Wachstum 2050, Auftrag, Stellenplan, neue Ausgabe

1. Ausgangslage Der Kanton Zürich steht vor bedeutenden Herausforderungen. Laut den Bevölkerungsszenarien des kantonalen Statistischen Amtes sowie des Bundesamtes für Statistik werden 2050 gegen 2 Mio. Personen im Kan- ton Zürich leben. Dies bedeutet gegenüber 2020 einen Anstieg von rund 450 000 Personen. Der Zuwachs wird voraussichtlich zu 49% aufgrund der Zuwanderung aus dem Ausland, zu 44% aufgrund des Geburten- überschusses und zu 7% aufgrund der Zuwanderung aus anderen Kan- tonen erfolgen. Die prognostizierte Wachstumsrate fällt im Kanton Zü- rich mit 28% deutlich höher aus als im Schweizer Durchschnitt mit 20%. Die Kantone des Metropolitanraums Zürich weisen vergleichbare Wachs- tumsraten wie der Kanton Zürich auf. Das prognostizierte Bevölkerungswachstum zeugt von der hohen At- traktivität, wirtschaftlichen Prosperität und Standortqualität des Kan- tons. Die Gestaltung des Wachstums und der Umgang mit den Folgen sind ein Schwerpunkt der Richtlinien der Regierungspolitik 2023–2027. Es sind strategische Entscheide erforderlich, wie mit dem zunehmenden Bedarf an Arbeitskräften, Wohn- und Arbeitsflächen, Gesundheitsleis- tungen, Infrastrukturen sowie Mobilität umgegangen werden soll.

2. Ziele des Projekts «Wachstum 2050» Das Projekt « Wachstum 2050» soll aufzeigen, welche grundsätzlichen Handlungsfelder und Fragestellungen mit dem prognostizierten Wachs- tum verbunden sind. Es soll klar werden, welche Vorgehensweise geeig- net ist, die anstehenden Herausforderungen strategisch anzugehen und eine konsolidierte gesamtkantonale Zielsetzung mit entsprechenden Mass- nahmen zu erarbeiten. Das Thema betrifft alle Politikbereiche, weshalb direktions- und ämterübergreifend zusammenzuarbeiten ist. Es ist auch ein strukturierter Einbezug von Gemeinden, Regionen und weiteren Stakeholdern vorgesehen. Die Erkenntnisse aus dem Projekt sowie die gemeinsam erarbeitete Zielsetzung werden in einem Bericht publiziert. Darauf aufbauend wird eine Umsetzungsagenda ausgearbeitet.

3. Laufzeit und Arbeitsphasen Das direktionsübergreifende Projekt «Wachstum 2050» beginnt im Sommer 2024. Die Laufzeit beträgt rund drei Jahre. Bericht und Um- setzungsagenda sollen bis Ende der laufenden Legislatur und somit bis Frühjahr 2027 vorliegen. Die Projektabwicklung erfolgt anhand der nachfolgend genannten Arbeitsschritte. Falls im Laufe des Projekts ein zweckmässigerer Weg der Erarbeitung definiert werden kann oder Anpassungen notwendig werden, kann von diesem Vorgehen abgewichen werden. Die Resultate jeder Phase werden der Projektsteuerung (siehe nachfolgend 4. Projekt- organisation) vorgestellt und zur Beratung übergeben. Die Projektsteue- rung trifft zu Beginn jeder neuen Phase einen Richtungsentscheid. Damit wird der direktionsübergreifende Konsens sichergestellt. Arbeitsphase 1: Ausgangslage klären Mit einer umfassenden Analyse wird eine Einschätzung der Bedeu- tung und der Wirkung allgemeingültiger Trends für den Kanton Zürich vorgenommen. Dazu sind bereits vorliegende Grundlagen sowie die stra- tegischen Planungen der kantonalen Verwaltung zu untersuchen und einer Gesamtschau zu unterziehen. Die Erarbeitung der im Laufe des Projekts vertieft zu behandelnden Themen sowie der dafür notwendige Einbezug von verwaltungsinternen Fachspezialistinnen und -spezialisten sind in- tegraler Bestandteil dieser Arbeitsphase. Zur Klärung einzelner Aspekte werden Studien in Auftrag gegeben und Fachexpertisen eingeholt. Mit dieser umfassenden Analyse der Ausgangslage wird eine fundierte Grund- lage für die nachfolgenden Arbeitsschritte geschaffen. Arbeitsphase 2: Szenarien entwickeln Durch eine Gegenüberstellung der Trends mit unterschiedlichen Ent- wicklungsannahmen lassen sich die konkreten Herausforderungen für den Kanton ermitteln. Die Erarbeitung unterschiedlicher Szenarien dient zudem der Darstellung von Wirkungsketten und möglichen Handlungs- feldern. Die Szenarien sollen auch aufzeigen, welche Auswirkungen all- fällige Eingriffe auf die einzelnen Politikbereiche haben. Zudem sind sie hinsichtlich ihres Einflusses auf die Standortfaktoren, die Lebensquali- tät und somit auf die Attraktivität des Kantons Zürich zu bewerten. Die Vor- und Nachteile jedes Szenarios werden evaluiert und dokumentiert. Arbeitsphase 3: Zielsetzung definieren Die Szenarien legen eine wichtige Grundlage für die Definition der angestrebten Entwicklung. Mittels eines iterativen Vorgehens, in dem Wechselwirkungen eingehend untersucht werden, soll das vorteilhafteste Szenario ermittelt und zu einer handlungsorientierten Strategie weiter- entwickelt werden.

Arbeitsphase 4: Massnahmen und Umsetzungsagenda In der letzten Arbeitsphase werden Massnahmen definiert, die zur Erreichung der angestrebten Entwicklung umzusetzen sind. Dabei ist zu klären, welche Politikbereiche dazu wesentliche Beiträge leisten können. Ebenfalls ist zu definieren, welche Teilaspekte selbstständig durch die jeweiligen Direktionen und Ämter umgesetzt werden können und wo eine weitergehende Abstimmung und Zusammenarbeit notwendig ist. Zudem soll aufgezeigt werden, ob die bestehenden Instrumente und Prozesse ausreichen, damit die formulierten Strategien und Ziele umgesetzt bzw. erreicht werden können, oder ob allenfalls Anpassungen erforderlich sind. Die Umsetzung erfolgt unter Berücksichtigung der Planungen von Re- gionen, Gemeinden, Nachbarkantonen, dem Bund und weiteren Institu- tionen und Organisationen. Es wird aufzuzeigen sein, in welcher Form die Zusammenarbeit zwischen diesen Akteurinnen und Akteuren aus- gestaltet werden soll. Abbildung 1: Arbeitsphasen

1. Ausgangslage klären  Zusammenstellung bestehender Grundlagen  Erarbeitung neuer Studien  Definition der zu klärenden Fragen

2. Szenarien entwickeln  Bevölkerungswachstum und räumliche Verteilung  Wirkungsketten analysieren und aufzeigen  Evaluation der Vor- und Nachteile

3. Zielsetzung definieren  Direktionsübergreifende und konsolidierte Definition der anzustrebenden Entwicklung

4. Massnahmen und Umsetzungsagenda  Erarbeitung von Strategien und Massnahmen  Definition der Umsetzung

Umsetzung durch Direktionen und Ämter

4. Projektorganisation a) Politische Ebene Besteller des Projekts ist der Regierungsrat. Er übernimmt die politi- sche Steuerung des Projekts. Der Regierungsrat wird regelmässig über den Verlauf des Projekts informiert, um die politische Akzeptanz zu ge- währleisten. b) Strategische Ebene Die Projektsteuerung übernimmt die strategische Führung des Pro- jekts. Das Gremium setzt sich aus den Vorstehenden aller betroffenen Ämter und Abteilungen zusammen und tagt dreimal im Jahr, mindestens aber nach Abschluss jeder Arbeitsphase. Die nachfolgende Auflistung zeigt die vorgesehene Zusammenstellung: – Baudirektion (BD): Amt für Raumentwicklung; Amt für Abfall, Was- ser, Energie und Luft; Amt für Landschaft und Natur – Bildungsdirektion (BI): Bildungsplanung – Finanzdirektion (FD): Steueramt – Gesundheitsdirektion (GD): Amt für Gesundheit, Veterinäramt – Direktion der Justiz und des Innern (JI): Statistisches Amt; Fachstelle Integration; Gemeindeamt; Justizvollzug und Wiedereingliederung – Sicherheitsdirektion (DS): Sozialamt; Kantonspolizei – Volkswirtschaftsdirektion (VD): Amt für Wirtschaft; Amt für Mobi- lität; Zürcher Verkehrsverbund – Staatskanzlei (SK): Regierungscontrolling Als Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Ebene ist eine Projektdelegierte bzw. ein Projektdelegierter vorgesehen. Diese Person führt das Projekt strategisch und vertritt es gegen innen und aussen. Als unabhängige Instanz übernimmt sie den Vorsitz der Projektsteuerung. Sie arbeitet eng mit der Projektleitung zusammen. c) Operative Ebene Aufgrund des starken Raumbezugs des Projekts wird die Projektlei- tung dem Amt für Raumentwicklung übertragen. Die Projektleitung übernimmt die operative Führung des Projekts. Sie nimmt den Vorsitz der Kerngruppe wahr und hat Beisitz in der Projektsteuerung. Die Projektleitung wird durch eine externe Projektunterstützung er- gänzt. Diese dient insbesondere der Organisation, Durchführung und Dokumentation der einzelnen Arbeitsphasen.

Die Erarbeitung der Lieferobjekte des Projekts erfolgt verwaltungs- intern durch eine acht- bis zehnköpfige Kerngruppe. Bei deren Besetzung ist sicherzustellen, dass Fachspezialistinnen und -spezialisten aus allen Politikbereichen involviert sind. Es ist möglich, dass einzelne Personen sowohl in der Projektsteuerung als auch in der Kerngruppe tätig sind. Zur Klärung einzelner Teilaspekte werden bei Bedarf massgeschnei- derte Arbeitsgruppen gebildet, die sich aus Mitgliedern der Kerngruppe und aus weiteren Fachspezialistinnen und -spezialisten der kantonalen Verwaltung zusammensetzen. Ergänzend können auch Regionen, Ge- meinden sowie weitere Institutionen und Organisationen beigezogen werden. Für ausgewählte Fragestellungen, für die keine ausreichenden Grund- lagen vorliegen, können Studien in Auftrag gegeben werden. Deren Er- arbeitung erfolgt hauptsächlich durch externe Auftragnehmende. Die Studien können sowohl Themen einzelner Politikbereiche als auch direk- tionsübergreifende Fragestellungen behandeln. Die Projektsteuerung wird vor Auftragsvergabe über die vorgesehenen Studien informiert. Für die verwaltungsinterne und direktionsübergreifende Bekanntma- chung und Überprüfung von Zwischenergebnissen kann die bereits be- stehende Plattform Raumentwicklung genutzt werden. Die Zusammen- setzung der Plattform Raumentwicklung ist zu überprüfen und gegebe- nenfalls anzupassen. d) Externe Begleitgremien Die Projektarbeit erfordert den Einbezug der nachgelagerten Planungs- träger. Diesem Zweck dient eine Behördenbegleitgruppe, die sich aus politischen Vertreterinnen und Vertretern der Gemeinden und Regio- nen sowie von deren Verbänden zusammensetzt. Diese Begleitgruppe tagt nach Bedarf. Es wird angestrebt, dass die Einbindung der Gemeinden auch über die Plattform «Gemeinden 2030» erfolgt, da sich dort bereits eine Arbeitsgruppe mit der Wachstumsthematik beschäftigt. Ein weiter- gehender Einbezug von Vertreterinnen und Vertretern dieser Arbeits- gruppe in die Projektorganisation ist zu prüfen. Über den Einbezug wei- terer Interessengruppen ist im Laufe des Projekts zu entscheiden. Die Projektstruktur und deren personelle Besetzung können bei Be- darf angepasst und von den dafür zuständigen Gremien der Projekt- organisation festgesetzt werden. Um den Aufwand der anderen Direk- tionen und den Einsatz personeller Mittel in einem vertretbaren Mass zu halten, soll sich erstens deren Einbezug auf das Notwendigste beschrän- ken und zweitens bei Bedarf eine Stellvertretung entsandt werden kön- nen. Die Projektleitung erstellt ein für alle Akteurinnen und Akteure verbindliches Projekthandbuch.

Abbildung 2: Projektorganisation

Besteller Gesamtregierungsrat

Projektsteuerung Projektdelegierte/r (Vorsitz) Vorsitzende der relevanten Ämter oder Fachstellen Projektleitung (Beisitz)

Behördenbegleitgruppe Gemeinden und Regionen sowie deren Verbände

Projektdelegierte/r N.N.

Projektleitung Externe Stabsstelle Amt für Raumentwicklung N.N.

Kerngruppe Projektleitung (Vorsitz) Fachspezialistinnen und -spezialisten aus allen relevanten Ämtern und Abteilungen

Arbeitsgruppe 1 Arbeitsgruppe 2 Arbeitsgruppe …

5. Finanzierung Für die Dienstleistungen Dritter fallen nach heutigem Kenntnisstand Kosten von bis zu Fr. 1 800 000 einschliesslich MWSt an. Insgesamt wer- den folgende Kosten veranschlagt: – Externe Projektunterstützung: Fr. 800 000 – Projektdelegierte/r: Fr. 300 000 – Studien und Fachexpertisen: Fr. 640 000 – Workshops, Tagungen und Kommunikationsmassnahmen: Fr. 60 000 Dieser Gesamtbetrag ist abschliessend und es sind keine weiteren finanziellen Beiträge der Direktionen vorgesehen. Je nach Anzahl und Umfang der zu erarbeitenden Studien oder durchzuführenden Workshops können sich die Kosten unter den veranschlagten Positionen verschie- ben bzw. reduzieren. Bei den Kosten handelt es sich um eine neue Ausgabe, die gestützt auf Art. 101 der Verfassung des Kantons Zürich vom 27. Februar 2005 (KV, LS 101; Raumplanung), Art. 104 KV (Verkehr), Art. 107 KV (Wirtschaft), Art. 113 KV (Gesundheit), Art. 114 KV (Integration), Art. 116 KV (Öf- fentliche Schulen) sowie § 10 des Planungs- und Baugesetzes vom 7. Sep- tember 1975 (LS 700.1; Leitbilduntersuchungen) zu erbringen ist.

Die Kosten für das Projekt «Wachstum 2050» sind im Budget 2024 und im Konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplan (KEF) 2024–2027 der Leistungsgruppe Nr. 8300, Amt für Raumentwicklung, nicht enthal- ten und können innerhalb der Leistungsgruppe nicht kompensiert wer- den. Abhängig von den im Jahr 2024 anfallenden Kosten wird ein Nach- tragskredit zu beantragen sein. Die weiteren Kosten ab 2025 sind in den KEF 2025–2028 aufzunehmen.

6. Personalbedarf Die Durchführung dieses Projekts ist mit grossem zusätzlichem Auf- wand verbunden. Das Amt für Raumentwicklung kann die Aufgaben der Gesamtprojektleitung und die Bearbeitung mehrerer Teilprojekte nur zum Teil mit bestehenden personellen Mitteln bewältigen. Der Stellen- plan des Amtes für Raumentwicklung ist deshalb befristet mit Wirkung ab 1. Juni 2024 bis 31. Mai 2027 wie folgt zu ergänzen: Stellen Richtposition Klasse VVO 1,0 Wissenschaftliche/r Mitarbeiter/in 19 Für die 1,0 Stellen ist mit jährlichen Kosten von insgesamt Fr. 180 000 (Lohn und Lohnnebenkosten) zu rechnen. Diese jährlichen Kosten sind im Budget und im KEF 2024–2027 der Leistungsgruppe Nr. 8300, Amt für Raumentwicklung, nicht enthalten. Für das Jahr 2024 können diese Kosten kompensiert werden, für die Folgejahre werden sie im KEF 2025– 2028 eingestellt. Es handelt sich um eine Stellenaufstockung, die keiner Einreihungs- überprüfung bedarf.