Strategie Digitale Verwaltung 2018 - 2023, Festsetzung

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 25. April 2018

390. Strategie Digitale Verwaltung des Kantons Zürich 2018–2023; Festsetzung

Erwägungen

A. Ausgangslage Die fortschreitende Digitalisierung hat alle Lebens- und Wirtschafts- bereiche erfasst und ist daher für die Aufgabenerfüllung der Verwal- tung ein wichtiges Thema. Sie birgt Chancen wie auch Gefahren. So- wohl die kantonale Verwaltung als auch die Gemeindeverwaltungen stehen bezüglich der Digitalisierung der eigenen Aufgabenerfüllung, des Geschäftsverkehrs mit der Bevölkerung und der Wirtschaft, aber auch neuer Arbeitsformen vor erheblichen Herausforderungen. Der Regierungsrat hat die Erneuerung der Ende 2016 ausgelaufenen E-­ Government-Strategie deshalb zum Anlass genommen, die Strategie- entwicklung umfassender auf die Digitalisierung auszurichten. Dabei sollte der Fokus auf das «Unternehmen» Verwaltung mit den Dimen- sionen Informationstechnik, Personal, Organisation und Recht gelegt werden. Der Regierungsrat hat die Staatskanzlei beauftragt, im Rahmen eines Projektes und unter Einbezug der Direktionen eine Strategie «Digitale Verwaltung» sowie einen Umsetzungsplan zu erarbeiten (RRB Nr. 1183/2016), und hat das Legislaturziel 10.2 betreffend Nutzung der neuen Technologien dahingehend angepasst (RRB Nr. 219/2017).

B. Vorgehen Das Projekt wurde unter der Leitung der Stabsstelle E-Government und mit Unterstützung eines spezialisierten Beratungsunternehmens durchgeführt. Die Projektorganisation bestand aus einer Steuerungs- gruppe unter dem Vorsitz des damaligen Staatsschreibers und einem Projektteam, die beide aus Vertretenden aller Direktionen zusammen- gesetzt waren. Grundlage für die Projektarbeit war das Arbeitspapier «Vision, Leitlinien und Stossrichtungen zur digitalen Verwaltung des Kantons Zürich», das in einem ersten Schritt im Rahmen der Projekt- vorbereitungsarbeiten erstellt wurde. In einem zweiten Schritt wurden Ende 2016 Vertiefungsgespräche mit Fachpersonen der Direktionen und der Staatskanzlei sowie externen Fachpersonen durchgeführt, um die Stossrichtungen zu schärfen und Handlungsfelder sowie Ideen für Massnahmen und Projekte abzuleiten. Im dritten Schritt ging es darum,

die in den Gesprächen identifizierten Handlungsfelder zu validieren und zu ergänzen sowie mit Ideen zu Projekten und weiteren Massnahmen zu konkretisieren. Dies erfolgte im Rahmen einer Umfrage, die im Auftrag des Regierungsrates im Frühjahr 2017 auf Amtsstufe durchge- führt wurde und bei der auch der Digitalisierungsstand sowie die Ein- schätzungen zum Potenzial der Digitalisierung erhoben wurden. Im vierten Schritt erfolgte gestützt auf das Arbeitspapier sowie die Ergeb- nisse aus den Vertiefungsgesprächen und der Umfrage die Ausarbei- tung der Strategie mit dem Umsetzungsplan (Impulsprogramm) sowie einem Konzept für die Umsetzungsorganisation. Das dem Organisa- tionskonzept zugrunde gelegte Organisationsmodell wurde dem Regie- rungsrat am 28. Juni 2017 zusammen mit den Ergebnissen aus der Um- frage vorgestellt. Die Projektleitung hat die Gemeinden als wichtige Anspruchsgruppe im Rahmen der Sitzungen der Zusammenarbeitsorganisation egov- partner.zh.ch (RRB Nr. 1092/2012) regelmässig über den Stand der Arbeiten informiert. Mit dem Projekt Neue kantonale IKT (Informa- tions- und Kommunikationstechnologie) unter der Leitung der Finanz- direktion (RRB Nr. 68/2017) haben Abstimmungen, insbesondere be- züglich des geplanten gemeinsamen Steuerungsgremiums und der Pro- jektportfolios, stattgefunden. Der Datenschutzbeauftragte des Kantons Zürich hat sich im März 2018 zu den Strategiedokumenten geäussert. Die Steuerungsgruppe hat das Strategiepapier, den Umsetzungsplan, das Organisationskonzept für die Strategieumsetzung und den Entwurf dieses Regierungsratsbeschlusses an der Sitzung vom 5. April 2018 frei- gegeben. Der Regierungsrat hat diese Grundlagen anlässlich eines Schwerpunktthemas am 18. April 2018 zusammen mit den Grundlagen der IKT-Strategie eingehend diskutiert.

C. Strategie Digitale Verwaltung 2018–2023 Das Thema Digitalisierung der Verwaltung zeigt sich als facetten- reich und herausfordernd. Die Verwirklichung einer digitalen Verwaltung wird zu Veränderungen der Strukturen führen, Verschiebungen der be- ruf‌lichen und personellen Kompetenzen erfordern und die Zusammen- arbeitsformen, die Geschäftsmodelle und die Arbeitskultur verändern. Die Strategie ist darauf angelegt, den vielschichtigen Herausforde- rungen der digitalen Transformation zu begegnen, dem interdisziplinä- ren Charakter gerecht zu werden und die Massnahmen in den unter- schiedlichsten Handlungsfeldern auf übergreifende Ziele auszurichten und damit steuerbar zu machen.

Die Digitalisierung der Verwaltung soll sowohl für die Verwaltung als auch für die Öffentlichkeit langfristigen Nutzen hinsichtlich der At- traktivität des Wirtschaftsstandorts, der organisatorischen Beweglich- keit und Effizienz der Verwaltung, der Stärkung von Vertrauen und Reputation und der Förderung der Inklusion (unter anderem Teilhabe aller am gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Leben) schaffen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden und dem damit verbundenen Transformationsprozess und Kulturwandel Orientierung zu verleihen, wurde der Strategie mit einem Leitbild eine gemeinsame Zielvorstel- lung zugrunde gelegt. Das Leitbild für die Digitale Verwaltung ist län- gerfristig ausgelegt und verdeutlicht, wonach sich die kantonale Ver- waltung ausrichten will: «Die kantonale Verwaltung ist eine offene, digital vernetzte Organi- sation, die sowohl nach innen als auch nach aussen bedürfnisgerecht, sicher und durchgängig digital agiert.» Die Digitalisierung soll gemäss diesem Leitbild und den nachfolgen- den Grundsätzen, die sich an die Erfahrungen der Privatwirtschaft ­anlehnen, umgesetzt werden: (1) Digitale Leistungen müssen für alle Anspruchsgruppen einfach, durchgängig und nutzbringend sein und (2) die Leistungsfähigkeit der Verwaltung nachhaltig steigern. (3) Die Be- reitschaft für den Kulturwandel ist zu fördern. Bestehende Denkmuster, Abläufe und Strukturen sind zu hinterfragen. (4) Bei der Leistungsent- wicklung sollen die Anforderungen und Bedürfnisse der Anspruchs- gruppen ins Zentrum gestellt werden. (5) Die Digitalisierung soll kon- sequent umgesetzt werden, d. h., dass die Leistungserbringung grundsätz- lich «digital» erfolgen soll und analoge Lösungen nur dann eingesetzt werden, wenn es die Umstände erfordern. Dies bedingt auf allen Ebe- nen der Verwaltung einen Paradigmenwechsel («digital first»). (6) Der Umgang mit Informationen und Ressourcen ist offen, transparent aber auch verantwortungsvoll. (7) Um die Voraussetzungen für eine durch- gängige und wirtschaftliche Leistungserbringung zu schaffen, sind die verwaltungsinterne Zusammenarbeit zu verstärken und Kooperatio- nen mit den externen Partnerinnen und Partnern, wie den Gemeinden (Zusammenarbeitsorganisation egovpartner.zh.ch), den anderen Kan- tonen und dem Bund (Zusammenarbeit E-Government Schweiz) sowie Organisationen der Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft zu fördern.

Die digitale Transformation der Verwaltung wird in den jeweiligen Handlungsschwerpunkten gemäss sieben strategischen Zielen voran- getrieben: 1. Vereinfachung und Ausbau des digitalen Leistungsangebotes 2. Verbesserung der Rahmenbedingungen für Akzeptanz, Zugänglich- keit und Anwendung von Online-Angeboten 3. Nutzung der Behördendaten als strategische Ressource 4. Förderung der digitalen Information, Kommunikation und Mitwir- kung an der Verwaltungstätigkeit 5. Etablierung des Kulturwandels und Entwicklung digitaler Kompe- tenzen 6. Umsetzung des digitalen Arbeitsplatzes für Zusammenarbeit und Geschäftsabwicklung 7. Verbesserung der technischen Grundlagen für die Digitalisierung. Um die strategischen Ziele wirkungsvoll anzugehen und den Digita- lisierungsgrad unter Berücksichtigung der Unterschiede in der kanto- nalen Verwaltung spürbar zu steigern, soll mit fachlichen, personellen und finanziellen Mitteln ein zentraler, zeitlich beschränkter Impuls für die koordinierte Umsetzung gesetzt werden. Die Ausgangslage für wei- tere Digitalisierungsschritte soll damit verbessert, wichtige Vorausset- zungen geschaffen sowie der «digitale Wandel» organisatorisch und kulturell breit verankert und ihm für die nächsten sechs Jahre Kraft und Schwung verliehen werden.

D. Umsetzung D.1 Impulsprogramm und koordiniertes Projektportfolio Der Umsetzungsplan zur Strategie besteht im Wesentlichen aus dem Impulsprogramm. Das Impulsprogramm umfasst die wichtigsten, grösstenteils direktionsübergreifenden Projekte und Vorhaben, die vor­ rangig und eng koordiniert angegangen werden sollen, um die digitale Transformation mit konkreten Massnahmen anzugehen bzw. zu beglei- ten. Damit dies geschieht, enthält das Impulsprogramm 2018/2019 vor- rangige Vorhaben für bereichsübergreifende Voraussetzungen, wie die Schaffung von rechtlichen Grundlagen, die Entwicklung der Business-­ Architektur und Grundlagen für die Weiterentwicklung der Basis- dienste sowie die Festlegung der geschäftlichen Anforderungen an einen digitalen Arbeitsplatz, die für gewisse Vorhaben der IKT-Strategie benötigt werden. Das Impulsprogramm enthält auch Projekte, die von der Öffentlich- keit stark nachgefragte Leistungen umsetzen, wie z. B. bargeldlose Zahlungsmöglichkeiten, elektronischen Rechnungsaustausch, Bauge-

suche sowie einen zeitgemässen Internetauftritt. Es umfasst im Wei­ teren auch Vorhaben mit Innovationscharakter, bei denen mögliche Einsatzgebiete von neuen Technologien, wie Blockchain und künstli- cher Intelligenz, für die Verwaltung geklärt und Projektideen, die zur Umsetzungsreife gebracht werden sollen. Das Impulsprogramm wird jährlich überprüft, mit der IKT-Planung abgestimmt und gegebenenfalls mit weiteren Vorhaben und Massnah- men ergänzt. Neben den Vorhaben im Impulsprogramm setzen die Di- rektionen und die Staatskanzlei weitere Projekte zur Digitalisierung um. Die Staatskanzlei führt diese in einem zentralen Projektportfolio, das regelmässig aktualisiert wird und aufzeigen soll, wie sich die Um- setzung der Strategie entwickelt. Weitere Projekte mit direktionsüber- greifendem, strategischem oder innovativem Charakter sollen ins Im- pulsprogramm aufgenommen werden können. D.2 Aufgaben der Umsetzungsorganisation Die Direktionen und die Staatskanzlei setzen die Strategie im Auf- trag des Regierungsrates grösstenteils dezentral um. Dabei muss die strategische und fachbereichsübergreifende Abstimmung und Koordina- tion mit allen Direktionen und insbesondere den Querschnittbereichen IKT und Personalwesen sowie deren Mitwirkung sichergestellt werden. Die Umsetzung der Strategie und die Zielerreichung werden laufend überwacht. Für eine nachhaltige Umsetzung ist zudem der Kulturwan- del auf allen Führungsstufen zu verankern bzw. mit Massnahmen zu fördern. Die notwendigen fachlichen Kompetenzen sind aus- bzw. auf- zubauen. Die Aufgabenbereiche, die im Organisationskonzept zur Strategieumsetzung näher umschrieben sind, können wie folgt zusam- mengefasst werden: –– Verankerung und Wissensaustausch zur Digitalisierung: Der direktionsübergreifende Wissensaustausch soll mit geeigneten Mitteln unterstützt und gefördert werden. Geeignete Massnahmen und die kommunikative Begleitung sollen die Strategieumsetzung unterstützen. –– Aufbau von Methoden- und Fachkompetenz, Innovationsförderung: Fach- und Methodenkompetenzen insbesondere in den Bereichen Geschäftsmodellentwicklung, Business-Analyse, Prozessmanage- ment und Innovationsmanagement sowie entwicklungsspezifisches Wissen, wie z. B. das User Experience Design oder die kundenzent- rierte Anforderungsanalyse, sollen gefördert und aufgebaut werden.

–– Stakeholder Management, Begleitung des kulturellen Wandels und Change Management: I n Zusammenarbeit mit den Querschnittbereichen (insbesondere Kommunikationsabteilung des Regierungsrates und Personalamt der Finanzdirektion) und gegebenenfalls mit externer Unterstützung sollen Massnahmen und Hilfsmittel für die Förderung und Unter- stützung des Kulturwandels umgesetzt werden. –– Unterstützung für das Impulsprogramm: Die Transformation hin zur digitalen Leistungserbringung ist mit Kapazitäten für Programmmanagement und Kommunikation sowie mit entsprechenden Fachleuten für Organisationsentwicklung und Business Engineering zu begleiten. Für Grundlagenprojekte sind spezialisierte Projektleitungen bereitzustellen. –– Förderung von Kooperationen, Koordination und Standardisierung: Die Zusammenarbeit mit wichtigen Anspruchsgruppen (z. B. Ge- meinden über die Zusammenarbeitsorganisation egovpartner.zh.ch) und der Austausch auf interkantonaler Ebene sollen gezielt weiter- entwickelt werden. Kooperationen mit der Wirtschaft (auch Startups) und der Bevölkerung sind aufzubauen. Nationale und internationale Standards sind zu verfolgen und für die Nutzung in der Verwaltung zu prüfen bzw. anzupassen. –– Steuerung der Strategieumsetzung: Für eine koordinierte Strategieumsetzung sind Strategiecontrolling, Berichterstattung und ein aktives Projektportfoliomanagement sicher- zustellen. Die Strategie muss sich dynamisch, fachbereichsübergrei- fend und gemäss den gesellschaftlichen und technologischen Verän- derungen weiterentwickeln. –– Fachliches Anforderungsmanagement zu digitalen Leistungsangeboten: Die bereichsübergreifenden fachlichen Anforderungen für die Bereit- stellung und Weiterentwicklung von Basisdiensten und Leistungen (z. B. Business-Architektur) sollen koordiniert entwickelt und ver- bindlich festgelegt werden. Der laufende Prozess der Digitalisierung in der Verwaltung wird ge- zielt und umfassend unterstützt. In der Strategieperiode 2018–2023 sol- len die Grundlagen geschaffen und Massnahmen umgesetzt werden, um in allen strategischen Zielfeldern Fortschritte zu erzielen und wei- tergehende Digitalisierungsschritte angehen zu können. Dazu werden Schlüsselkompetenzen und Personalkapazität für die Unterstützung gezielt zentral, aber befristet, aufgebaut. Bei zunehmender Verankerung der Digitalisierung soll die Umsetzung später stärker von den dezent-

ralen Verwaltungseinheiten getragen werden, um damit, nahe an den geschäftlichen und fachlichen Bedürfnissen, den Digitalisierungsgrad weiter zu erhöhen. D.3 Organisationsstruktur Um die Strategie Digitale Verwaltung wirkungsvoll umzusetzen und zu steuern, ist eine Organisation mit einer strategischen und operativen Ebene vorgesehen:

Politische Steuerung / Regierungsrat Beschlussfassung (Auftraggeber)

Linie

Gremium Strategische Steuerung Steuerung Digitale Vorsitz: Staatsschreiberin Verwaltung und IKT (SDI)

Abteilung Operative Führung / Koordinationsgruppe Digitale Verwaltung und Koordination / Digitale Verwaltung E-Government Unterstützung

Umsetzung Projekte / Umsetzungsorgan 1 Umsetzungsorgan 2 Umsetzungsorgan… Massnahmen durch (Projekte/Massnahmen) (Projekte/Massnahmen) (Projekte/Massnahmen) Direktionen/Ämter

a) Steuerungsgremium Für die strategische Steuerung und Koordination der Strategieum- setzung wird ein Steuerungsgremium eingesetzt. Es setzt sich unter dem Vorsitz der Staatsschreiberin aus der Vorsteherin oder dem Vorsteher der Finanzdirektion, zwei weiteren Vertreterinnen oder Vertretern des Regierungsrates sowie den Generalsekretärinnen und Generalsekretä- ren der weiteren Direktionen oder der von der jeweiligen Direktions- vorsteherin oder dem jeweiligen Direktionsvorsteher bestimmten Per- son zusammen. Das Gremium ist Programmausschuss des Impulspro- gramms und soll vorberatend für Anträge und Berichterstattungen an den Regierungsrat wirken, so bei Änderungen der Strategie oder des Impulsprogramms oder bei Anpassungen der Umsetzungsorganisation. Es beschliesst über Vorgaben und die Verwendung von Hilfsmitteln und entscheidet über den Einsatz von direktionsübergreifenden Arbeits- und Fachgruppen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Gremiums mit Bezug zur Digitalen Verwaltung sind im Organisationskonzept näher beschrieben. Das Steuerungsgremium ist als «Steuerung Digitale Verwaltung und IKT» (nachstehend SDI) auch für die Steuerung der auf die Digitale Verwaltung ausgerichteten IKT-Strategie verantwortlich (RRB Nr. 383/2018). Auf strategischer Ebene steuert die SDI sowohl die Digi-

talisierung als auch die IKT. Nachfolgend sind die für die Steuerung und Führung zuständigen Organe der Digitalisierung und der IKT schematisch dargestellt: Digitale Transformation der kantonalen Verwaltung

IKT-Grundversorgung Fach- und Kantons- Datenmanagement applikationen

Übergeordnete Regierungsrat Steuerung

Strategische Steuerung Digitale Verwaltung und IKT (SDI) Steuerung

Abteilung Digitale Verwaltung und E-Government Amt für Informatik Führung und Koordination Koordinationsgruppe Digitale Verwaltung (KDV) Operative Operative Informatiksteuerung (OIS) Informatiksteuerung (OIS)

Datenbewirtschaftung, Umsetzung Projekte Direktionen / Staatskanzlei

Technischer Betrieb (gemäss Dreischichten- Amt für Informatik modell) IKT-Controlling

Mit der Vorbereitung der Sitzungen und Dokumentierung der Sitzungs- ergebnisse wird eine bei der Staatskanzlei angegliederte Geschäftsstelle betraut (Geschäftsstelle Digitale Verwaltung und IKT). Die Ausge­ staltung und Zusammensetzung des Steuerungsgremiums ist in RRB Nr. 392/2018 festgelegt. b) Abteilung Digitale Verwaltung und E-Government Die operativen Führungs- und Koordinationsaufgaben zur wir- kungsvollen Unterstützung der Digitalisierung (Abschnitt D.2) werden von der in der Staatskanzlei neu zu bildenden Abteilung Digitale Ver- waltung und E-Government wahrgenommen. Die Abteilung berät und unterstützt die Umsetzungsorgane (Direk- tionen, ihre Ämter und Fachstellen) bei der Entwicklung und Umset- zung ihrer Digitalisierungsprojekte mit Bezug zu den Strategiezielen. Sie begleitet die Transformation hin zur digitalen Leistungserbringung mit entsprechenden Fachspezialisten für Organisationsentwicklung und Business Engineering. Diese Leistungen orientieren sich an den jeweiligen Bedürfnissen und den Möglichkeiten der Umsetzungsorga- ne und werden durch den Programmausschuss beschlossen. Zu den Führungsaufgaben der Abteilung zählen das Projektportfo- liomanagement, die Leitung des Impulsprogramms (Programmkoordi- nation), Projektleitungen zentraler Vorhaben sowie die fachliche Themen-

führerschaft betreffend digitalisierungsspezifischen Fragestellungen und Basisdiensten. Die Koordinationsaufgaben umfassen die Unter- stützung des Wissens- und Erfahrungsaustauschs sowie des Change Managements, Kommunikationsaufgaben, Beratung und Kooperatio- nen. Die neuen Aufgaben sind fachbereichsübergreifende Querschnitt-, Führungs- und Koordinationsaufgaben mit Leistungen für die gesamte kantonale Verwaltung. Die Angliederung der Abteilung bei der Staats- kanzlei entspricht dem Auftrag der Staatskanzlei zur Unterstützung der gesamtheitlichen Führung und Steuerung der Verwaltung (§ 26 Abs. 2 Gesetz über die Organisation des Regierungsrates und der kan- tonalen Verwaltung, LS 172.1). Im Weiteren nimmt die Staatskanzlei bzw. die Stabsstelle E-Government schon seit Jahren gleiche oder ähn- liche Aufgaben im Zusammenhang mit E-Government wahr und hat entsprechend Erfahrung in der Strategieentwicklung, Planung, Koordi- nation, Umsetzung und Pflege von Grundlagen und digitalen Leistun- gen (vgl. RRB Nr. 333/2013). c) Umsetzungsorgane (Direktionen, Ämter, Querschnittbereiche) Die Direktionen, die Staatskanzlei, die Ämter und die Querschnitt- bereiche planen ihre fachspezifischen Digitalisierungsvorhaben und setzen diese strategiekonform mit ihren Mitteln um. Sie stellen in der Regel die entsprechenden personellen und finanziellen Mittel bereit oder beantragen gegebenenfalls Unterstützungsleistungen des Impuls- programms, z. B. für innovative Projekte, für die sie derzeit keine oder zu wenig Mittel zur Verfügung haben. Sie sind einerseits über das Steuerungsgremium und anderseits über ein Koordinationsgremium (Koordinationsgruppe Digitale Verwaltung) sowie im Rahmen der Projekte in der Umsetzungsorganisation eingebunden. d) Koordinationsgruppe Digitale Verwaltung Die Koordinationsgruppe dient dem Erfahrungs- und Wissensaus- tausch sowie der Beratung von direktionsübergreifenden Fragestellungen und Anforderungen, die sich aus der Umsetzung der Strategie ergeben. Sie setzt sich aus je einer Vertreterin bzw. einem Vertreter der Direk- tionen sowie der Querschnittbereiche IKT und Personal zusammen. Die Leitung obliegt der Chefin oder dem Chef der Abteilung Digitale Verwaltung und E-Government. e) Einbindung der Querschnittbereiche Die Querschnittbereiche werden über die Koordination durch die Abteilung Digitale Verwaltung und E-Government eng in die Umset- zungsorganisation einbezogen. Sie stellt die Abstimmung mit den Querschnittbereichen IKT (Amt für Informatik) und Personal (Per­

sonalamt) der Finanzdirektion sicher. Dazu zählt auch der regelmässige Abgleich der Projektportfolios. Mit weiteren fachlichen und direktions- übergreifenden Stellen, wie z. B. dem Regierungscontrolling, dem Ge- setzgebungsdienst, dem Staatsarchiv (als Kompetenzzentrum für Infor- mationsverwaltung und Archivierung), der Finanzverwaltung, den Gremien des kantonalen Beschaffungswesens und dem CC Projekt­ management der Baudirektion erfolgt die Abstimmung situativ und aufgabenbezogen. f) Zusammenarbeit mit den Gemeinden und weiteren externen ­Anspruchsgruppen Für eine durchgängige Umsetzung der Digitalisierung ist die Zusam- menarbeit mit den Gemeinden von grosser Bedeutung. Sie ist im Bereich E-Government mit einer Vereinbarung geregelt (RRB Nr. 1092/2012). Die Zusammenarbeitsorganisation (egovpartner.zh.ch) bildet das Ge- fäss, um sich über die Belange zur Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung, welche die Gemeinden betreffen, auf strategischer und tak- tischer Ebene auszutauschen. Mitglieder des Regierungsrates sind im gemeinsamen Steuerungsausschuss vertreten. Fachpersonen der kanto- nalen und kommunalen Verwaltung sowie der Privatwirtschaft und der Hochschulen bilden unter dem Vorsitz des Leiters der Stabsstelle E-Government den Fachrat. Bei der Umsetzung der Strategie werden die Bevölkerung und die Wirtschaft sowie die Wissenschaft mit geeigneten Massnahmen ver- stärkt einbezogen. Sie sollen in die Projektentwicklung und die Weiter- entwicklung der Strategie geeignet eingebunden werden. Bei strategi- schen und rechtlichen Fragestellungen bezüglich Datenschutz und Datensicherheit wird der Datenschutzbeauftragte des Kantons Zürich frühzeitig einbezogen.

E. Mittelbedarf E.1 Dezentrale Umsetzung Die Mittel für die direktions- bzw. fachspezifischen Projekte und Vorhaben sind wie bisher grundsätzlich durch die zuständigen Verwal- tungseinheiten der Direktionen und der Staatskanzlei im ordentlichen Budgetprozess zu planen und zu beantragen. Dies betrifft auch die Mittel für die dezentralen Steuerungs-, Führungs- und Koordinationsaufgaben wie auch die Mitwirkung im Steuerungsgremium und der Koordina- tionsgruppe sowie in allfälligen Fach- und Arbeitsgruppen. Für die Vorhaben des Impulsprogramms 2018/2019 sind Fr. 13 640 000 für externe Kosten erforderlich. Davon sind Fr. 9 440 000 im Konsoli- dierten Entwicklungs- und Finanzplan (KEF) 2018–2021 eingestellt

(einschliesslich der Fördermittel von Fr. 1 900 000 der Staatskanzlei für Anschubfinanzierungen). Diese Mittel dienen dazu, einerseits die lau- fenden Projekte umzusetzen, anderseits um Grundlagen für weitere Projekte zu schaffen oder Projektideen zur Umsetzungsreife zu brin- gen und die dafür notwendigen Vorabklärungen durchzuführen. Die nicht eingestellten Mittel von Fr. 4 200 000 sind von den zuständigen Direktionen und der Staatskanzlei im KEF 2019–2022 für ihre Projekte einzustellen. Die Mittel verteilen sich über mehrere Jahre. Im Rahmen der Um- setzung des Impulsprogramms wird eine rollende Planung bezüglich benötigter Mittel durchgeführt. Der laufende Mittelbedarf wird anläss- lich der jährlichen Berichterstattung an den Regierungsrat ausgewiesen. E.2 Zentrale Koordination und Unterstützung Mittel für die überdirektionalen Koordinations- und Führungsauf- gaben und für die von ihr begleiteten und unterstützten Projekte wer- den in der Staatskanzlei zentral eingestellt. Die Stabsstelle E-Government der Staatskanzlei verfügt derzeit über neun Stellen (Vollzeiteinheiten, VZE). Eine Analyse, die von einem externen Berater angeleitet wurde, hat gezeigt, dass auf diesen Stellen aufgebaut werden kann, da für einige der sich aus der Strategieumset- zung ergebenden Aufgaben die entsprechenden Kompetenzen vorhan- den sind (z. B. für Projektentwicklung und -leitung oder Strategieent- wicklung/-controlling). Vier VZE sind für die Bereitstellung und Weiter- entwicklung der E-Government-Basisdienste ZHweb und ZHservices (IKT-Kantonsanwendungen), eine VZE für die Leitung der Stabsstelle und eine VZE für die Zusammenarbeitsorganisation egovpartner.zh.ch (Geschäftsstelle) vorgesehen. Die vorhandenen Stellen reichen jedoch nicht aus, um die neuen Auf- gaben und Anforderungen im Hinblick auf die Umsetzung der Strate- gie wirkungsvoll erfüllen zu können. Die Analyse hat ergeben, dass mit einem Personenaufwand von insgesamt bis zu 20 Vollzeitstellen zu rechnen ist, um die Umsetzung der Strategie durch die Abteilung Digi- tale Verwaltung und E-Government wirkungsvoll zu unterstützen. Grundlagen für diese Berechnung sind das Aufgabenportfolio, das die Staatskanzlei bzw. die Stabsstelle E-Government bereits wahrnimmt (RRB Nr. 333/2013), die zusätzlichen Aufgaben der Strategieumset- zung (Programmkoordination, Kommunikation) und der erhobene Unterstützungsbedarf für das Impulsprogramm (Projektbegleitung mit Fachexpertise).

Da der personelle Bedarf über die Strategieperiode hinweg ungleich- mässig verteilt ist (Aufbauphase 2019, Schaffung von Grundlagen/Auf- bau von Kompetenzen 2020 und 2021, Stabilisierungsphase 2022 und Dezentralisierung gewisser Aufgaben und Kompetenzen 2023), werden befristete Stellen geschaffen und ein Teil des Bedarfs wird je nach Art der Fragestellung in Form von externen fachspezifischen Beratungs- und Projektdienstleistungen abgedeckt. Gestützt auf diese Überlegungen und auf Erfahrungswerte wurde eine Personalkapazitätsplanung erstellt. Gemäss dieser Planung (Ta- belle 1) wird der Personalbestand ab 2019 um drei Vollzeitstellen, ab 2020 um fünf Vollzeitstellen erweitert, wovon vier Stellen befristet sind. Der Leistungsbedarf im Umfang von sechs Stellen wird durch Mandate für externe Beratungs- und Projektdienstleistung abgedeckt. Personalbedarfsplanung 2018–2023 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Personalkapazität (einschliesslich externe 10 16 20 20 17 13 Unterstützung) Abteilungsleitung 1 1 1 1 1 1 Geschäftsstelle egovpartner 1 1 1 1 1 1 Applikationsmanagement E-Government 4 4 5 5 5 5 Basisdienste Fachexpertise, Programmkoordination, 4 10 13 13 10 6 -kommunikation Externe Beratungs- und Projektdienstleistungen –1 –4 –6 –6 –4 –2 (in Vollzeitstellen) Stellenplan 9 12 14 14 13 11 Abweichung Stellenplan 2018 3 5 5 4 2 (zu bewilligende Stellen) Tabelle 1: Personalkapazitätsplanung 2018–2023 für die Abteilung Digitale Verwaltung und E-Government (gerundete Werte)

Für die Umsetzung dieser Planung muss der Stellenplan der Staats- kanzlei von 9 Stellen auf 12 Stellen (2019) bzw. auf 14 Stellen (2020 und 2021) erweitert werden, wovon 4 Stellen befristet sind. Die Stellenplan- anpassung wird dem Regierungsrat gesondert beantragt. Die nachfolgend aufgeführten Kosten sind auf den Zeitraum der Strategieperiode, d. h. auf sechs Jahre, ausgerichtet. Die Aufstellung zeigt eine Übersicht über die Personalkosten für die Führungs- und Koordinationsaufgaben einschliesslich der personellen Unterstützung (Fachexpertise). Ein Teil der Mittel ist für die Anschubfinanzierung reserviert, mit denen kurzfristige Finanzierungslücken für Vorhaben von Direktionen überbrückt oder Projektvorbereitungsarbeiten finan- ziert werden können, wie z. B. Studienaufträge.

Führung und Koordination (Beträge in 1000 Franken) 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Personalkosten (Leitung und Geschäfts- 340 350 350 350 350 350 stelle egovpartner) Projekte der Abteilung 200 400 500 500 500 500 Kooperationsbeiträge E-Government 440 440 440 440 440 440 Schweiz (RRB Nr. 1106/2015) Unterstützung Strategieumsetzung Personalkosten (Fachexpertise, 470 940 1400 1400 1080 790 Programmmanagement) Externe Beratungs- und Projekt­ 360 1380 2160 2160 1440 720 dienstleistungen Anschubfinanzierung/Kosten­beteiligungen 300 1200 1200 1200 1200 800 Total 2110 4710 6050 6050 5010 3600 Abweichung Budget 2018 –2600 –3940 –3940 –2900 –1490 Tabelle 2: Zentrale Mittel für die Strategieumsetzung

F. Finanzierung Für die Koordinations- und Unterstützungsaufgaben (Abteilung Digi­ tale Verwaltung und E-Government und Anschubfinanzierung) werden für die nächsten sechs Jahre zusätzliche Mittel zwischen 1,49 Mio. und 3,94 Mio. Franken benötigt, die von der Staatskanzlei getragen werden. Die 2018 anfallenden Aufwände werden durch die Mittel finanziert, die im KEF 2018–2021 eingestellt sind. Die jährlichen Mittel für den KEF 2019–2022 werden um die geplanten Mittel (Tabelle 2) gegenüber dem Budget 2018 erhöht. Die Planwerte werden jährlich überprüft und mit dem Impulsprogramm abgeglichen. Die Direktionen sind für die Budgetierung ihrer eigenen Vorhaben verantwortlich und stellen die Mittel für ihre dezentral umzusetzenden Vorhaben gesondert in den KEF ein. Diese Mittel sind im Rahmen des Budgetierungsprozesses mit den Mitteln der Staatskanzlei für die Strate- gieumsetzung abzustimmen, damit keine doppelte Budgetierung erfolgt.

G. Auswirkungen und Wirtschaftlichkeit Um mit der fortschreitenden Digitalisierung Schritt zu halten und den steigenden Ansprüchen von Bevölkerung und Unternehmen bezüglich digitaler Leistungsangebote der Verwaltung gerecht zu werden, sind bezüglich der strategischen Ziele und der Schwerpunkte im Impulspro- gramm weitere Fortschritte erforderlich.

Die Strategie zielt darauf, die Ausgangslage für Digitalisierungsvor- haben wesentlich zu verbessern. Dazu dienen Massnahmen wie die Schaffung von Grundlagen, der Aufbau der entsprechenden Kompe- tenzen, die Förderung von Innovation und des Kulturwandels. Diese Vorleistungen sollen zu kürzeren Projektlaufzeiten und tieferen Pro- jektkosten führen (z. B. durch Nutzung gemeinsamer Basisdienste) und damit die Voraussetzungen schaffen, um auf künftige und immer schnel- lere Veränderungen und Entwicklungen besser reagieren zu können. Die eigentliche Wirtschaftlichkeit der Digitalisierung und der damit verbundenen Transformation kann nur im Rahmen von konkreten Pro- jekten ausgewiesen werden. Mit der Befolgung der in der Strategie fest- gelegten Grundsätze, die an Erfahrungen aus der Privatwirtschaft an- knüpfen, lassen sich mittel- und langfristig Effizienzgewinne erzielen und die Kosten für gleichbleibende Leistungen senken. Insgesamt soll die kantonale Verwaltung in der Öffentlichkeit als zeitgemässer Leistungserbringer und attraktiver Arbeitgeber wahrge- nommen werden. Mit der Umsetzung der Strategie positioniert sich die Verwaltung bezüglich Digitalisierung als «Fast Follower», der mit den Entwicklungen Schritt hält, es aber auch versteht, in ausgewählten Be- reichen Impulse mit nationaler Ausstrahlung zu setzen.

H. Berichterstattung Dem Regierungsrat wird jährlich ein Bericht über den Stand der Umsetzung der Strategie vorgelegt. Änderungen der Strategie, des Im- pulsprogramms und gegebenenfalls der Umsetzungsorganisation wer- den nach Vorberatung im Steuerungsgremium von der Staatskanzlei beantragt.

Dispositiv

Auf Antrag der Staatskanzlei beschliesst der Regierungsrat:

I. Die Strategie Digitale Verwaltung des Kantons Zürich 2018–2023 wird festgesetzt.

II. Das Impulsprogramm 2018/2019 wird genehmigt.

III. Die Direktionen und die Staatskanzlei werden beauftragt, die Strategie und das Impulsprogramm umzusetzen.

IV. Die Staatskanzlei wird beauftragt, die Aufgaben gemäss den ­Erwägungen in Abschnitt D.3 wahrzunehmen.

V. Mitteilung an die Direktionen des Regierungsrates und die Staats- kanzlei.

Vor dem Regierungsrat Die Staatsschreiberin:

Kathrin Arioli