Message concernant un crédit d’engagement destiné à la transformation numérique de la Centrale de compensation pour les années 2026 à 2032

1.7.1 Limites technologiques des systèmes existants

Les systèmes informatiques actuels de la CdC, bien qu’ayant répondu aux besoins jusqu’à présent, atteignent aujourd’hui leurs limites face aux nouvelles exigences liées à la transformation numérique et à la cybersécurité. Pour accompagner les ambitions de modernisation de la Confédération, renforcer la cybersécurité et répondre aux attentes croissantes des bénéficiaires et partenaires en matière d’accès en ligne aux informations, une évolution vers des solutions reposant sur des architectures modernes et évolutives est désormais nécessaire.

Les conséquences des limites technologiques actuelles sont visibles dans l’organisation du travail et impactent le cœur de métier de la CdC de plusieurs manières:

• – L’organisation actuelle par domaine (AVS, AI, Entraide administrative internationale) est silotée. Les mêmes tâches sont effectuées dans différents secteurs, sous des hiérarchies différentes, avec des procédures propres. Par exemple, le calcul et la gestion des rentes sont effectués dans deux secteurs différents, et les modifications des données personnelles sont gérées dans trois secteurs différents (cf. figure 3). Cette prise en charge différenciée de la même tâche n’est pas efficiente, n’assure pas des délais de traitement uniformes que la CdC doit garantir à ses assurés, complexifie le traitement et empêche la nécessaire simplification et standardisation des processus dans le but de les faire passer au numérique.

• – L’organisation du travail est centrée actuellement sur le gestionnaire client qui assume une palette très diversifiée de tâches telles que le changement d’adresse, l’envoi de formulaires, les réponses à des questions simples et complexes, la prise en charge de tout type d’appel téléphonique, le calcul et la gestion simple et complexe de la rente. Les possibilités d’automatisation de certaines tâches ainsi que la complexification grandissante d’autres tâches devraient entraîner une redistribution du travail entre des rôles distincts en fonction de sa complexité et ainsi permettre une modernisation des processus et leur simplification.

• – Même si certaines tâches sont partiellement automatisées, par exemple le calcul des rentes, d’autres tâches sont pour la plupart manuelles et peu automatisées. La gestion quotidienne repose fortement sur l’expertise individuelle des gestionnaires.

• – Bien que permettant le paiement et la gestion de plus d’un million de rentes par mois, le système de gestion des rentes de la CdC devient de plus en plus difficile et coûteux à adapter aux modifications législatives et procédurales.

• – Le système d’information ne permet pas, ou difficilement, la reprise de données structurées, dont le volume ira grandissant ces prochaines années. À titre d’exemple, la CdC a reçu 350 000 documents structurés en provenance de ses partenaires européens via le canal de transmission numérique de l’UE pour la période de mai 2024 à avril 2025. Malgré l’arrivée des données structurées et numérisées pour l’AVS et l’AI (application EESSI), elles sont actuellement transformées et saisies manuellement dans le workflow pour traitement, le système d’information actuel ne pouvant pas les prendre en charge de manière automatisée.

1.7.2 Présentation des risques concrets en cas d’inaction

Les applications existantes ne permettent plus d’assurer la conformité aux standards actuels de sécurité informatique sans des efforts importants et coûteux. Les audits réalisés révèlent régulièrement de nouvelles non-conformités sur ces anciennes solutions. Qui plus est, les règles sur la gestion de la sécurité informatique sont en constante évolution.

Le recours à des technologies propriétaires anciennes augmente la dépendance envers certains fournisseurs («vendor lock-in», soit une dépendance absolue à un fournisseur), limitant la capacité de la CdC à évoluer ou à négocier. Cette situation peut engendrer des hausses de coûts imprévues (licences, prestations), ou alors la perte du support technique entraîne un risque de non-continuité des opérations, comme ce fut le cas pour une technologie clé abandonnée en 2023, qui concernait le support de Natural Adabas sur zOs.

En outre, la pénurie de spécialistes maîtrisant ces environnements vieillissants rend difficiles le recrutement et le maintien de personnel qualifié, comme constaté lors d’un projet majeur en 2020. Ce manque allonge les délais de résolution des problèmes, engendre des surcoûts et met en péril la réussite des projets de transformation.

À terme, l’ensemble de ces risques compromet la pérennité, l’agilité et la capacité d’évolution du système d’information de la CdC, exposant l’organisation à des interruptions de service, à des coûts croissants et à une perte de contrôle stratégique.

1.7.3 Recommandations issues des rapports d’audit

Plusieurs recommandations d’un audit réalisé par le Contrôle fédéral des finances (CDF)⁶ concernant les processus établis ou les solutions informatiques déployées à la CdC sont encore en traitement ou n’ont pu être que partiellement acceptées en raison de la complexité à les mettre en œuvre dans l’environnement informatique actuel de la CdC. Celles-ci portent notamment sur la saisie unique des données dans les applications, l’introduction d’un système d’identification électronique en remplacement des certificats de vie, l’intégration de solutions de suivis directement dans les systèmes informatiques (et ne nécessitant pas un traitement en dehors de ceux-ci), l’automatisation des flux de paiement au travers d’un nouveau processus, la gestion des accès et le respect de la protection des données.

En appui des recommandations du CDF, la CdC doit également suivre des recommandations formulées par son service de révision interne (SRI), notamment concernant des questions de stratégie et d’architecture informatique, de gouvernance des données, de gestion des droits d’accès, d’amélioration des processus par le biais d’évolutions techniques.

La mise en œuvre des recommandations d’audits externes et internes fait partie intégrante des objectifs du programme de transformation numérique de la CdC.

1.7.4 Développements technologiques nécessitant une modernisation

La division SI pilote la transformation technologique de la CdC en adoptant des standards fédéraux, en favorisant la réutilisation et la standardisation des solutions, tout en intégrant l’innovation et le cloud-first pour garantir l’agilité, la sécurité et l’efficacité dans la gestion des services numériques. Pour bénéficier pleinement de cette transformation numérique et se conformer aux architectures cibles définies par le secteur Transformation numérique et gouvernance de l’informatique (TNI) de la Chancellerie fédérale, la CdC doit développer de nouvelles capacités dans les domaines suivants:

• – technologies de portail: création de nouveaux portails et intégration avec ceux des partenaires;

• – technologies IAM: adoption et intégration de nouveaux outils de gestion des identités électroniques et des droits d’accès (p. ex. l’identité électronique [e‑ID] ou le service d’authentification des autorités suisses AGOV) pour les assurés et partenaires à l’étranger;

• – informatique en nuage (cloud): adaptation des applications afin de permettre leur hébergement sur le SGC ou l’utilisation de solutions cloud;

• – gouvernance et gestion des données: mise à disposition des données sous forme d’interfaces standards pour mettre en œuvre le principe «once only» et assurer l’interopérabilité avec les partenaires;

• – orchestration des processus avec les partenaires: coordination prenant en compte les législations sur la protection des données personnelles et la cybersécurité, ainsi que les évolutions politiques;

• – intégration de solutions: capacité d’acquisition et d’intégration de solutions standards du marché;

• – technologies d’intelligence artificielle: automatisation de processus (reconnaissance de documents, extraction de données structurées, amélioration de la qualité des données, assistance en ligne).

1.8.1 Importance stratégique

La démarche de transformation numérique de la CdC s’inscrit pleinement dans la stratégie de la Confédération et vise à augmenter la performance afin de relever plusieurs défis stratégiques:

• – assurer la continuité opérationnelle (exploitation normale) ainsi que le niveau de service requis;

• – développer la capacité à traiter l’augmentation du volume des bénéficiaires et des prestations en raison de l’évolution démographique, ainsi que la complexité accrue des demandes en raison des réformes de l’AVS/AI/PC/APG/AFam;

• – absorber et implémenter efficacement et facilement les fréquentes évolutions réglementaires et structurelles nécessaires à la modernisation et à la transformation numérique du 1^er pilier et des APG au niveau suisse et international;

• – répondre aux objectifs d’économies de la Confédération et à la nécessité de réduire les coûts dans un contexte de pression budgétaire croissante;

• – moderniser le système informatique de la CdC et l’adapter aux nouvelles normes de numérisation et de sécurité;

• – trouver une solution à la suite de l’exception accordée par le secteur TNI, qui autorise la CdC à héberger ses systèmes d’information dans ses locaux de Genève jusqu’à 2030 mais pas au-delà.

Alors qu’un tiers de son personnel partira à la retraite dans les dix prochaines années, la CdC voit dans l’automatisation et la numérisation des processus une opportunité pour préserver la qualité du service tout en réduisant ses coûts. Cela implique de moderniser les technologies, d’organiser le travail autour des principaux processus métier et de réduire la complexité opérationnelle, afin de rendre le système plus résilient face aux changements à venir. Il faut capitaliser le savoir actuel pour mieux l’appliquer sur les technologies à venir.

Au travers de son projet de transformation numérique, la CdC vise à adapter son organisation, ses processus métier et sa structure de manière à assumer les évolutions législatives et les besoins de ses assurés et partenaires institutionnels, tout en assurant de conserver un personnel qualifié et adapté aux besoins. Elle a pour objectif d’apporter des gains en efficacité pour pouvoir absorber les augmentations attendues des volumes de travail et la complexité grandissante, tout en soutenant les efforts budgétaires de la Confédération.

Trois objectifs devront être garantis en parallèle, à savoir assurer l’exploitation normale, mettre en place les modifications légales (notamment les projets de transformation numérique de l’OFAS) et enfin réussir la transformation numérique d’ici 2032.

1.8.2 Pertinence économique et sociale

Le projet de transformation numérique de la CdC remplit les buts économiques et sociaux suivants:

• – permettre d’adapter aisément les processus et les systèmes d’information de la CdC à l’environnement législatif qui est en constante évolution, par exemple la modernisation du 1^er pilier et des autres assurances sociales par la future mise en œuvre de la loi fédérale sur les systèmes d’information des assurances sociales (LSIAS) au niveau suisse et international;

• – prendre en charge des volumes de travail en constante augmentation dans le cadre budgétaire donné et avec un nombre important de départs à la retraite sur les dix prochaines années (env. 30 %);

• – automatiser, standardiser et structurer l’échange de données ainsi que communiquer de manière simple et transparente avec les assurés et partenaires;

• – permettre des économies en optimisant les processus et les applications informatiques (cf. ch. 5.1.1);

• – permettre, bien qu’il ne s’agisse pas d’un but direct du programme, aux collaborateurs de la CdC de passer un cap dans leur formation et l’organisation du travail en les initiant à l’utilisation des nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle.

1.8.3 Dépendance avec d’autres projets fédéraux et stratégies informatiques de la Confédération

Le PTNum est mis sur pied pour répondre aux initiatives externes de modernisation et de passage au numérique du monde du travail et donc des assurances sociales. Il faudra composer avec plusieurs projets de l’administration fédérale dont la mise en œuvre aura lieu parallèlement à celle du PTNum. Il s’agira de suivre et de coordonner l’alignement entre ces initiatives au travers d’une gouvernance clairement définie afin d’assurer la cohérence des objectifs et des exigences envers les processus et les systèmes élaborés dans le cadre du PTNum.

Dans ce contexte, il est utile de faire la distinction entre les projets de l’administration fédérale comme suit:

• – Les projets de transformation numérique du 1^er pilier pilotés par l’OFAS, dont certains issus de la LSIAS. Ces projets auront un impact important sur les systèmes d’information de la CdC. Il s’agit en particulier des initiatives suivantes:

  • – modernisation des services offerts aux assurés et aux collaborateurs de l’AVS (MOSAR): dépendance fonctionnelle forte liée à l’évolution des processus métier et automatisation des prestations,

  • – single Source of Truth: dépendance technique et organisationnelle concernant la centralisation et la fiabilité des données maîtres (impact direct sur la gouvernance des données et les flux intersystèmes),

  • – plateforme en ligne des assurances sociales (E-SOP): la coordination interprojets sera assurée par un comité transversal, afin d’aligner les dépendances fonctionnelles et techniques; cela inclut notamment les services numériques aux assurés, l’harmonisation de l’expérience utilisateur ainsi que la responsabilité, pour la CdC, d’assurer l’intégration avec les systèmes d’identification et les interfaces utilisateurs de la Confédération;

• – Les services transverses de l’administration fédérale. Il s’agit en particulier des initiatives suivantes:

  • – SGC: dépendance technique en matière d’infrastructure cloud, hébergement sécurisé et conformité aux standards de souveraineté numérique (projet mené par l’OFIT); en cas de retard dans la mise à disposition du SGC, une phase transitoire basée sur les services existants de l’OFIT sera possible, sans mettre en cause la faisabilité du programme,

  • – e-ID: dépendance critique pour l’identification des usagers, la gestion des accès, et la conformité aux exigences de sécurité numérique (projet mené par le Département fédéral de justice et police); en cas de retard, la mise à disposition de certains services prévus dans le PTNum devrait être repoussée,

  • – AGOV: dépendance technique et réglementaire en matière d’authentification forte et d’accès sécurisé aux services numériques fédéraux (projet Confédération et cantons).

1.8.4 Contribution à la transformation numérique de l’administration fédérale

Le programme de transformation numérique de la CdC contribue de manière directe à la transformation numérique de l’administration fédérale.

Stratégie Cloud, SGC

Le programme s’inscrit dans la mise en œuvre de la stratégie de cloud de l’administration fédérale. Il vise notamment à permettre à la CdC de ne plus avoir à gérer sa propre infrastructure de serveurs (centre de données) pour ses applications spécialisées. La mise en service des fonctionnalités annoncées dans le cadre du PTNum est prévue pour 2030. Cela coïncidera avec le projet SGC, car les services cloud seront alors disponibles pour l’ensemble des unités administratives de la Confédération suisse.

Accès aux services de la Confédération suisse

Les services concernant les accès, comme AGOV, ainsi que l’identité numérique, comme l’e-ID, sont des composantes qui seront intégrées dans le programme dès le début de la conceptualisation des nouveaux systèmes. La CdC contribuera ainsi à faire adopter par le public ces nouveaux services, notamment à l’étranger, étant donné que les assurés de la CSC et de l’OAIE sont domiciliés pour l’essentiel hors de Suisse.

Finalement, la modernisation des applications soutient également les initiatives stratégiques en matière de gestion de l’information et de données de l’administration fédérale, telles que le principe du «once only» et l’approche «Orientation client». À noter également que la CdC va participer au projet de «stratégie des données» de l’OFAS, qui va tendre à uniformiser l’utilisation des données au sein des assurances sociales suisses (catalogue et standards).

2.1.1 Description de l’état cible après achèvement du projet

A priori, la transformation numérique touchera l’organisation de toute la CdC et de ses divisions. Le modèle devrait ainsi changer, en visant une organisation basée sur les processus. Cette nouvelle manière de faire devrait amener une plus grande flexibilité et une plus grande agilité dans la gestion des changements à venir, quels qu’ils soient.

La vision globale de la transformation numérique s’articule essentiellement à Genève autour des trois domaines que sont d’une part les divisions CSC et OAIE, d’autre part les prestations centralisées de la CdC et enfin les systèmes d’information. Les chapitres suivants décrivent l’approche choisie pour réaliser cette vision globale (ch. 2.1.2), l’impact sur le modèle opérationnel cible (ch. 2.1.3) et les bénéfices attendus sur la qualité (ch. 2.1.4).

A. Prestations de la CSC et de l’OAIE: pour les activités de la CSC et de l’OAIE qui seront les plus impactées, l’accent sera mis prioritairement sur l’efficience opérationnelle et la stabilité des services. Dans ce contexte, le programme vise à passer d’une organisation par tâches séparées à une organisation en quatre grands processus transverses (cf. ch. 2.1.3).

Une organisation par processus permettra de réduire la complexité opérationnelle, condition essentielle pour renforcer la résilience de l’ensemble du système face aux évolutions futures. En particulier:

• – processus transverses: les processus sont soutenus par la transformation numérique de la CdC, la diminution de l’utilisation du papier, des canaux d’entrée numériques généralisés et un degré d’automatisation amélioré, en particulier en ce qui concerne le canal européen d’échange électronique (EESSI) et le portail assurés CdC (portail eCdC);

• – automatisation: les données reçues via les canaux électroniques sont reprises automatiquement dans le workflow; face à l’augmentation attendue des échanges électroniques (> 350 000 documents structurés provenant de l’UE pour la seule période de mai 2024 à avril 2025), seule l’automatisation des workflows assure la maîtrise des délais et de la qualité; les requêtes simples, quand elles constituent des volumes importants (p. ex. attestations fiscales à l’intention des assurés), sont traitées de manière intégralement automatisée;

• – rôles et responsabilités adaptés: les tâches des gestionnaires seront redistribuées selon leur complexité et regroupées par type, ce qui optimisera les ressources;

• – centré sur la valeur ajoutée: le système guide les gestionnaires dans la prise de décision.

À noter que 20 cantons ont déjà fusionné leur caisse AVS et leur office AI dans le but de mettre en place le passage au numérique et les processus transversaux visés par le PTNum.

B. Prestations centralisées: les prestations centralisées sont en cours de transformation dans le cadre de la stratégie de transformation numérique et d’innovation de l’OFAS visant à la transformation numérique du 1^er pilier (programme en cours). Cette transformation des services centraux fournis par la CdC pour l’ensemble du système du 1^er pilier en Suisse générera de la valeur pour l’écosystème dans son ensemble. Cette création de valeur s’appuiera notamment sur des données intégrées et des plateformes partagées, au service de tous les acteurs du système, et bénéficiera des synergies issues des projets transversaux du 1^er pilier. Mais cette transformation étant déjà engagée et le pilotage n’en incombant pas à la CdC, les prestations centralisées ne seront impactées que par les deux aspects suivants du PTNum:

• – les logiciels futurs de la CSC et de l’OAIE devront communiquer avec les prestations centralisées, de la même manière que les autres 90 caisses de compensation et 27 offices AI, afin d’éviter les solutions internes particulières à la CdC, lesquelles ont été génératrices de complexité;

• – avec le PTNum, l’organisation de la CdC devra être optimisée en y incluant les services s’occupant des prestations centralisées, ces derniers devant s’adapter à la nouvelle organisation processus de la CdC.

La division CFC à Berne, en tant que membre d’IGAKIS, utilise déjà le système d’information AKIS. Elle ne devrait donc pas être touchée dans son fonctionnement professionnel par le PTNum, donc par le périmètre du programme, mais seulement au niveau de l’organisation future et la gouvernance des données. De même, pour les services support de la CdC (notamment l’État-major de direction, les ressources humaines [RH] et le SRI), l’organisation future de la CdC devra en tenir compte pour les optimiser et pour soutenir la mise en œuvre du principe «once only».

C. Les systèmes d’information: d’une part, la division SI soutient le passage au numérique des activités de l’OAIE et de la CSC en mettant à disposition des outils modernes, efficaces, qui permettent d’intégrer facilement les changements légaux, tout en améliorant l’efficience, en réduisant les coûts et en garantissant la continuité du service. D’autre part, elle contribue de manière significative à la modernisation de l’ensemble de l’écosystème du 1^er pilier en Suisse, notamment au travers de l’échange électronique d’informations et du développement de plateformes communes. La SI soutient également la capacité de la CdC à assurer la consistance des données tout au long de leur cycle de gestion.

Pour réaliser cette stratégie, la division SI va transformer de manière significative l’architecture, les technologies et l’organisation de ses activités. Les principes qui vont guider la SI seront les suivants:

• – implémentation des standards de la Confédération, notamment en réintégrant l’infrastructure à l’OFIT et en utilisant les services disponibles au sein de l’administration (IAM, exploitation des systèmes et des services partagés, services d’infrastructures, SGC, etc.) dans une optique de standardisation et de limitation des coûts;

• – intégrateur d’innovation: la division SI identifie, propose et implémente les innovations technologiques existantes et éprouvées («follower») qui sont pertinentes pour soutenir la performance des processus; pour des outils standards, elle assure la fourniture du support opérationnel;

• – sourcing IT rationalisé selon le principe «prioriser la réutilisation avant l’achat d’une solution standard et avant le développement d’une solution propre» (Re-Use): la réponse à un nouveau besoin passe prioritairement par la réutilisation d’éléments existants, en second lieu par l’acquisition d’éléments standards sur le marché, et en dernier recours par le développement interne d’éléments spécifiques;

• – standardisation: adoption de solutions standardisées du marché pour les processus opérationnels standards, avec la volonté de remplir prioritairement les exigences légales, de limiter autant que possible les exceptions et les développements spécifiques et de permettre l’externalisation de l’exploitation des applications standards; cela permet également de réduire les coûts en mutualisant les risques et les adaptations futures, et de renforcer la standardisation, par exemple en intégrant un des groupes de solutions collectives de logiciels, comme la suite SUMEX, qui a été développée en collaboration avec la SUVA, ou d’autres pools informatiques du 1^er pilier;

• – non-prolifération des technologies pour garantir la maîtrise de son écosystème: utilisation de bases de données open-source et containérisation; cela va passer par une réduction des technologies utilisées actuellement;

• – modularité: mutualisation des besoins et des choix et implémentation des solutions, des services et des composants techniques de manière modulaire et générique, afin qu’ils puissent répondre à plusieurs besoins différents et spécifiques, dans plusieurs contextes ou pour plusieurs utilisateurs;

• – simplification de l’architecture de la division SI et pilotage proactif de l’évolution de la division dans l’optique de décomplexifier, réduire les coûts, faciliter les évolutions futures et garantir l’interopérabilité entre les systèmes;

• – nouvelles compétences: la division SI développe les compétences nécessaires à l’intégration des processus et des outils, au service management, à l’innovation et à l’agilité opérationnelle;

• – approche cloud-first: tant pour les infrastructures et les systèmes partagés que pour les applications propres à la CdC;

• – sécurité renforcée: la sécurité est intégrée dès le début des nouveaux projets et à toutes les étapes du cycle de vie («security by design», soit «sécurité dès la conception», une approche consistant à intégrer la sécurité de l’information dès les premières étapes de la conception d’une solution);

• – organisation des produits numériques: les activités informatiques sont organisées de manière à soutenir la création de valeur pour chaque activité et à disposer d’équipes autonomes gérant l’ensemble du cycle de vie pour chaque service.

Ces changements devront s’appuyer sur une évolution de la structure et du modèle opérationnel de la division SI. Cette transformation entraînera également une redéfinition des responsabilités au sein de la direction, afin de garantir une gouvernance cohérente, une efficience accrue et une meilleure gestion des ressources transversales.

2.1.2 Présentation des étapes avec jalons

La transformation numérique de la CdC est organisée sous forme de programme. Selon les bonnes pratiques de la méthode de gestion de projets HERMES 2022, les trois principales phases «Initialisation» (de début 2025 à juin 2026, en cours), «Exécution» (de juin 2026 à début 2032) et «Clôture» (de début 2032 au troisième trimestre 2032) sont prévues, ainsi que les jalons obligatoires 1, 2, 3 et 8 qui libèrent les phases (figure 2). En outre, des jalons supplémentaires optionnels sont prévus pour des revus intermédiaires (jalons 3 à 6).

La phase de conception se fera sur le niveau des projets qui sont lancés à l’intérieur de la phase d’exécution du programme.

Figure 2

Planification du PTNum avec les 3 phases et les 8 jalons prévus

InitialisationExécution du programmeClôture2718202620272028202920302031203220253456

2.1.3 Transformation du modèle opérationnel

La transformation du modèle opérationnel prévoit de casser les silos des domaines actuels (AVS, AI, Entraide administrative internationale). Les mêmes tâches ne seront plus effectuées dans différents secteurs, sous des hiérarchies différentes, avec des procédures propres (état actuel illustré en figure 3). Par exemple, les démarches administratives ou les transmissions d’informations qui sont aujourd’hui effectuées dans trois secteurs différents seront gérées dans un seul processus transverse (illustré en figure 4).

Figure 3

Les processus métier pour le traitement des prestations AVS/AI/APG sont actuellement silotés, et les mêmes activités se font dans plusieurs secteurs (redondance)

Figure 4

Les processus métier cibles pour le traitement des prestations AVS/AI/APG sont transverses aux différents services, avec des activités et ressources mutualisées pour créer des synergies

Transmission d’informations aux assurés et tiers, contrôles administratifsCalcul, gestion et paiements des prestations vieillesse, survivants, invalidité et AfacEvaluation de taux d’invaliditéRecouvrement, réclamations, litiges et recoursEntréeSortieEntréeProcessus métiercibles: transverses et mutualisés

Le nouveau modèle opérationnel se basera sur seulement quatre processus transverses aux différents services de la CSC et de l’OAIE avec des tâches et ressources mutualisées. De manière générale, le passage au numérique des processus transverses va amener une forte diminution des besoins en gestionnaires généralistes, qui aujourd’hui traitent une large gamme de tâches variées, ce qui nécessite environ deux ans de formation.

En effet, les cas simples seront automatisés et standardisés de bout en bout et ne demanderont plus d’interventions humaines lors de chaque étape de leur traitement, et, pour les cas simples, l’augmentation des volumes n’amènera pas d’augmentation de travail.

Les besoins se répartissent notamment dans les catégories professionnelles suivantes:

• – des collaborateurs administratifs amenés à effectuer manuellement des tâches administratives répétitives (contrôle, saisie, transferts de formulaires, support client de niveau 1, etc.) dans les domaines où la transition numérique ne sera pas encore effective; ces postes diminueront progressivement après la fin du programme sous l’effet d’améliorations qui seront amenées progressivement, mais seront importants au début; à noter qu’aujourd’hui, la durée de formation interne d’un nouveau gestionnaire généraliste est d’environ deux ans, tandis que les employés administratifs pourront, à l’avenir, être formés en beaucoup moins de temps;

• – des experts métier spécialisés dans la résolution des cas spéciaux que le processus de base ne peut pas traiter, et qui maîtrisent leur domaine de manière très approfondie, y compris pour les aspects techniques et juridiques (p. ex.: calcul de rente, demandes AI, contentieux, comptabilité, support client de niveau 3);

• – des spécialistes processus qui seront chargés de contrôler, évaluer la plausibilité des besoins envers les applications, et de les faire évoluer, afin que les traitements effectués par la CdC respectent le cadre juridique, soient parfaitement fiables et améliorent progressivement leur taux d’automatisation.

L’introduction des rôles dédiés et la transition de métiers principalement généralistes vers des métiers plus spécialisés augmenteront l’efficacité globale des services.

Au vu des changements prévus au niveau des processus transversaux et des rôles adaptés, un changement organisationnel sera nécessaire pour assurer la cohérence et l’efficacité des services. Pour s’adapter à ces évolutions, la fusion, la disparition ou la création de services ou de divisions au sein de l’organisation est prévue.

Cette transformation organisationnelle entraînera également des répercussions significatives sur la structure de la direction de la CdC. La transition vers un modèle transversal impliquera une redéfinition des responsabilités, une possible fusion ou restructuration de certains services, ainsi qu’une adaptation des effectifs pour répondre aux nouveaux rôles spécialisés. Ces changements viseront à améliorer la cohérence et l’efficacité globale tout en assurant une gestion optimale des ressources humaines et des processus.

2.1.4 Amélioration de qualité attendue

La transformation se traduira concrètement par une réduction des délais de traitement, une meilleure affectation des ressources humaines et une plus grande agilité face aux évolutions législatives. À travers une transformation numérique transversale et complète des processus standards, la CdC offrira un service au moins aussi fiable qu’aujourd’hui, tout en augmentant son efficience.

Actuellement, les gestionnaires doivent recourir à une multitude d’applications distinctes pour traiter un seul dossier. Cette fragmentation des outils entraîne une perte de temps considérable et nuit à la cohérence de l’information. Grâce à la modernisation, les gestionnaires travailleront avec un nombre restreint d’applications intégrées, permettant une consultation rapide et centralisée des données nécessaires à la prise de décision. Cela se traduira par un gain immédiat d’efficacité dans l’exécution quotidienne des tâches.

Aujourd’hui, la majorité des documents entrants sont analysés et introduits manuellement dans le système par les gestionnaires, même lorsque les données sont déjà disponibles sous forme structurée. Par exemple, environ 350 000 demandes structurées reçues via les canaux électroniques (projet EESSI) sont automatiquement transformées en fichiers PDF, perdant ainsi leur caractère exploitable pour un traitement automatisé. Ces données sont ensuite saisies manuellement, ce qui mobilise inutilement du personnel.

La mise en place de formulaires numériques permettra de catégoriser automatiquement les demandes, de les intégrer directement dans les processus et, pour les cas simples (p. ex. attestations de rente ou envoi d’informations courantes), d’effectuer un traitement entièrement automatisé. Cela engendrera un gain d’efficience immédiat, en réduisant les tâches répétitives et en fiabilisant les processus.

Dans la situation actuelle, même les informations personnelles et de calcul reçues sous format structuré doivent être ressaisies par les gestionnaires, ce qui accroît les risques d’erreurs et augmente les délais. Avec la modernisation, ces données seront intégrées automatiquement dans les systèmes de la CSC et de l’OAIE. La suppression des ressaisies permettra non seulement de gagner en qualité et en fiabilité, mais aussi de réduire considérablement le temps de traitement par dossier.

L’ensemble de ces optimisations permettra une réduction du temps de traitement des demandes d’au moins 15 % sur dix ans, malgré une hausse attendue du volume des assurés.

La structure actuelle des équipes, organisée par domaine et nationalité, avec des gestionnaires généralistes, freine l’adaptation aux exigences des processus modernes. De plus, la formation initiale d’un gestionnaire prend jusqu’à deux ans, ce qui ralentit la montée en compétence. Grâce à des outils informatiques plus adaptés, la nouvelle organisation permettra de mettre en place une différenciation claire des rôles: gestionnaires administratifs, spécialistes et experts. Cette segmentation rendra possible une réduction du temps de formation, une plus grande efficacité individuelle et une meilleure spécialisation des compétences, adaptées aux exigences des processus automatisés.

Enfin, la transformation s’inscrit dans une logique de pérennité et de compatibilité avec les services transversaux de la Confédération (IAM, services partagés, SGC, etc.). En garantissant l’intégration aux infrastructures existantes et le respect des normes de sécurité les plus élevées, la CdC sera capable de s’adapter plus rapidement et à moindre coût aux évolutions législatives futures du 1^er pilier, tout en assurant une qualité de service constante.

2.2.1 Présentation d’approches alternatives

Trois approches possibles ont été identifiées:

1^re approche: statu quo – maintien du mode de gestion actuel, tant informatique qu’organisationnel

Dans cette approche, les processus et les outils actuels sont maintenus.

Le statu quo organisationnel permet à court terme d’assurer, mais difficilement, les activités opérationnelles:

• – pérennité des silos et du cloisonnement organisationnel: les processus restent décidés et gérés distinctement par chaque secteur, risquant des doublons, un manque d’harmonisation et la nécessité de créer des instances décisionnelles supplémentaires pour une gouvernance minimale;

• – faible réactivité et qualité de service: les outils informatiques obsolètes freinent la rapidité de réponse, la fourniture de données structurées et l’adaptation aux attentes des assurés et partenaires institutionnels;

• – rigidité de la gestion RH: l’organisation silotée se répercute sur la gestion des ressources humaines, rendant difficile l’élaboration d’une politique globale de recrutement, de gestion des talents et de mobilité, ce qui sera critique au vu du départ à la retraite prévu d’environ 30 % des effectifs dans les dix prochaines années;

• – technologies dépassées et lourdeur des évolutions: les systèmes d’information, bien que robustes, ne permettent pas d’intégrer facilement de nouvelles exigences (p. ex.: accès à des portails en ligne pour les assurés); les adaptations légales se font dans la difficulté, avec des coûts et délais élevés, tandis que les recommandations des audits internes (SRI) et externes (CDF, notamment) restent en partie inapplicables et que leur nombre va augmenter;

• – maîtrise des coûts compromise: l’absorption de l’augmentation des volumes passera directement par l’augmentation des ressources internes, et l’obsolescence du parc informatique alourdira la maintenance; ces deux éléments sont des facteurs directs de coûts.

En persistant dans cette voie, la CdC s’expose à des risques majeurs: incapacité à répondre aux évolutions légales et aux standards de sécurité, accumulation de non-conformités, hausse des dysfonctionnements opérationnels et perte d’attractivité pour les profils informatiques. À terme, ce statu quo deviendrait intenable, rendant inévitable le lancement d’un programme de transformation.

2^e approche: modernisation échelonnée

Cette alternative propose de remplacer progressivement les applications obsolètes, «application par application», en introduisant la numérisation des processus étape par étape. L’organisation serait ajustée au fil de l’eau, en fonction des besoins immédiats. Ses principales caractéristiques sont:

• – frein à la transformation globale: cette variante ne permettra ni de transformer les métiers ni d’amener la transversalité des processus et d’optimiser la distribution des rôles; elle risque de générer des outils et processus différents par domaine au lieu de solutions mutualisées, ralentissant la transformation organisationnelle de la CdC et compromettant l’ambition d’une vision unifiée à l’horizon 2030–2035;

• – progressivité et adaptabilité limitée: bien qu’elle permette d’introduire des améliorations ciblées, la modernisation reste contrainte par la structure actuelle; chaque évolution nécessite d’importantes adaptations d’interfaces entre systèmes de générations et de technologies variées, engendrant des coûts et des délais significatifs;

• – risques informatiques multipliés: l’hétérogénéité du parc informatique persiste, alourdissant la gestion des interfaces, complexifiant la gouvernance des données et augmentant les risques de dysfonctionnement et d’erreur;

• – charge accrue sur les ressources: les équipes doivent cohabiter avec des outils anciens et nouveaux, gérant en parallèle l’évolution des applications et la maintenance du socle existant, ce qui accroît les besoins en effectifs informatiques;

• – coûts à terme supérieurs au PTNum: l’absorption de l’augmentation des volumes passera principalement par l’augmentation des ressources internes, comme identifié dans une étude de la division SI; l’effort d’intégration et de maintenance d’un environnement hétérogène pourrait, sur la durée, dépasser l’investissement d’une transformation globale et cohérente.

Bien que cette approche offre une certaine souplesse et une modernisation partielle, elle reporte les enjeux de fond sans les résoudre et cumule, voire aggrave, les limites du statu quo.

3^e approche: transformation globale des processus et des systèmes d’information (PTNum)

La troisième option consiste à engager un véritable programme de transformation numérique et organisationnelle. Cette démarche globale vise:

• – l’optimisation transverse des processus: refondre l’organisation autour de macro-processus métier transversaux, cassant les silos historiques et réduisant la complexité opérationnelle, conditions indispensables pour assurer la résilience et la performance futures du système;

• – la mutualisation, la modernisation et la sécurité: s’appuyer sur des solutions technologiques modernes, automatiser les processus, renforcer la sécurité et garantir l’agilité face à toute évolution légale ou réglementaire;

• – la gestion du changement programmée: un découpage en projets cohérents, articulés au sein d’une structure de programme, permet de piloter les dépendances, d’impliquer les métiers à chaque étape et de garantir une vision holistique de la transformation;

• – la maîtrise des coûts et l’alignement fédéral: le PTNum répond aux exigences de réduction des coûts de la Confédération, tout en assurant la compatibilité avec les initiatives fédérales et les futurs projets du 1^er pilier (LSIAS);

• – la gestion des risques et la planification de la transition: cette solution nécessite un effort (financier, RH) important lors du lancement et impose un pilotage particulièrement vigilant pour limiter les éventuels effets «big bang», garantir la qualité du service pendant la transition et accompagner la montée en compétences des équipes.

Cette approche est la seule à même de répondre durablement aux défis stratégiques, opérationnels et technologiques de la CdC et de ses divisions. Elle permet à la fois la modernisation complète du système, la sécurisation des processus, l’alignement avec les standards et la création de valeur à long terme pour les métiers.

2.2.2 Choix de l’approche privilégiée et justification

Le Conseil fédéral recommande la mise en œuvre du PTNum. Cette option se distingue par sa capacité à clarifier et à optimiser les processus métier tout en modernisant l’ensemble des applications de gestion du 1^er pilier. Elle garantit en outre la pleine cohérence avec les initiatives portées par l’administration fédérale, ainsi qu’avec les futurs projets initiés par l’OFAS, tels que la LSIAS.

Compte tenu de l’ampleur du portefeuille applicatif impliqué et de la diversité des fonctionnalités à faire évoluer, il s’avère nécessaire d’organiser la transformation sous la forme d’un programme composé de projets interdépendants. Cette structuration assure une vision globale, facilite la coordination des chantiers, et permet d’adapter les processus métier de façon cohérente et progressive.

Par ailleurs, le découpage en programme permet de gérer efficacement les nombreux liens, interdépendances et synergies entre les différents volets de la modernisation, tout en maîtrisant les risques et en assurant une gouvernance adaptée à la complexité du programme.

Il est important de préciser qu’à ce stade – la présente demande de crédit d’engagement intervenant en amont de la finalisation de la phase d’initialisation du programme –, l’analyse détaillée et le choix de la solution cible interviendront en aval dans la phase d’initialisation du programme. Les différentes variantes techniques et fonctionnelles feront alors l’objet d’études approfondies, afin de garantir le choix le plus pertinent pour la CdC, en adéquation avec les exigences stratégiques et réglementaires.

4.1.1 Présentation des coûts totaux et de leur répartition

Le programme de transformation numérique de la CdC implique une dépense totale de 123,3 millions de francs pour les années 2026 à 2032.

Un peu moins de la moitié de ce montant concerne l’utilisation de ressources internes à la CdC, qui sont comprises dans son budget ordinaire de fonctionnement.

L’autre moitié concerne des prestations qui devront être acquises auprès de tiers et qui composent le crédit d’engagement. Ces dépenses seront inscrites et réévaluées annuellement dans le cadre du budget ordinaire de fonctionnement.

4.1.2 Contributions propres de la CdC

Pendant la durée de réalisation du programme, la CdC fournira des prestations propres sous forme de ressources en personnel (tant métier qu’informatique) à hauteur de 57,1 millions de francs (57 100 jours-personnes). La charge annuelle ne devrait pas dépasser les 11 500 jours-personnes répartis entre la division SI et les divisions métier (soit 11,5 millions et un peu plus de 50 ETP) au plus fort de la réalisation des projets. Ces ressources (comprises dans le budget ordinaire de fonctionnement de l’unité administrative, dont 120 millions environ composent les dépenses de personnel) seront utilisées prioritairement en faveur des projets du PTNum et au détriment de la maintenance évolutive des applications et d’autres projets, moins prioritaires.

4.1.3 Explication du crédit d’engagement

Par le présent message, le Conseil fédéral requiert, pour les années 2026 à 2032, un crédit d’engagement total de 66,1 millions de francs, qui permettra:

• – à la CdC d’atteindre sa vision cible (ch. 2.1.3) de la transformation numérique et, notamment, de passer à une organisation par processus permettant de réduire la complexité opérationnelle, d’être plus flexible et agile pour l’avenir;

• – de soutenir le passage au numérique des activités des divisions OAIE et CSC en mettant à disposition des outils modernes, efficaces, permettant d’intégrer facilement les changements légaux;

• – de réaliser, au terme du PTNum, des économies annuelles et récurrentes dans le domaine de la maintenance informatique estimés à 15 % du budget actuel;

• – d’adresser le risque actuel concernant la continuité opérationnelle;

• – de contribuer à la modernisation de l’ensemble de l’écosystème du 1^er pilier en Suisse, notamment au travers de l’échange électronique d’informations et du développement de plateformes communes;

• – de garantir une cohérence optimale avec les initiatives de l’administration fédérale et avec les projets qui seront initiés par l’OFAS (LSIAS).

Compte tenu de l’ampleur de son programme de transformation numérique, la CdC sollicite l’octroi d’un crédit d’engagement en une seule tranche pour l’ensemble des projets constituant celui-ci.

4.2.1 Calendrier de mise en œuvre

Selon les bonnes pratiques de HERMES 2022, les phases suivantes sont prévues pour le PTNum:

Les jalons suivants sont prévus pour évaluer si les objectifs sont toujours en ligne avec la vision et s’assurer que le retour sur investissement justifie la suite du programme:

Le programme sera clôturé avec le jalon 8.

4.2.2 Principaux jalons et résultats attendus

Le PTNum se déroulera selon les phases de programme définies dans la méthodologie HERMES 2022, qui est la méthodologie standard de la Confédération.

Figure 5

Phases, jalons et planification du programme de transformation et de ses projets

Légendes:Initialisation duprogrammeExécution du programmeClôture2718PhasesdeprogrammeJalon202620272028202920302031203220253456Projet 1 : Organisation cible métierProjet 3 :TOM SI*Projet 4 :SEC**Projet6:Solution StandardProjet5:MigrationProjet 7 : Développement de solutions spécifiquesProjet 8 :Données***Projet 2 : RHProjet 10 : Gestion du changementProjet 9 : Formations métier & ITRôles transversaux du programme pour les projets* TOM (Modèle opérationnel cible) & urbanisation**Sécurité informatique et gestion des risques cybernétiques*** Nettoyage des données

Afin d’optimiser la gouvernance et la prise de décisions dans les organisations de projet, les projets suivants, avec leur organisation de pilotage et de conduite, sont envisagés:

Projets du programme

Lots de travail transversaux

• – Gouvernance et coordination du programme (2025–2032);

• Piloter le programme dans son ensemble, assurer la cohérence entre les projets, et arbitrer les décisions stratégiques.

• – Suivi des risques, de la qualité et du budget (2025–2032);

• Assurer une maîtrise globale des risques, de la qualité des livrables et du respect du budget sur l’ensemble du programme.

• – Assurer une communication cohérente, transparente et engageante sur toute la durée du programme.

La planification prend en compte la planification des ressources pour assurer la continuité opérationnelle et l’optimisation des charges selon la progression des projets.

Les descriptions contiennent le périmètre des projets dans les grandes lignes. Cependant, la concrétisation des paquets de travail spécifiques dépend du choix de variante qui se basera sur l’étude de la phase d’initialisation, selon HERMES 2022.

Les livrables et les critères de validation de chaque phase sont définis dans la méthodologie HERMES 2022.

La planification sera révisée annuellement pour tenir compte des résultats obtenus. Il convient de distinguer entre la mise en exploitation des nouvelles solutions et la migration complète des applications métier. L’exploitation parallèle de certaines fonctions pourra se prolonger au-delà de 2030 pour garantir la continuité. La désactivation complète des systèmes existants est planifiée pour 2031.

4.3.1 Bases des calculs financiers, facteurs d’incertitude et risques

La marge d’incertitude est de ± 10 % pour les fonctions de pilotage, de conduite et de soutien transverse et de ± 20 % pour la réalisation des projets et des phases de tests, dont les coûts dépendent fortement des variantes retenues.

Les estimations reposent en outre sur les hypothèses suivantes:

• – un renchérissement annuel faible (2026: +0,6%; 2027: +0,8%; 2028: +0,9%; à partir de 2029: +1,0 %);

• – l’absence de nouvelles directives ou réglementations clés;

• – des conditions accordées par l’OFIT conformes aux tarifs actuellement en vigueur;

• – le besoin de disposer d’un personnel bien formé et disponible en nombre suffisant pour la mise en œuvre du projet;

• – la capacité à anticiper et assurer une gestion efficace des pics de charge liée aux 10 projets avec le support d’un contrôle de gestion ad hoc;

• – un coût journalier des ressources externes estimé à 1500 francs, basé sur les tarifs actuels du marché pour les profils informatiques et numérisation;

• – une capacité limitée de l’organisation à gérer efficacement simultanément des ressources externes au-delà de 30 ETP;

• – l’achat, dans la mesure du possible, de solutions standards sur le marché et le recours à des développements internes uniquement pour les besoins non couverts par ces solutions;

• – l’assurance de la continuité opérationnelle: les budgets prennent en compte en permanence les coûts et/ou ressources internes nécessaires pour garantir le bon fonctionnement opérationnel.

4.3.2 Ventilation des coûts par année et par catégorie (interne et externe)

Les tableaux 1 et 2 présentent une vue d’ensemble de la planification des dépenses totales du PTNum sur les années 2026 à 2032. Les bases des calculs financiers et facteurs d’incertitude et risques sont énoncés au ch. 4.3.1. L’essentiel des dépenses externes est attendu dès la mi-2027 et jusqu’à fin 2030, avec un pic en 2029. Ces dépenses seront inscrites et réévaluées annuellement dans le cadre du budget ordinaire de fonctionnement.

Tableau 1

Ventilation des coûts totaux du PTNum splittés en ressources internes et externes pour les phases exécution et clôture du programme de transformation (2026–2032)

Tableau 2

Ventilation des coûts totaux du PTNum splittés en ressources internes et externes (avec domaines de dépense) pour les phases exécution et clôture du programme de transformation (2026–2032)

4.3.3 Transparence des coûts sur toute la durée du programme

Les dépenses annuelles inhérentes au programme de transformation numérique de la CdC sont incluses dans l’enveloppe globale allouée à l’unité administrative. Elles peuvent être consultées de manière détaillée au travers de l’outil de controlling du portefeuille de la Confédération et font l’objet d’explications dans l’exposé des motifs publié avec le compte d’État annuel.

4.4.1 Organisation du projet et structure de gouvernance

Le programme ainsi que les projets qui en découlent seront intégralement gérés via la méthodologie officielle de la Confédération suisse, HERMES 2022.

L’organisation du programme (figure 6) comprend le pilotage et la conduite globale du programme, ainsi que les dix projets identifiés avec leur organisation de pilotage et de conduite respective. La phase d’initialisation du programme n’étant pas terminée à ce stade, des ajustements dans la structure finale des projets sont possibles.

Au vu de l’importance et de la transversalité du PTNum, le mandant du programme PTNum est le directeur de la CdC. Il se fait accompagner par un responsable de la gestion de la qualité et des risques (QRM).

Les décisions majeures seront validées en comité de pilotage, dans lequel siègera l’ensemble des membres du Comité de direction de la CdC (ComDir). L’AFF y sera également représentée afin d’assurer un suivi proche.

Le programme met en place une gouvernance transversale qui assure la gestion du programme et soutient les projets, par exemple pour le suivi des coûts avec un contrôleur financier de programme, la mitigation des risques, la communication, la gestion du changement et la gestion des interdépendances. La gouvernance transversale porte également une attention particulière aux parties prenantes, notamment aux interactions et dépendances avec le domaine des prestations centralisées, afin d’assurer une coordination efficace entre les acteurs internes et externes impactés par le programme.

Il est prévu d’avoir non seulement cette structure de pilotage et de conduite au niveau du programme qui assure la cohérence et détient des compétences transversales pour l’ensemble du programme, mais aussi un pilotage au niveau des projets. Les mandants de projets piloteront les projets dans les domaines dont ils ont la responsabilité opérationnelle afin de prendre les décisions au plus proche du métier et des organisations qui seront le plus impactés par ces décisions.

Figure 6

Organisation du programme de transformation. Dix projets avec des mandants et comités de pilotage séparés sont prévus

Afin d’assurer les différentes études nécessaires, une équipe sera constituée avec des spécialistes métier, des représentants du management, des architectes d’entreprise, des responsables d’application et des représentants des autres parties prenantes. Des supports externes accompagneront l’analyse, l’intégration ou le développement de nouvelles solutions ainsi que la gestion du programme et ses projets.

Une partie des prestations du programme nécessitera un recours à des prestataires externes spécialisés, notamment dans les domaines de la gestion de projet, de la conduite du changement ou de l’architecture technique. Malgré les capacités RH internes disponibles, certaines expertises spécifiques en transformation numérique (p. ex. conduite du changement, architecture d’entreprise) requièrent un appui externe ponctuel. Ces mandats seront limités dans le temps et accompagnés d’un transfert de savoir‑faire vers les équipes internes.

4.4.2 Mécanismes de contrôle et système de rapports

Les contrôles seront assurés par:

• – les divers organes de prescription de l’organisation permanente de la CdC:

  • – le ComDir avec des représentants de l’AFF, qui reçoit un rapport mensuel décrivant l’état de situation incluant les avancements, les points d’attention ainsi que les risques les plus importants,

  • – l’équipe de gestion de projet, qui est responsable d’assurer l’exhaustivité des livrables ainsi que de consolider les besoins en ressources humaines et financières,

  • – le contrôleur des finances interne, qui est prévu pour le suivi des coûts internes et externes et la projection des ressources (investissement de temps jusqu’à 0,25 ETP tout le long du programme),

  • – SRI, qui pourra intervenir en cas de besoin et de manière ponctuelle sur le programme,

  • – le service Finances et controlling de la CdC, pour la consolidation des données financières et pour assurer le lien avec Secrétariat général du DFF et l’AFF,

  • – le service Achats, pour assurer la conformité des acquisitions faites dans le cadre du programme (système des marchés publics),

  • – le groupe Risques et sécurité d’entreprise, qui assurera les contrôles par rapport aux divers règlements en lien avec la protection des données et la cybersécurité,

  • – le comité des architectes, qui assurera la cohérence du système d’information cible à réaliser par rapport aux évolutions de la Confédération suisse et veillera au respect des normes et standards de la Confédération suisse;

• – un responsable QRM; dès la phase d’exécution du programme, la CdC réalisera des évaluations régulières concernant la santé du programme, de manière indépendante de l’organisation de programme; un responsable QRM externe prévu à 60 % pendant la durée entière du programme aidera le mandant du programme à évaluer objectivement la santé du programme; sa fonction au niveau du pilotage du programme l’amènera à formuler des recommandations sur les mesures à prendre pour atteindre les objectifs.

4.4.3 Processus de gestion des risques et mesures d’atténuation

L’identification et la qualification de la probabilité ainsi que la célérité de l’impact des risques seront réalisées par le responsable QRM. Aussi, des séances régulières de suivi des risques seront organisées. Le responsable QRM rendra compte directement au mandant du programme.

Ces risques seront systématiquement présentés lors des comités de pilotage afin de mettre en place les plans de mitigation pour les atténuer; ils seront régulièrement présentés au ComDir et discutés avec le gestionnaire des risques de la CdC.

Les risques seront gérés conformément à HERMES et enregistrés de manière exhaustive dans l’outil de controlling du portefeuille de la Confédération; leur traitement sera réalisé conformément aux exigences de la Chancellerie fédérale (secteur TNI).

Dans le cadre de la mise en œuvre du programme, la plus grande attention doit être accordée aux trois risques suivants:

• – Manque de coordination entre le programme et les initiatives exogènes au programme qui peuvent impacter les choix de variantes techniques, les processus métier ainsi que l’organisation cible à mettre en place. Réaliser ce type de changements en cours d’exécution de programme peut entraîner des surcoûts importants (qui sont aujourd’hui difficiles à estimer et à évaluer). La CdC a mis en place un dispositif, via notamment le comité des architectes, qui a comme objectif de veiller à ce que les différentes initiatives de transformation numérique de la Confédération et du 1^er pilier soient identifiées et analysées le plus en amont possible afin d’anticiper les risques liés aux changements en cours de programme. Un organe de coordination avec les associations a également été mis sur pied de façon à assurer un suivi proactif des prestations effectué par la CdC pour les partenaires du 1^er pilier. Cet organe assurera la synchronisation avec le PTNum.

• – La gestion et la priorisation des ressources disponibles pour tenir compte des demandes cumulées du PTNum, des prestations centralisées pour contribuer au passage au numérique du 1^er pilier et des projets légaux prioritaires seront garanties par le ComDir au moyen de l’introduction d’une planification des ressources à 24 mois, en plus de la planification opérationnelle en place.

• – L’adhésion des parties prenantes, internes comme externes, a été identifiée dès le démarrage du programme comme un facteur clé de succès. Une implication insuffisante des utilisateurs peut entraîner une mauvaise compréhension entre les spécialistes impliqués dans la réalisation du programme et les utilisateurs finaux. Par ailleurs, écarter les parties prenantes peut occasionner de la résistance aux changements. Afin de mitiger ce risque, les groupes de travail impliqués dans le programme ont été constitués par des collaborateurs de toutes les divisions de la CdC, et les différents niveaux hiérarchiques sont également impliqués dans la définition des solutions cibles. Enfin, une attention particulière sera accordée à la communication ainsi qu’au plan de gestion du changement au niveau des états-majors de la CdC, comme les RH.

4.4.4 Garantie de continuité pendant la transformation

Le concept concernant la planification détaillée de la transition sera élaboré dans le cadre des projets qui seront lancés une fois la phase d’initialisation terminée. Il va de soi que la continuité des services que la CdC fournit à ses assurés ainsi qu’aux acteurs du 1^er pilier sera assurée tout au long du programme, dont c’est l’un des objectifs majeurs. C’est pour cette raison qu’une transition par étape avec diverses itérations et des lots de déploiement successifs sera favorisée autant que possible. Une mise en service type «big bang», qui consiste à remplacer l’ancien système par le nouveau en une seule opération, à une date précise et qui, de ce fait, engendre plus de risques au niveau de la continuité, veut être évitée.

5.1.1 Conséquences financières

Dépenses totales

Au cours de l’année 2024, des travaux préparatoires dans le cadre d’une étude ont représenté en tout 0,3 million de francs, exclusivement sous forme de prestations propres de ressources en personnel. Ensuite, depuis le 1^er janvier 2025 (et avec une fin attendue à la fin juin 2026), la CdC mène les travaux relatifs à la phase d’initialisation du PTNum pour un coût estimé à 2,4 millions de francs, dont 1,7 million correspondant à des prestations propres sous forme de ressources en personnel. Ces dépenses ne sont pas prises en compte dans les dépenses liées au programme.

Selon les estimations actuelles, le coût total du programme de transformation numérique de la CdC (après la phase d’initialisation) s’élèvera à 123,3 millions de francs. Un crédit d’engagement de 66,1 millions de francs au total est requis pour les coûts externes du projet (cf. tableaux 1 et 2, ch. 4.3.2).

Les coûts externes du programme (nécessitant un crédit d’engagement) sont répartis entre les postes de dépenses suivants:

Tableau 3

Détails des coûts externes du PTNum de transformation, ressources faisant l’objet du crédit d’engagement

Pilotage, conduite et QRM

La CdC prévoit des dépenses à hauteur de 1,3 million de francs pour le pilotage du programme. Cette gouvernance intégrée garantit un suivi rigoureux des risques, de la qualité et des budgets, essentiels pour l’harmonisation et la cohérence globale du programme. Ce pilotage transversal facilite la prise de décision proactive et la gestion coordonnée de tous les volets du programme, renforçant ainsi la résilience organisationnelle. Elle porte sur une charge annuelle estimée à 200 jours-personnes. La charge du mandant n’est pas comptée, vu qu’elle fait partie de ses responsabilités ordinaires.

D’autre part, pour la conduite du programme, la CdC mobilise à hauteur de 12,2 millions des ressources externes expertes (4 ETP/an prévues principalement durant les années 2027 à 2029) pour renforcer la capacité interne à gérer des projets complexes, garantissant ainsi le respect des échéances et la coordination entre toutes les parties prenantes. De même, la fonction de chef de programme est externalisée (2 ETP/an). Cette organisation flexible permet d’adapter les ressources selon l’évolution des besoins, optimisant l’efficacité et la réussite des livrables.

Enfin, la CdC renforce ses fonctions transverses à hauteur de 1,1 million. Ces ressources jouent un rôle en fournissant des supports et des outils modulaires communs à tous les projets, favorisant une harmonisation des pratiques et une communication fluide. Elles créent un socle organisationnel partagé, qui améliore la synergie entre les équipes de projet et maximise la valeur collective du programme, principalement durant les années 2027 à 2029.

Migration et modernisation des infrastructures informatiques et sécurité

Le volet Migration et modernisation des infrastructures informatiques, financé à hauteur de 13,6 millions, modernise durablement les infrastructures en migrant vers des solutions fédérales standardisées et interopérables, garantissant une continuité de service sans rupture. Cette migration sécurisée crée une base technologique stable et évolutive, indispensable pour intégrer efficacement les futurs développements numériques. Ce projet prévoit de même un parallèle opérationnel des infrastructures d’une durée d’une année, assurant ainsi une continuité de service sans interruption lors de la migration.

Parallèlement, avec un investissement ciblé, le volet Sécurité informatique et gestion des risques cybernétiques institue une approche «security by design», intégrant la cybersécurité et la sécurité de l’information dès la conception et tout au long du cycle de vie des systèmes et des composants. Cette stratégie proactive réduit significativement les vulnérabilités, protège les données sensibles et garantit la confiance des parties prenantes. Par ailleurs, elle permet d’aborder de manière plus efficace et efficiente les enjeux centraux de la sécurité de l’information dans l’ensemble des projets, renforçant ainsi la cohérence et la robustesse globale du dispositif de sécurité.

Acquisition et déploiement de solutions standards et spécifiques

Le programme vise à privilégier, dans la mesure du possible, des solutions standards du marché tout en complétant ces dernières par des modules spécifiques adaptés aux particularités métier (total estimé à 26,4 millions de francs, incluant licences, support externe, intégration et développement). Cette approche combine efficacité, personnalisation maîtrisée et agilité. L’externalisation partielle permet d’accéder à une expertise pointue, accélérant le développement tout en maîtrisant les risques. L’évaluation continue des besoins spécifiques de la CdC guidera les ajustements stratégiques futurs.

Réorganisation de la division SI (projet TOM et implémentation de la nouvelle organisation)

La réorganisation de la division SI, via le projet TOM, vise à aligner les processus et la gouvernance sur une architecture cible cohérente et efficace. Ce processus, soutenu par des experts externes, inclut la définition des nouveaux modèles opérationnels, la gestion des fournisseurs, le soutien aux divisions métier internes, ainsi que la garantie de la fonction de fournisseur de prestations informatiques pour les partenaires du 1^er pilier, pour laquelle la CdC a reçu une base légale. Cette transformation est essentielle pour améliorer la performance et la conformité aux exigences légales.

Projet RH et gestion du changement

Ce projet assure une gestion du changement participative, intégrant formation, communication et accompagnement personnalisé, afin de maximiser l’adhésion tout en tenant compte des évolutions des effectifs et des nouvelles exigences. Il crée les conditions nécessaires pour que les collaborateurs adoptent durablement les nouveaux rôles et processus, assurant ainsi la réussite globale et la pérennité du programme. Un recours à une expertise externe est prévu pour des tâches temporaires ou des expertises ponctuelles, la priorité étant donnée aux experts internes qui connaissent très bien l’environnement interne et externe de la CdC.

Indication sur le financement compensatoire des dépenses

En vertu des art. 95, al. 1, let. a et b, LAVS, 66 LAI et 29 de la loi fédérale du 25 septembre 1952 sur les allocations pour perte de gain⁸, les Fonds de compensation AVS, AI et APG remboursent à la Confédération l’intégralité des dépenses de la CdC liées au 1^er pilier, à l’exception de celles de la CFC. Les coûts résultant de la mise en œuvre de l’assurance facultative ne sont remboursés que jusqu’à concurrence du montant non couvert par les contributions aux frais d’administration. En application des dispositions légales précitées au périmètre du PTNum, l’intégralité des coûts dudit programme seront remboursés à la Confédération par les Fonds de compensation AVS, AI et APG.

Bénéfices

• – La réalisation du programme a pour objectif de permettre à la CdC d’absorber les volumes d’activités supplémentaires en évitant l’engagement de 5 ETP par an dans les métiers et de 3 ETP par an dans les fonctions de support, sous réserve du degré d’automatisation et en fonction du déroulement du programme. Le potentiel d’économie maximal, estimé à environ 80 ETP sur dix ans, suppose une automatisation cohérente des processus, une absence de redondances techniques et un déroulement sans surcharge liée à la gestion parallèle. Ce potentiel est soumis à des incertitudes techniques et organisationnelles propres aux projets de transformation de grande envergure.

• – Le changement dans l’organisation des processus et la distribution du travail, prévu dans le cadre du programme, permettra une économie de 1,4 million à l’horizon 2032, notamment au travers de la mise en œuvre de trois profils: gestionnaire administratif, spécialiste et expert (actuellement un seul profil). Ces mêmes changements dans l’organisation des processus doivent en outre permettre une économie à hauteur d’un demi-million de francs dans les fonctions de support. Ces estimations d’économie sont soumises à la prise d’effet progressive de toutes les réorganisations, et leur plein effet est attendu au-delà de 2032.

• – Après la réalisation du programme, la mise en œuvre des changements légaux au niveau des processus et des solutions informatiques de la CdC sera rendue moins complexe. Une économie globale de 25 % sur les dépenses de ces projets (au-delà de 2032) est attendue, soit une économie annuelle estimée à 1,3 million de francs (estimation basée sur les dépenses effectives des projets liés à des changements légaux réalisés entre 2020 et 2024). Cependant, l’expérience a montré que les modifications législatives nécessitent souvent des ajustements imprévus. Cette hypothèse de 25 % de gains pourrait être réduite à une plage plus réaliste de 15 à 20 % au final.

• – La réalisation du programme vise à sécuriser la continuité des activités opérationnelles. Cette cible sera à valider lors des points d’avancement du programme.

• – La numérisation des processus d’affaires permettra par ailleurs de réduire l’utilisation des documents physiques et, par conséquent, les frais postaux.

5.1.2 Conséquences sur l’état du personnel

Il est prévu de consacrer en tout 79 400 jours-personnes à la réalisation du PTNum, dont une part (22 300 jours-personnes) sera prise en charge par des ressources externes. Le solde (57 100 jours-personnes) pourra être fourni avec les ressources en personnel déjà en poste au sein de la CdC.

Au terme du programme, l’effectif de la CdC est appelé à se réduire, conformément aux hypothèses énoncées précédemment au ch. 5.1.1. En outre, le personnel des divisions informatique et métier sera formé sur de nouvelles technologies et de nouveaux processus.

5.1.3 Charges d’exploitation

En supposant que les exigences essentielles auxquelles doit satisfaire l’exploitation ne subissent pas de modifications significatives, la CdC part du principe, en l’état actuel des choses, que les coûts d’exploitation des applications de la CSC et de l’OAIE, qui incluent notamment les coûts de l’exploitation technique et de la maintenance des systèmes informatiques ainsi que les frais de personnel et qui s’élèvent aujourd’hui à environ 10,6 millions de francs par an (soit près de la moitié des coûts d’exploitation des applications informatiques de la CdC dans son ensemble), ne connaîtront pas d’augmentation significative. En effet, les économies liées à la réduction du nombre et à la simplification des applications devraient compenser les éventuels surcoûts non anticipés. La réalisation de ces économies dépendra fortement de la structure réelle des coûts de base et du renouvellement du portefeuille.

5.1.4 Autres conséquences au niveau fédéral

Conséquences dans le domaine informatique

Le programme de transformation numérique de la CdC entraînera des répercussions positives sur le domaine informatique de la Confédération, puisque les services standards existants seront intégrés le mieux possible et que les interfaces entre les diverses applications seront davantage uniformisées. En outre, le recours à des solutions modulaires standardisées permettra de réduire la charge de travail et les coûts liés à des travaux de transformation ou d’extension ou à l’utilisation de nouveaux composants.

Conséquences pour les cantons, les communes et les autres parties prenantes

La mise en œuvre du projet ne change rien à la répartition des tâches et des compétences entre la Confédération et les cantons. Durant la réalisation du programme, la CdC continuera à assurer un niveau de qualité inchangé dans la fourniture de ses prestations aux assurés et à ses partenaires.

Afin que le Parlement et les cantons soient informés en temps utile de l’état d’avancement des travaux, de même que les différents acteurs du 1^er pilier, la gestion de la communication sera garantie concernant aussi bien le suivi normal du programme que les problèmes rencontrés dans son développement, surtout si des impacts externes touchent les assurés ou les partenaires du 1^er pilier.

6.1.1 Respect des lois et ordonnances existantes

Vu l’art. 112, al. 1, de la Constitution (Cst.)⁹, les art. 49a, 49c, 49d et 71, al. 4, et 4^bis, LAVS prévoient que la CdC gère des systèmes d’information et tienne des registres pour accomplir ses tâches légales. En plus, la CdC peut rester un fournisseur de prestations informatiques pour le 1^er pilier selon l’exception permanente accordée par arrêté du Conseil fédéral en 2012.

Sécurité de l’information

La loi du 18 décembre 2020 sur la sécurité de l’information¹⁰ et des ordonnances d’application (ordonnance du 8 novembre 2023 sur la sécurité de l’information¹¹, ordonnance du 8 novembre 2023 sur les contrôles de sécurité relatifs aux personnes¹², ordonnance du 19 octobre 2016 sur les systèmes de gestion des données d’identification et les services d’annuaires de la Confédération¹³, ordonnance du 8 novembre 2023 sur la procédure de sécurité relative aux entreprises¹⁴) visent à garantir la sécurité du traitement des informations relevant de la compétence de la Confédération et posent les exigences requises afin de garantir la confidentialité, la disponibilité, l’intégrité et la traçabilité des informations.

La loi fédérale du 17 mars 2023 sur l’utilisation de moyens électroniques pour l’exécution des tâches des autorités (LMETA)¹⁵ et son ordonnance d’application (ordonnance du 2 avril 2025 sur la numérisation¹⁶) posent les bases juridiques nécessaires à une transformation numérique efficace de l’administration fédérale ainsi qu’à la collaboration entre les autorités de différentes collectivités et des tiers dans le domaine de la cyberadministration, avec notamment le principe de la publication des codes sources des logiciels qu’elles développent ou font développer pour l’exécution de leurs tâches (art. 9 LMETA) et la publication des données sous forme de données ouvertes, lorsque les conditions d’une telle publication sont remplies (art. 10 LMETA).

Marchés publics

En cas d’acquisition de solutions sur le marché, les procédures inscrites dans la loi fédérale du 21 juin 2019 sur les marchés¹⁷ devront être respectées.