Personalstrategie 2012-2015, Festlegung

Auszug aus dem Protokoll des Regierungsrates des Kantons Zürich Sitzung vom 11. Juli 2012

772. Personalstrategie 2012–2015

Erwägungen

1. Ausgangslage Mit Beschluss Nr. 86/2003 hat der Regierungsrat die Personalma- nagement-Strategie 2003–2006 und mit Beschluss Nr. 1903/2007 die Personalmanagement-Strategie 2007–2011 festgelegt. Die Strategien unterstützten die Konkretisierung und Umsetzung der in § 5 des Per- sonalgesetzes (PG) formulierten Grundsätze der Personalpolitik. Die Entwicklungsschwerpunkte im Personalmanagement ergaben sich aus diesem personalpolitischen Auftrag, den Bedürfnissen der Direktionen und den Einflussfaktoren innerhalb und ausserhalb der kantonalen Verwaltung. Diese wurden gemäss dem St. Galler Management-Kon- zept mittels der Definition strategischer Ziele und Stossrichtungen und durch Programme zur Erreichung dieser Ziele formuliert. Die Personal- management-Strategien wurden anhand direktionsübergreifender Pro- jekte und direktionsspezifischer Konzepte erarbeitet und umgesetzt.

2. Regierungspolitik als Grundlage für die Personalstrategie 2012–2015 Gemäss § 1 der Verordnung über die Organisation des Regierungs- rates und der kantonalen Verwaltung geben die Richtlinien der Regie- rungspolitik Auskunft über die langfristigen Ziele des Kantons, die Legislaturziele und die Massnahmen zu deren Umsetzung. Für den Be- reich Personal wurde mit RRB Nr. 307/2011 das langfristige Ziel 10.4 «Die Gewinnung und Erhaltung von Mitarbeitenden erfolgen bedürf- nisorientiert und nach wirtschaftlichen Kriterien. [...].» beschlossen. Mit RRB Nr. 764/2011 wurde das Legislaturziel 16 «Der Kanton ist ein attraktiver Arbeitgeber […]» festgelegt. Mit dem langfristigen Ziel und dem Legislaturziel konzentriert sich der strategische Handlungsbedarf auf die Sicherung von ausreichend qualifiziertem Personal in allen Leis- tungsbereichen. Dazu muss der Kanton seine Attraktivität als Arbeit- geber bewahren, Lohn- und Arbeitsbedingungen optimieren sowie ge- zielte Aus- und Weiterbildungsmassnahmen fördern. Die Erarbeitung und Umsetzung der Personalstrategie 2012–2015 sollen wesentliche Beiträge zur Erreichung dieser Ziele für alle Personalgruppen des Kan- tons leisten.

3. Vorgehen bei der Erarbeitung der Personalstrategie 2012–2015 Grundsätzlich haben sich der Ansatz und die Positionierung der Per- sonalmanagement-Strategien seit 2003 bewährt und sollen fortgesetzt werden. In einem ersten Schritt wurde durch das Personalamt die Um- setzung der Personalmanagements-Strategie 2007–2011 analysiert. Es zeigte sich, dass neben den strategischen Programmen und Projekten der Personalmanagement-Strategie zu viele andere, ebenfalls strategi- sche Aufgaben und Projekte durchgeführt werden mussten. Darunter fielen z. B. die zeit- und ressourcenintensive Teilrevision des Lohnsys- tems und die Einführung des neuen Personalmanagement- und Lohn- administrationssystems Zürich (PULS-ZH). Dadurch konnten nicht alle strategischen Projekte und Programme aus der Personalmanage- ment-Strategie 2007–2011 umgesetzt werden. Sie werden jedoch weiter- hin als wichtig erachtet und auch in der neuen Personalstrategie 2012– 2015 berücksichtigt. Anschliessend hat das Personalamt die wesentlichen gegenwärtigen Umfeldentwicklungen und Trends im Personalbereich sowie deren Auswirkungen auf die kantonale Verwaltung und alle Per- sonalgruppen ermittelt. Von dieser Situationsanalyse ausgehend hat das Personalamt erste Vorschläge für strategische Ziele und Handlungs- felder der Personalstrategie 2012–2015 abgeleitet und Massnahmen zu deren Umsetzung erarbeitet. Unter Einbezug der Personalbeauftragten der Direktionen und der Staatskanzlei wurden die Analysen des Perso- nalamtes überprüft und angepasst. Dabei teilten die Personalbeauftrag- ten die Meinung des Personalamtes, die Personalstrategie 2012–2015 auf umsetzbare Massnahmen bezüglich Ressourcen, Kosten und politi- scher Tragweite zu konzentrieren. Es wurden vier Handlungsfelder er- arbeitet, die durch eine bis drei Massnahmen zielgerichtet umgesetzt werden sollen. Die Vereinigten Personalverbände (VPV) wurden eingeladen, ihre Vorschläge für die Personalstrategie 2012–2015 einzureichen. Mit Schrei- ben vom 14. September 2011 sind die VPV der Einladung nachge- kommen. Ihre Anliegen umfassten die Umsetzung einer vorbildlichen Sozialpartnerschaft, den Abbau des Teuerungsrückstandes und die An- passung der Lohnentwicklung an die tatsächlichen Ergebnisse der UBS-Lohnstudie, die Förderung der Weiterbildung, eine jährliche Mit- arbeiterbefragung und die Wiederaufnahme des Projektes Lohnfort- zahlung. Die Rückmeldungen der VPV wurden mit den Personalbeauf- tragten der Direktionen und der Staatskanzlei besprochen. Darauf folgte die Vernehmlassung des auf diese Weise erarbeiteten Entwurfs der Personalstrategie 2012–2015.

4. Ergebnisse der Vernehmlassung Zur Vernehmlassung wurden die Direktionen, die Staatskanzlei und die VPV eingeladen. Zwischen Ende Januar und Mitte März 2012 gingen von allen Eingeladenen Stellungnahmen ein. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Erarbeitung und Umsetzung der Personalstrategie 2012–2015 grundsätzlich begrüsst wird mit Ausnahme der VPV, die ihre Anliegen nicht angemessen be- rücksichtigt fanden. Im Handlungsfeld «Optimierung der Arbeitsbedin- gungen» wurde die Massnahme «Durchführung kantonsweite Befra- gung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Arbeitszufriedenheit» von der Mehrheit der Vernehmlassenden abgelehnt oder unter Vorbe- halt begrüsst. Die VPV und die Gesundheitsdirektion begrüssten die Durchführung. Als Gründe für die Ablehnung wurden die fehlenden finanziellen und personellen Mittel zur Umsetzung von Massnahmen aus der Befragung, die höhere Wirksamkeit von Befragungen auf Amts- stufe und die verminderte Aussagekraft einer Befragung über die unter- schiedlichen kantonalen Personalgruppen angeführt. Unter demselben Handlungsfeld war die Massnahme «Entflechtung Personalrecht von den BVK-Statuten» vorgesehen. Sie ist gemäss der Mehrheit der Ver- nehmlasser nicht mehr in der Strategie aufzuführen, da die Massnahme aufgrund der Verselbstständigung der BVK sowieso rechtlich zwingend vollzogen werden muss. Im Handlungsfeld «Erhöhung Qualität der Füh- rung» wurden alle vier erarbeiteten Massnahmen von den Vernehm- lassenden grundsätzlich begrüsst. Bei der Massnahme «Verbindliche Weiterbildung für das oberste und obere Kader» wurden die Verbind- lichkeit sowie deren Umsetzung und Zielsetzung kritisch beurteilt. Ohne Verbindlichkeit wird jedoch der bereits bestehende Status der Weiterbildung für das oberste und obere Kader abgebildet. Aus diesem Grund wird die Massnahme in der Personalstrategie 2012–2015 nicht weiterverfolgt. Die Handlungsfelder «Gesundheit und Leistungsfähig- keit erhalten» und «Erweiterung Personal-Informatik» wurden begrüsst. Die Ergebnisse der Vernehmlassung wurden mit den Personalbeauf- tragten der Direktionen und der Staatskanzlei diskutiert. Auf die Mass- nahmen «Durchführung kantonsweite Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Arbeitszufriedenheit», «Entflechtung Personalrecht von den BVK-Statuten» und «Verbindliche Weiterbildung für oberste und obere Kader» wurde daraufhin verzichtet. Da im Handlungsfeld «Optimierung der Arbeitsbedingungen» zwei Massnahmen nicht berück- sichtigt werden sollen, erhält es eine andere strategische Ausrichtung und wird unter «Attraktivität als Arbeitgeber erhalten» weitergeführt.

5. Personalstrategie 2012–2015

5.1 Übersicht strategische Handlungsfelder und Massnahmen Die Personalstrategie 2012–2015 unterstützt das in Ziff. 2 erwähnte langfristige Ziel 10.4 («Gewinnung und Erhaltung von Mitarbeiten- den») und das Legislaturziel 16 («attraktiver Arbeitgeber»). Die Strate- gie gilt entsprechend der langfristigen Ziele und der Legislaturziele für alle Personalgruppen des Kantons. Auf der vorangehenden Situations- analyse und Vernehmlassung aufbauend umfasst die Personalstrategie 2012–2015 vier strategische Handlungsfelder und definiert eine bis drei Massnahmen pro Handlungsfeld. Strategische Handlungsfelder Massnahmen Attraktivität als Arbeitgeber erhalten Verbesserung Vereinbarkeit Arbeit und Privatleben Verbesserung Personalmarketing und Kommunikation Erhöhung Qualität der Führung Schulung der Vorgesetzten über die wichtigsten Führungsinstrumente Direktionsübergreifende Kadernachwuchs- förderung Bereitstellung von Personal- Führungskennzahlen Gesundheit und Leistungsfähigkeit erhalten Erarbeitung und Umsetzung Konzept Betriebliches Gesundheitsmanagement Erweiterung Personal-Informatik Erarbeitung und Umsetzung einer Personal- Informatik-Strategie

5.2 Beschreibung der strategischen Handlungsfelder und Massnahmen Strategisches Handlungsfeld 1: Attraktivität als Arbeitgeber erhalten Will die kantonale Verwaltung sicherstellen, dass alle Leistungsbereiche mit ausreichend qualifiziertem Personal versorgt werden, muss sie ihre Attraktivität als Arbeitgeberin erhalten und ihre Stärken gegen innen und aussen so kommunizieren, dass geeignete Mitarbeitende und Kader angesprochen bzw. gewonnen werden können. Zudem sind die Voraus- setzungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden die Anforderun- gen von Arbeit und Privatleben in Einklang bringen können. Massnahme: Erhöhung Vereinbarkeit Arbeit und private Verpflich- tungen. Ziel: Die kantonale Verwaltung schafft Voraussetzungen für die bessere Vereinbarkeit von Arbeit und privaten Ver- pflichtungen und erhöht damit die Leistungsfähigkeit und Bindung des Personals ebenso wie die Arbeitgeber- attraktivität der kantonalen Verwaltung.

Beschreibung: Die Massnahme umfasst die Ausschöpfung und Erweite- rung der Möglichkeiten individueller Arbeits- und Le- bensgestaltung zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung, beispielsweise durch die Förderung flexibler Arbeits- zeitmodelle und Arbeitsbedingungen (Telearbeit, Leis- tungen im Bereich der familienexternen Kinderbetreu- ung, Elder Care usw.). Zu diesen Themen werden unter der Führung des Personalamts und unter Einbezug der Fachstelle Gleichstellung von Frau und Mann, der Direk- tionen und der Staatskanzlei Projekte konzipiert, die auch vermehrt in die Weiterbildung der Führungskräfte der kantonalen Verwaltung einfliessen können. Beginn: 2013 (Umsetzung: ab 2013) Massnahme: Verbesserung Personalmarketing und Kommunikation. Ziel: Einen professionellen HR-Auftritt des Kantons sicher- stellen und seine Stärken als Arbeitgeber wirksam kom- munizieren. Beschreibung: Die Massnahme umfasst die Stärkung der Arbeitgeber- position am Arbeitsmarkt und die Erhöhung der Attrak- tivität als Arbeitgeber durch einen koordinierten Perso- nalauftritt und professionelle Kommunikation unter Nut- zung der verschiedenen Kommunikationskanäle. Dabei sind ämterspezifische Besonderheiten zu berücksich- tigen. Die Kommunikation richtet sich dabei sowohl an neu zu gewinnendes als auch an das angestellte Perso- nal. Die kantonale Verwaltung positioniert sich im Wei- teren verstärkt als attraktiver und spannender Lehrbe- trieb. Für die Zielerreichung werden unter der Leitung des Personalamtes in direktionsübergreifenden Projekt- gruppen Konzepte erarbeitet, die dann durch die Direk- tionen und die Staatskanzlei umgesetzt werden können. Beginn: 2013 (Umsetzung laufend) Strategisches Handlungsfeld 2: Erhöhung Qualität der Führung Die Führungskräfte spielen für die Qualität und die Attraktivität der kantonalen Verwaltung als Arbeitgeberin eine zentrale Rolle. Durch gute Führung und bestmöglichen Einsatz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schaffen sie die Voraussetzungen für eine hohe Arbeitszu- friedenheit und gute Leistungen. Als Kadermitglieder tragen sie eine grosse Verantwortung dafür, dass die öffentlich finanzierten Leistungen kompetent, bedürfnisgerecht und wirtschaftlich erbracht werden – auch in einem sich ständig verändernden Umfeld.

Massnahme: Schulung der Vorgesetzten über die wichtigsten Füh- rungsinstrumente. Ziel: Die wichtigsten Personal- und Verwaltungsführungs- instrumente sind den Führungskräften bekannt und wer- den wirkungsvoll angewendet. Beschreibung: Eine hohe Kompetenz in Personal- und Verwaltungs- führung soll als Bestandteil des Führungsverständnisses und der Führungskultur in der kantonalen Verwaltung gestärkt werden. Neu in die kantonale Verwaltung ein- tretende Führungskräfte werden in die verwaltungsspe- zifischen Führungsinstrumente und ihre richtige An- wendung eingeführt. Bereits beim Kanton beschäftigte Mitarbeitende, die erstmals eine Führungsfunktion über- nehmen oder in eine höhere Kaderfunktion aufsteigen, absolvieren regelmässig und verbindlich Seminare zu den Führungsinstrumenten. Die Ausarbeitung und Bereit- stellung des Schulungsangebotes erfolgt durch das Per- sonalamt im Rahmen des bestehenden Weiterbildungs- konzepts. Beginn: 2012 (Umsetzung: 2013) Massnahme: Direktionsübergreifende Kadernachwuchsförderung. Ziel: Proaktive Identifikation und gezielte Förderung stellen kompetenten Kadernachwuchs für alle Kaderstufen zeitgerecht sicher. Beschreibung: Ein direktionsübergreifendes Programm stellt mithilfe von einheitlichen Auswahlverfahren und stufengerech- ten Förderungsmassnahmen sicher, dass künftig für jede Führungsfunktion der kantonalen Verwaltung ge- eignete interne Kandidatinnen und Kandidaten zur Verfügung stehen. Das Programm stärkt die Mobilität zwischen den Direktionen und bietet den Kadernach- wuchskräften attraktive neue Laufbahnpfade und Ent- wicklungsperspektiven. Dadurch kann die kantonale Verwaltung mehr Leistungsträgerinnen und Leistungs- träger aufbauen und längerfristig binden. Zudem nutzt sie die personellen Mittel besser: Frauen und Teilzeit- arbeitende übernehmen dank flexiblen Arbeitsmodel- len vermehrt Führungspositionen in der Verwaltung. Das Programm wird unter der Leitung des Personalam- tes und in Zusammenarbeit mit den Direktionen und der Staatskanzlei erarbeitet. Beginn: 2012 (Umsetzung: 2013)

Massnahme: Bereitstellung von Personal-Führungskennzahlen. Ziel: Den Führungskräften wird ein einfacher Zugang zu per- sonalrelevanten Führungskennzahlen gewährt. Beschreibung: Führungskennzahlen unterstützen die Vorgesetzten bei der Zielerreichung des Kantons. Die dafür notwendigen Kennzahlen im Bereich des Personals werden in einer direktionsübergreifenden Arbeitsgruppe unter der Lei- tung des Personalamtes evaluiert und den Führungskräf- ten in den Direktionen und in der Staatskanzlei zur Ver- fügung gestellt. Die Führungskennzahlen fallen nach den Bedürfnissen und Anforderungen für die Personal- gruppen oder Organisationseinheiten unterschiedlich aus. In den einen Bereichen könnten z. B. Fluktuations- raten oder die Anzahl der Teilzeitarbeitsverhältnisse Führungskennzahlen sein, in anderen Bereichen eher genderrelevante Informationen zu Mitarbeiterbeurtei- lungen, individuellen Lohnerhöhungen oder Einmal- zulagen. Beginn: 2013 (Umsetzung: 2014) Strategisches Handlungsfeld 3: Gesundheit und Leistungs- fähigkeit erhalten Die Gesundheit bildet eine entscheidende Grundlage für die Leis- tungsfähigkeit der Mitarbeitenden und deren Verbleib im Arbeitspro- zess. Das physische und psychische Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist aus diesen Gründen wichtig. Dem Thema Gesundheit wird deshalb besonders Rechnung getragen. Massnahme: Erarbeitung und Umsetzung Konzept Betriebliches Ge- sundheitsmanagement (BGM). Ziel: Bedürfnisse des Kantons in den Themenbereichen des BGM evaluieren und Massnahmen umsetzen. Beschreibung: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement wird am Bedarf des Kantons als Arbeitgeber und an den Bedürf- nissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgerich- tet. Dazu wird unter der Federführung des Personal- amtes ein Konzept zu Prävention und Gesundheitsför- derung erarbeitet, das auf die Arbeitsorganisation, die Führung und das individuelle Gesundheitsverhalten ausgerichtet ist. Es wird geprüft, wo Handlungsbedarf besteht und welche Massnahmen in welchem Jahr zent- ral oder durch die Direktionen oder die Staatskanzlei umgesetzt werden sollen. Beginn: 2013 (Umsetzung: Mitte 2014)

Strategisches Handlungsfeld 4: Erweiterung Personal-Informatik Für eine effiziente und effektive Personalarbeit und optimale Unter- stützung der Führungskräfte sind informatikgestützte Instrumente not- wendig. Die Anforderungen der Direktionen und der Staatskanzlei so- wie der Personalfachbereiche zur Weiterentwicklung der Personal-In- formatik und die entsprechende Massnahmenplanung werden in einer Personal-Informatik-Strategie 2012–2015 erarbeitet. Massnahme: Erarbeitung und Umsetzung einer Personal-Informa- tik-Strategie. Ziel: Effiziente und effektive Führung von Personalgeschäf- ten durch den Einsatz von einheitlichen IT-Anwendun- gen. Beschreibung: Eine Grundlage für effiziente, professionelle und ein- heitliche Personal-Prozesse im Kanton bildet die In- formatik. Zur Steuerung derselben wird eine Personal- Informatik-Strategie erarbeitet und umgesetzt. Diese umfasst hauptsächlich die Weiterentwicklungen von PULS-ZH und weitere, noch zu definierende, web- basierte Tools. Damit sollen direktionsübergreifend gül- tige Neuerungen wie elektronisch geführte Personal- dossiers, die Möglichkeit von elektronisch abzuwickeln- der Personalrekrutierungen, der Einsatz von Arbeits- zeugnis-Generatoren oder die Automatisierung der Prozesse zu den individuellen Lohnerhöhungen und Einmalzulagen unter Berücksichtigung der unterschied- lichen Bedürfnisse der kantonalen Berufsgruppen zur Verfügung gestellt werden können. Beginn: 2012 (Umsetzung: ab 2013)

6. Umsetzung der Personalstrategie 2012–2015 Die Umsetzung der Personalstrategie 2012–2015 bzw. deren Mass- nahmen wird mittels direktionsübergreifender Projekte erreicht. Das Personalamt der Finanzdirektion erarbeitet in enger Zusammenarbeit mit den Direktionen und der Staatskanzlei die Projekte und übernimmt in der Regel die jeweilige Projektleitung und -koordination. Die Finanz- direktion legt die Anträge zu direktionsübergreifenden Projekten unter Berücksichtigung direktionsspezifischer Besonderheiten dem Regie- rungsrat vor. Die Direktionen und die Staatskanzlei sind verantwortlich für die Umsetzung der Massnahmen in ihrem Zuständigkeitsbereich und er- arbeiten bei Bedarf weitere direktionsspezifische Konzepte.

Die Finanzdirektion erstattet dem Regierungsrat im Rahmen des Geschäftsberichts jährlich Bericht über den Stand der Umsetzung der Personalstrategie 2012–2015. Sie beantragt bei Bedarf Anpassungen im Zeitplan, bei der Priorisierung der Massnahmen oder notwendige in- haltliche Ergänzungen aufgrund geänderter Rahmenbedingungen. Für die öffentliche und verwaltungsinterne Kommunikation und Ver- breitung wird die Personalstrategie 2012–2015 im Internet veröffent- licht. Die Direktionen und die Staatskanzlei sind verantwortlich für die Kommunikation der Personalstrategie 2012–2015 in ihrem Zuständig- keitsbereich. Bei Bedarf werden sie durch die Finanzdirektion unter- stützt. Die dem Regierungsrat nicht unterstellten Organe und Organisa- tionseinheiten sind über die Personalstrategie 2012–2015 zu informieren und einzuladen, sich der Strategie anzuschliessen und bei der Umset- zung der Massnahmen mitzuwirken.

7. Kosten Im Konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplan 2013–2016 und Budget 2013 wurden in der Leistungsgruppe Nr. 4500, Personalamt, für die Umsetzung der Personalstrategie insgesamt rund 3,1 Mio. Franken eingestellt. Dieser Betrag widerspiegelt den Erarbeitungsstand der Strategie im Juni 2012. Wie unter Ziff. 6 beschrieben, wird dem Regie- rungsrat für die Umsetzung jeder Massnahme ein gesonderter Antrag mit genauen Kostenaufstellungen, aufgeteilt auf die zentral durch das Personalamt zu tragenden Kosten sowie die allenfalls zusätzlich anfal- lenden Folgekosten in den Direktionen und der Staatskanzlei, unter- breitet. Die folgenden Entwicklungs- und Finanzpläne der Direktionen, der Staatskanzlei und des Personalamtes sind danach wo notwendig an- zupassen.

8. Gültigkeit Die Personalstrategie richtet sich nach der Legislaturperiode. Ent- sprechend erstreckt sich der Umsetzungszeitraum von 2012–2015. Sie ist gültig für die Direktionen des Regierungsrates und die Staatskanz- lei. Die Strategie richtet sich somit an alle Personalgruppen des Kan- tons, wobei von der Umsetzung der Massnahmen nicht alle Personal- gruppen im gleichen Umfang betroffen sind.

Dispositiv

Auf Antrag der Finanzdirektion beschliesst der Regierungsrat:

I. Die Personalstrategie 2012–2015 für die Direktionen und die Staats- kanzlei wird gemäss Ziff. 5 festgelegt.

II. Die Personalstrategie 2012–2015 wird im Internet veröffentlicht. Die Direktionen und die Staatskanzlei sorgen für die Kommunikation in ihrem Bereich.

III. Die Finanzdirektion wird beauftragt, die direktionsübergreifen- den Projekte zur Umsetzung der Massnahmen unter Berücksichtigung direktionsspezifischer Besonderheiten zu leiten und zu koordinieren und im Rahmen des Geschäftsberichtes jährlich über den Stand der Umsetzung der Personalstrategie 2012–2015 Bericht zu erstatten.

IV. Die dem Regierungsrat nicht unterstellten Organe und Organisa- tionseinheiten werden eingeladen, sich der beschlossenen Strategie an- zuschliessen und bei der Umsetzung der Massnahmen mitzuwirken.

V. Mitteilung an – die Direktionen des Regierungsrates und die Staatskanzlei, – die Finanzkontrolle, – den kantonalen Ombudsmann, – den Datenschutzbeauftragten, – die Parlamentsdienste des Kantonsrates, – die Verwaltungskommission der Gerichte (c/o Sozialversicherungs- gericht, Postfach, 8401 Winterthur), – die Zürcher Fachhochschulen, – die Universität, Rektorat, Künstlergasse 15, 8001 Zürich, – das Universitätsspital, Spitaldirektion, Rämistrasse 100, 8091 Zürich, – das Kantonsspital Winterthur, Spitaldirektion, Brauerstrasse 15, 8401 Winterthur, – die BVG- und Stiftungsaufsicht des Kantons Zürich (BVS), Neumühlequai 10, 8090 Zürich, – die Gebäudeversicherung, Direktion, Thurgauerstrasse 56, Postfach, 8050 Zürich, – die Vereinigten Personalverbände des Kantons Zürich (Cécile Krebs, Museumstrasse 15, 8400 Winterthur).

Vor dem Regierungsrat Der Staatsschreiber:

Husi