grundsätzlich durch den Regierungsrat wahrgenommen (§ 8 PUKG), wobei die Gesundheitsdirektion als Eigen- tümervertreterin den direkten Kontakt zum Spital und das Controlling sicherstellt. Der Kantonsrat genehmigt die jährlichen Berichte zur Um- setzung der Eigentümerstrategie sowie die Wahl der Spitalrätinnen und Spitalräte (§ 7 lit. b und d PUKG). Koordiniertes Vorgehen bei der Revision der Eigentümerstrategien Die Governance der kantonalen Spitäler folgt einer einheitlichen und systematischen Logik (vgl. die Richtlinien über die Public Corporate Go- vernance vom 29. Januar 2014, mit Änderungen vom 3. Juli 2019, RRB Nr. 668/2019). Deshalb sind die Eigentümerstrategien für die vier kan-

tonalen Spitäler im Wesentlichen gleich. Lediglich bei den Universitäts- spitälern (Universitätsspital Zürich, PUK) bestehen einige wenige spezi- fische Vorgaben zu Forschung und Lehre. Aufgrund der Erfahrung, dass die Einbindung in komplexe regulatorische und organisatorische Struktu- ren störanfällig ist, wurden bei den universitären Spitälern einige Leit- linien zur Unternehmensorganisation aufgenommen. Bei den psychiatri- schen Kliniken ist zudem die Gewinnerwartung u. a. aufgrund der Kosten- struktur etwas tiefer. Die Spezialgesetze zu den kantonalen Spitälern (Gesetz über das Uni- versitätsspital Zürich [LS 813.15], Gesetz über das Kantonsspital Winter- thur [LS 813.16], PUKG sowie Gesetz über die Integrierte Psychiatrie Winterthur – Zürcher Unterland [LS 813.18]) sehen vor, dass der Regie- rungsrat die Eigentümerstrategie mindestens alle vier Jahre überprüft und nachführt (vgl. § 9 Ziff. 3 PUKG). Wegen der weitgehenden Gleichartig- keit drängt es sich auf, die Revisionen der Eigentümerstrategien zu ko- ordinieren und insbesondere zeitlich zusammenzunehmen. Bisherige Erfahrungen mit den Eigentümerstrategien Der Kanton und die kantonalen Spitäler haben in den letzten zwei bzw. drei Jahren überwiegend gute Erfahrungen mit den Eigentümer- strategien gemacht. Die Spitäler haben den vergrösserten unternehme- rischen Spielraum, der sich aus der Verselbstständigung ergeben hat, genutzt, und sind heute dynamische Unternehmen, die sich aktiv und inno- vativ positionieren. Die anzustrebende Gleichbehandlung von privaten und kantonalen Spitälern wurde weiter verbessert. Der Kanton konnte – nicht zuletzt auch mithilfe der Eigentümerstrategien – seine Steuerungs- und Aufsichtsaufgaben ausreichend wahrnehmen. Die Spitäler verfügen wiederum über klare und verlässliche Vorgaben, innerhalb deren sie ihre Unternehmensstrategie weiterentwickeln können. Auch die finanziellen Vorgaben, die damals vom Kanton unter Einbe- zug der Spitäler und von ausgewiesenen Experten breit abgestützt er- arbeitet worden sind (Ziff. 3.6 der Eigentümerstrategie vom 12. April 2017), haben sich im Wesentlichen bewährt. Diese Vorgaben sind vor dem Hin- tergrund zu sehen, dass die Spitäler ihre Investitionen gemäss der neuen Spitalfinanzierung selbst erwirtschaften müssen. Bei den psychiatrischen Spitälern ist der Investitionsbedarf etwas geringer, weshalb die Gewinn- vorgabe tiefer ist. Die gesteckten Ziele sind von den Spitälern in den letzten Jahren mehrheitlich erreicht worden. Die Ertragsvorgabe für die Finanzierung der Investitionen hat jedoch vereinzelt zu Diskussionen Anlass gegeben. Zudem fehlen in den Eigentümerstrategien verankerte Grundsätze zur Gewinnverwendung, die gestützt auf die Spitalgesetze jährlich vom Re- gierungsrat festzulegen ist.

Kooperationen spielen im Spitalbereich eine zunehmend wichtige Rolle. Es hat sich gezeigt, dass die Grenzen zwischen Kooperationen, Beteili- gungen und Ausgliederungen fliessend sind. Zentrales und gemeinsames Kriterium ist hingegen, dass entsprechende Vorhaben auf die vom Kanton vorgegebene strategische Ausrichtung des Spitals ausgerichtet sind. Da- her hebt Abschnitt 4 dieser Eigentümerstrategie diesen Aspekt hervor. Bestimmte Risikobereiche sind mit den bisherigen Reportinginstru- menten ungenügend erfasst worden. Dies betrifft insbesondere Risiken im strategischen Bereich und im Zusammenhang mit der spitalinternen Governance/Compliance. Einzelne beteiligte Akteure haben aufgrund der bisherigen Erfahrun- gen auch Verbesserungen an den Eigentümerstrategien angeregt. Insbe- sondere die Aufsichtskommission Bildung und Gesundheit des Kantons- rates (ABG) hat darauf hingewiesen, dass manche Vorgaben vage sind und dass konkrete, mess- und objektivierbare Beurteilungskriterien vermisst werden. Die ABG hat ferner spezifische Vorschläge vorgelegt, die so weit wie möglich berücksichtigt worden sind. Insgesamt erscheint es auch vorteilhaft, die Eigentümerstrategien zu straffen und dabei auf Doppelspurigkeiten und Selbstverständliches zu verzichten sowie vage Formulierungen zu schärfen. Redaktionelle Straffung, Ergänzungen und Anpassungen Die erwähnten Straffungen betreffen insbesondere die einleitenden Passagen der bisherigen Eigentümerstrategien: Die Ausgangslage und das Umfeld sind andernorts detailliert beschrieben worden und werden deshalb nur noch kurz umrissen. Auch die Darstellung der Bedeutung der einzelnen Spitäler ist an dieser Stelle nicht notwendig. Die Trennung der «Strategischen Ziele des Kantons» und der «Vorgaben an das Spital» hat sich nicht bewährt. Diese Abschnitte wurden deshalb zusammenge- fasst. Auch auf den Abschnitt «Massnahmen des Kantons» wurde verzich- tet, da es selbstverständlich ist, dass der Kanton als Eigentümer die In- teressen seiner Spitäler wahrt. Die inhaltlichen Vorgaben an die Spitäler im Einzelnen wurden jedoch weitgehend übernommen. Einige wenige Formulierungen, die faktisch keine Wirkung entfalten, wurden hingegen weggelassen. Regelungen mit eher operativem Charakter wurden in diese Erläuterungen verschoben. Die Finanzvorgaben wurden – wie bereits erwähnt – geprüft, jedoch letztlich beibehalten. Hingegen wurde das Risikomanagement ergänzt. Auch der Informationsaustausch mit dem Kanton wurde genauer gefasst. Generell wurden die Eigentümerstrategien dahingehend neu struktu- riert, dass die Strategie kompakt und übersichtlich gegliedert ist. Sie soll zudem insbesondere auf Stabilität ausgerichtet sein, dies nach wie vor

unter dem Vorbehalt der regelmässigen Überprüfung. Damit sollen De- tailausführungen zu den Vorgaben in Erläuterungen zusammengefasst werden. Sie sind für das Verständnis beizuziehen. Diese Detailausfüh- rungen sind eher Veränderungen im sich rasch entwickelnden Feld der Medizin beziehungsweise des Gesundheitssektors unterworfen als die Strategie, so zum Beispiel bei der Benennung der konkreten Qualitäts- indikatoren.

B. Zu den Vorgaben im Einzelnen

1. Strategische Schwerpunkte Die PUK als Einrichtung der universitären Medizin hat eine grosse Bedeutung für den Kanton Zürich. Der Status der PUK als Universi- tätsklinik und die damit verbundene enge Beziehung zur Universität ist ent- sprechend zu berücksichtigen. Die diesbezüglichen Vorgaben zielen da- rauf ab, dass die Chancen, die daraus erwachsen, ausgeschöpft werden sollen. Insbesondere soll die PUK betriebliche, personelle und infra- strukturelle Synergien mit der Universität und der ETH nutzen. Die Marktposition der PUK als kantonale, universitäre Klinik weist einige Besonderheiten auf. Ungeachtet dessen soll die PUK ihre unter- nehmerischen Chancen aktiv nutzen, jedoch dabei ihrem eigentlichen Zweck gemäss den strategischen Schwerpunkten treu bleiben.

2. Qualität Im Bereich der Qualität kommt der medizinischen Ergebnisqualität eine besondere Bedeutung zu. Zur Objektivierung der Zielerreichung unternimmt die PUK in angemessenen Abständen Qualitätsmessun- gen. Sie verwendet dabei branchenübliche Messwerte und schliesst die- se in ihre Berichte zur Umsetzung der Eigentümerstrategie ein. Insbesondere wird von der PUK erwartet, dass sie mindestens durch- schnittlich gute Werte bei gesamtschweizerischen und internationalen Qualitätsvergleichen erzielt. Bezüglich nationaler Qualitätsmessungen (Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken, Bundesamt für Gesundheit usw.) sind Weiterentwicklungen zu erwarten, die möglicherweise im Geltungszeitraum dieser Eigentümerstrategien Anpassungen bedingen. Aus heutiger Sicht ist über folgende Indikato- ren Bericht zu erstatten: – Patientenzufriedenheit – Symptombelastung – Freiheitsbeschränkende Massnahmen

Zusätzlich zu den Qualitätsmessungen soll das Hauptaugenmerk, analog den nationalen Zielen, auf die Qualitätsentwicklung gelegt wer- den. Die PUK ist bestrebt, den betriebsinternen Verbesserungsprozess zu dokumentieren und anhand stabiler und etablierter Qualitätsindika- toren auf Führungsebene zu steuern. Bei einem Nichterreichen eines Qualitätsziels nimmt die PUK ihre Eigenverantwortung wahr und leitet rasch die notwendigen Massnah- men ein.

3. Personalpolitik Der PUK wird mit der Verselbstständigung auch im Personalbereich eine gewisse unternehmerische Freiheit eingeräumt. Allerdings wird von der PUK erwartet, dass sie die Sozialziele des Kantons dabei grund- sätzlich weiterhin erfüllt. Insbesondere soll die PUK die angestrebten Änderungen des Personalreglements mit den anderen kantonalen Spi- tälern abstimmen (Muster-Personalreglement). Zur Objektivierung der Zielerreichung unternimmt die PUK im Per- sonalbereich in angemessenen Abständen Benchmarkings hinsichtlich branchenüblicher Messwerte (z. B. Fluktuationsraten, Mitarbeiterzufrie- denheit usw.) und schliesst diese in die Berichte zur Umsetzung der Eigen- tümerstrategie ein. Auch im Bereich der Aus- und Weiterbildung sollen regelmässig derartige Benchmarkings erfolgen (z. B. Auszubildenden-Zu- friedenheit). Auch diese Ergebnisse sind in die Berichte zu integrieren.

4. Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen In vielen Bereichen der Medizin ist ein Trend zu vermehrter Zusam- menarbeit zu verzeichnen. Diese Entwicklung ist in mancher Hinsicht vielversprechend. Gerade mit Kooperationen können möglicherweise erhebliche Qualitäts- und Effizienzgewinne erzielt werden. Wo möglich und sinnvoll, sollen dabei Kooperationen mit den anderen Spitälern des Kantons Zürich geprüft werden. Wie bereits im Abschnitt 1 im Grundsatz festgehalten, soll die PUK auch mit Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen ihre Markt- stellung festigen können, wobei angestrebte Kooperationen, Beteiligun- gen oder Auslagerungen die vom Eigentümer vorgegebenen strategischen Schwerpunkte des Spitals stärken sollen. Zudem haben manche Formen von Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen auch Schattenseiten, die vermieden werden sollten. Des- halb sind entsprechende Vorhaben auch vom Kanton sorgfältig zu prü- fen. Diese Prüfung soll allerdings keine unzweckmässigen Hindernisse für die PUK schaffen.

Plant die PUK wichtige, potenziell genehmigungspflichtige oder poli- tisch brisante Beteiligungen oder Auslagerungen, so erwartet der Kan- ton, dass sich die PUK mit der Gesundheitsdirektion als Eigentümerver- treterin diesbezüglich frühzeitig abspricht.

5. Unternehmensorganisation und -kultur Die Organisationsstruktur des Spitals muss entsprechend den gesetz- lichen Vorgaben vollständig im Unternehmen umgesetzt werden. Es ist auf klare Weisungsrechte ohne Doppelzuständigkeiten und Umgehung von Hierarchiestufen zu achten. Die PUK stellt ferner die Compliance mit einem Verhaltenskodex sicher, der verstanden und beachtet wird. Eine zeitgemässe Führungskultur setzt ein modernes Hierarchiever- ständnis voraus. Dazu fördert die PUK eine Unternehmenskultur, die auf allen Stufen das Einbringen konstruktiver Kritik unterstützt, eine gesunde Fehlerkultur ermöglicht und dem Arbeitsklima eine hohe Aufmerksam- keit entgegenbringt. Die PUK setzt entsprechende Anreize bzw. beseitigt Fehlanreize.

6. Infrastruktur Die Verselbstständigung der PUK bezweckt eine Vergrösserung der Autonomie der PUK. Die Selbstbestimmung im Bereich der Infrastruk- tur ist dabei ein wesentliches Element. Dennoch hat der Kanton auch in diesem Bereich gewisse Interessen aus Eigentümersicht. Dabei geht es insbesondere um das ausreichende Berücksichtigen von Risiken, das Nutzen von Synergien und die notwen- dige Koordination bei der Nutzung von strategisch wichtigen Flächen. Um dies zu gewährleisten, erstellt die PUK zuhanden der Eigentümer- vertreterin eine Infrastruktur- und Investitionsplanung, die Aufschluss über die geplante mittel- und langfristige Entwicklung der Infrastruk- tur und deren Finanzierung gibt. Dabei berücksichtigt die PUK insbe- sondere auch die finanziellen Zielvorgaben (vgl. Abschnitt 7). Die PUK stellt sicher, dass ihre Infrastruktur patientenorientierte und effiziente Betriebsabläufe ermöglicht, die medizinische Forschung und Lehre im Verbund mit der Universität und der ETH unterstützt, im Rahmen der Unternehmensstrategie flexibel nutzbar und erweiterbar ist und eine angemessene Qualität aufweist.

7. Finanzen Die PUK soll sich im Finanzbereich im gesetzlich vorgegebenen Rah- men frei bewegen können. Der Kanton erwartet von der PUK jedoch eine insgesamt positive und nachhaltige Finanzentwicklung. Die PUK soll auch langfristige Investitionen aus eigenen Gewinnen finanzieren kön- nen. Ausserdem soll die Finanzsituation der PUK keine negativen Rück- wirkungen auf die Finanzen des Kantons haben. Die auf § 3 lit. b PUKG basierenden finanziellen Zielwerte für die PUK sollen beibehalten werden. Sie sind im zwei- bis vierjährigen Mit- tel zu erreichen; ist deren Erreichung nicht möglich, so erarbeitet die PUK Massnahmen (soweit möglich bereits im Vorfeld) und legt diese dem Eigentümer vor. Wird die Erfolgsrechnung durch sehr umfangrei- che Bauprojekte belastet (durch nicht aktivierbare Ausgaben, anfänglich hohe Abschreibungen und Ertragsausfälle), so kann das EBITDA-Ziel über einen Zeitraum von zwei bis vier Jahren auch unterschritten werden. Es ist aber mittels Herausrechnen der Belastungen nachzuweisen, dass das EBITDA-Ziel ohne diese Bauprojekte gleichwohl erreicht wird. Der Nachweis erfolgt im Bericht zur Umsetzung der Eigentümerstrategie. Die PUK sorgt dafür, dass sie den mittelfristigen Ausgleich der kon- solidierten Erfolgsrechnung des Kantons nicht belastet. Sie sieht in der Regel mindestens ein ausgeglichenes Budget sowie eine über vier Jahre zumindest ausgeglichene Plan-Erfolgsrechnung vor. Negative Ergeb- nisse in der Erfolgsrechnung sind durch Überschüsse in der nächsten Plan-Erfolgsrechnung auszugleichen. Die Verschuldungseckwerte der PUK dürfen die Kreditwürdigkeit des Kantons nicht beeinträchtigen. Die PUK führt ihre Rechnung nach Swiss GAAP FER und stellt mit- tels Überleitung ihre Integration in die konsolidierte Rechnung des Kan- tons nach den Vorgaben des Handbuchs für Rechnungslegung sicher. Die finanziellen Vorgaben gelten auf Konzernebene, sofern ein Konzern- abschluss vorliegt. Andernfalls gelten sie für den Einzelabschluss. Das PUKG verpflichtet die involvierten Organe lediglich, über die Ge- winnverwendung zu entscheiden (§§ 7 lit. e, 8 lit. b, 15, 16 Abs. 3 lit. b), ohne inhaltliche Vorgaben dazu zu machen. Aufgrund ihrer Bedeutung soll die Gewinnverwendung neu in der Eigentümerstrategie festgehalten wer- den, damit die Spitäler die Politik des Eigentümers kennen und sich da- rauf einstellen können. Die Gewinnverteilung geschieht im Wesentlichen aus den folgenden drei Gründen: – Deckung der Kapitalkosten des Kantons – Abgeltung der mit dem finanziellen Engagement des Kantons ver- bundenen Risiken – Schaffung vergleichbarer Rahmenbedingungen für staatliche und pri- vate Spitäler zur Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs

Die Grundsätze zum Vorgehen sowie zu den Zielparametern und Band- breiten im Hinblick auf die Entscheide zur Gewinnverwendung bei den Spitälern lauten wie folgt: – Die Gewinnverwendung zugunsten des Eigentümers entspricht einem Ertrag auf dem von ihm zur Verfügung gestellten Kapital (Eigenka- pital). Umgekehrt stärkt es die Eigenkapitalbasis des Spitals, wenn es den Gewinn einbehalten kann. Ein positives Jahresergebnis ist aus Eigentümer- wie auch aus Unternehmenssicht unter Berücksichtigung dieser gegenläufigen Ziele auf sinnvolle Weise zu verteilen. – Die Höhe der Gewinnverwendung zugunsten des Eigentümers liegt in der Regel zwischen dem internen Zinssatz (zurzeit 0,75%, als mini- male Entschädigung für die Finanzierungskosten des Kantons) und höchstens 5% (im Sinn eines Ertrags auf dem Eigenkapital bzw. zur Abgeltung von Risiken). – Bei einer Eigenkapitalquote von unter 60% erfolgt höchstens eine Ab- schöpfung in der Höhe des internen Zinssatzes, bezogen auf das Do- tationskapital. Die Schwelle von 60% entspricht der Höhe der Anfangs- kapitalisierung zum Zeitpunkt der Immobilienübertragung. – Unterhalb einer Eigenkapitalquote von 80% werden höchstens 50% des Gewinns abgeschöpft.

8. Risikomanagement Die PUK legt besonderes Augenmerk auf strategische Risiken sowie Risiken im Zusammenhang mit der spitalinternen Governance, der Com- pliance und Interessenskonflikten, neben den operativen Risiken. Das umfassende Risikomanagement liegt letztlich in der Verantwortung des Spitalrates (vgl. § 12 Abs. 2 lit. g PUKG). Er ist jederzeit im Bild über die wesentlichen Risiken und die getroffenen Präventionsmassnahmen und informiert die Eigentümervertreterin regelmässig darüber, bei ausser- ordentlichen Situationen unverzüglich.

9. Berichterstattung, Information und Kommunikation Die Berichterstattung ist in §§ 7 lit. d und e, 8 lit. b und f, 9 Abs. 1 und 2, 13 lit. a, 15, 16 Abs. 3 lit. b PUKG geregelt und wird in dieser Eigentümer- strategie genauer spezifiziert. Der Spitalrat berichtet der Gesundheitsdirektion jährlich bis Ende März über die Umsetzung der Eigentümerstrategie. Dieser Bericht stellt insbesondere auch die strategischen und finanziellen Risiken dar. Auf dieser Grundlage unterbreitet die Gesundheitsdirektion dem Re- gierungsrat ihren Bericht über die Umsetzung der Eigentümerstrategie. Der Regierungsrat legt diesen dem Kantonsrat zusammen mit dem Ge- schäftsbericht des Spitals zur Genehmigung vor.

Die PUK berichtet dem Kanton jährlich über die Ist-Werte und über die mittelfristigen Planwerte der Kennzahlen gemäss den Vorgaben der Gesundheitsdirektion sowie über die mittel- und langfristige Infra- strukturplanung. Unterjährig berichtet die PUK dem Kanton gemäss dem vereinbarten Reporting Kennzahlen zur aktuellen Entwicklung des Spitals. Ebenso informiert sie die Gesundheitsdirektion als Eigen- tümervertreterin regelmässig (mindestens jährlich) über die relevanten Risiken. Als Gefäss dazu dienen die regelmässigen Eigentümergesprä- che (vorgesehen sind vier pro Jahr). Bei Bedarf kann die Gesundheitsdirektion im Rahmen der aufsichts- rechtlichen Vorgaben bei der PUK zusätzliche Informationen zu beson- deren Geschäften einholen oder Quartalsabschlüsse einfordern, soweit dies zur Einschätzung der Unternehmensrisiken notwendig ist. Neben den jährlichen Berichten informiert die PUK die Eigentümer- vertreterin des Kantons frühzeitig über absehbare deutliche Abweichun- gen von den Eigentümerzielen und bedeutende Vorkommnisse. Mit be- deutenden Vorkommnissen sind insbesondere strafrechtliche Verfahren, relevante Kommunikation des Spitalrates zuhanden der Medien, politisch relevante Aufsichtsthemen und geplante, genehmigungspflichtige Beteili- gungen und Auslagerungen gemeint.

Auf Antrag der Gesundheitsdirektion beschliesst der Regierungsrat: I. Die Eigentümerstrategie für die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich 2022–2025 wird festgelegt. II. Mitteilung an die Gesundheitsdirektion.

Vor dem Regierungsrat Die Staatsschreiberin:

Kathrin Arioli

Eigentümerstrategie für die Psychiatrische Universitäts- klinik Zürich 2022–2025 (vom 31. März 2021)

1. Strategische Schwerpunkte – Die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUK) zählt zu den füh- renden psychiatrischen Kliniken der Schweiz und ist ein international beachtetes Zentrum der universitären Psychiatrie. Sie beteiligt sich am Netzwerk Universitäre Medizin Zürich und unterstützt dessen Tätig- keiten, namentlich in den Bereichen Forschung, Lehre und Weiterbil- dung der Ärzteschaft. – Die PUK bietet allein oder in Zusammenarbeit mit Partnern ein um- fassendes Leistungsspektrum und spezialisierte Leistungen mit über- regionaler und überkantonaler Bedeutung an. Sie kann die ihr zuge- teilten Leistungsaufträge im Bereich der Grundversorgung und der spezialisierten Psychiatrie jederzeit erfüllen. – Sie ist eine nachhaltig konkurrenzfähige Leistungserbringerin in der regionalen und überregionalen psychiatrischen Versorgung.

2. Qualität – Die PUK erbringt ihre Leistungen mit einem hohen Qualitätsan- spruch und richtet diesen Anspruch auf die Bedürfnisse der Patien- tinnen und Patienten aus. – Sie misst der medizinischen Ergebnisqualität besondere Bedeutung zu. – Zur Objektivierung der Zielerreichung unternimmt die PUK in an- gemessenen Abständen Qualitäts-Benchmarkings. – Die PUK verwendet dabei branchenübliche Messwerte und schliesst die Qualitäts-Benchmarkings in ihre Berichte zur Umsetzung der Eigentümerstrategie ein.

3. Personalpolitik – Die PUK betreibt eine Personalpolitik, die ihr als Arbeitgeber im Ge- sundheitswesen eine konkurrenzfähige Position und damit die lang- fristige Abdeckung des Personalbedarfs sichert. Sie ist eine zuverlässige Arbeitgeberin und Sozialpartnerin. – Die PUK bietet zeitgemässe, konkurrenzfähige Ausbildungsstellen an und leistet einen massgeblichen Beitrag an die Aus- und Weiterbil- dung in allen Berufen des Gesundheitswesens, insbesondere bei an- gehenden Fachärztinnen und Fachärzten sowie in der Pflege. – Die PUK strebt auf allen Stufen ein ausgewogenes Geschlechterver- hältnis an.

4. Kooperationen, Beteiligungen und Auslagerungen – Die PUK kann nach Massgabe des Gesetzes über die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUKG) Beteiligungen erwerben, strategi- sche Partnerschaften eingehen und Tochtergesellschaften gründen, sofern – sie damit die Wirtschaftlichkeit oder die Qualität der Leistungser- bringung verbessert oder ihre Marktposition langfristig stärkt und – die damit verbundenen Risiken, einschliesslich Reputationsrisiken, tragbar sind.

5. Unternehmensorganisation und -kultur – Die PUK setzt die im PUKG festgelegten Vorgaben zur Organisation in der Unternehmensstruktur um, stattet die entsprechenden Führungs- personen mit den nötigen Kompetenzen aus, und sorgt dafür, dass diese Strukturen betriebsweit gelebt werden. – Sie sorgt für eine zeitgemässe Führungskultur, die den Unternehmens- erfolg begünstigt und attraktiv ist für die Mitarbeitenden. – Sie setzt Vorgaben für die Compliance auf allen Stufen und schafft ein Klima, das deren Einhaltung sicherstellt.

6. Infrastruktur – Die PUK verfolgt das Ziel einer zeitgemässen Spitalinfrastruktur, stellt eine schrittweise Erneuerung sicher und sorgt für ein professio- nelles Immobilienmanagement. – Die PUK erstellt zuhanden der Eigentümervertreterin eine mittel- und langfristige Infrastruktur- und Investitionsplanung.

7. Finanzen – Die PUK erwirtschaftet eine ausreichende Rendite, um die Erfüllung der Eigentümerziele langfristig und aus eigener Kraft sicherstellen zu können. – Die Vorgaben zu den finanziellen Zielen lauten wie folgt: – Eigenkapitalquote: mindestens 30%, höchstens 80% – Zinsdeckungsgrad: mindestens 3.0 – Die PUK strebt eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche EBITDA-Marge an. – Die PUK berücksichtigt in ihrer Finanzplanung die vom Eigentümer kommunizierten Grundsätze zur Gewinnverwendung zugunsten des Kantons.

8. Risikomanagement – Die PUK stellt ein umfassendes Risikomanagement sicher und führt ein internes Kontrollsystem.

9. Berichterstattung, Information und Kommunikation – Die PUK erstattet dem Kanton jährlich bis Ende März zusammen mit dem Geschäftsbericht Bericht zur Umsetzung der Eigentümerstrategie. – Die Eigentümervertreterin kann von der PUK weitere Informationen zur Überprüfung der Einhaltung der Eigentümerstrategie verlangen. – Die Gesundheitsdirektion als Eigentümervertreterin pflegt mit dem Spitalrat einen regelmässigen Austausch. – Bei bedeutenden Vorfällen informiert die PUK die Eigentümerver- treterin unverzüglich auf geeignetem Weg.