S'attaquer aux origines des points faibles dans les grands projets informatiques

Texte déposé

Les audits du Contrôle fédéral des finances relèvent régulièrement les points faibles dans les grands projets informatiques de l’administration fédérale. Une partie importante de ces constats indique que des conditions fondamentales n’ont pas suffisamment été clarifiées ou préparées lors de la phase d’initialisation.

Les points qui indiquent un manque de préparation de la phase d’initialisation sont notamment les suivants :

• Des objectifs flous ou imprécis
  La vision ou les objectifs du projet sont souvent formulés de manière trop générale et ne sont pas mesurables. Il manque ainsi dès le début du projet une base solide pour le pilotage et le suivi des résultats.

• Une utilité mal définie
  L’utilité annoncée reste souvent vague et n’est pas définie au moyen d’indicateurs clairs ou de méthodes pour mesurer l’impact. Le pilotage du projet est ainsi limité dès le départ.

• Une architecture floue ou inexistante
  Certains éléments architecturaux importants (comme l’architecture visée ou l’architecture de transition) font défaut, de sorte qu’on ne sait pas vraiment comment se fera le passage entre l’architecture actuelle et l’architecture visée, et que les problèmes d’intégration sont favorisés par la suite.

• Une gestion insuffisante des parties prenantes
  Il manque souvent une analyse de l’influence, des intérêts et des risques liés aux principales parties prenantes ; leur ordre d’importance et leur rôle ne sont pas non plus clairement définis. Les exigences et les dépendances ne sont donc souvent identifiées que tardivement.

• Intégration insuffisante dans un portefeuille global
  Les liens avec d’autres projets, ainsi que les priorités et les ressources, ne sont pas suffisamment coordonnés. Les projets peuvent prendre un retard et les ressources ne pas être utilisées efficacement.

• Des conditions générales définies trop tardivement
  Les conditions stratégiques, organisationnelles et juridiques ne sont parfois prises en compte qu’à partir de la phase de mise en œuvre, ce qui cause des retards et des dépenses supplémentaires.

Il est préoccupant de constater que ces problèmes sont signalés régulièrement depuis des années. On est en droit de se demander si l’administration manque d’outils adaptés ou si les outils disponibles sont mal utilisés par manque de cohérence et d’efficacité.

Le Conseil fédéral est dès lors prié de répondre aux questions qui suivent.

1. La Chancellerie fédérale met à la disposition de l’administration fédérale un groupe de chefs de projets informatiques pour accompagner les projets clés. Comment le Conseil fédéral explique-t-il que, malgré ce groupe de spécialistes, les lacunes relevées persistent lors de la phase d’initialisation ?

2. Les directives relatives aux projets et au portefeuille de l’administration fédérale dans le domaine de la numérisation et de l’informatique prévoient que les grands projets dont les coûts totaux dépassent 5 millions de francs (10 millions pour les projets d’armement) sont soumis à une évaluation de la Chancellerie fédérale lors de la phase d’initialisation avant d’être libérés et que l’évaluation est assortie de recommandations adressées à l’autorité compétente.

• Quels projets ont été soumis à une telle évaluation de la Chancellerie fédérale ces deux dernières années ?

• Quels ont été les résultats et quelles recommandations ont été émises ?

• Comment les autorités compétentes ont-elles réagi à ces recommandations ?

3. Que pense le Conseil fédéral du fait d’imposer aux équipes de projet de se faire accompagner ou conseiller par des spécialistes indépendants pendant la phase d’initialisation ? De tels modèles ont-ils été examinés ou mis en œuvre à titre de projet pilote ?

Avis du Conseil fédéral

1. Le groupe de chefs de projet informatique a été créé en 2014 en exécution de deux motions identiques, 12.3986 et 12.3987, déposées respectivement par la CdF-N et la CdF-E. La Chancellerie fédérale emploie, au sein de ce groupe, trois chefs de projet internes chargés de projets clés. Étant donné que l’administration fédérale compte 21 projets clés, elle peut également recourir à des chefs de projet externes dans le cadre du marché public OMC ALPIN, ou les projets clés peuvent être dirigés par des collaborateurs dans les offices. Conformément à la méthode de gestion de projet HERMES, la mise en œuvre et la réalisation des objectifs d’un projet restent de la responsabilité de l’unité administrative concernée, considérée comme mandante du projet. Il n’est pas prévu d’agrandir le groupe d’experts. Cependant, la possibilité de renforcer l’accompagnement lors de la phase d’initialisation sera examinée lors de la modification de la gouvernance informatique. Le Conseil fédéral a demandé à la Chancellerie fédérale d’examiner concrètement la question d’ici à fin 2026 (voir la réponse 3).

2. En 2024 et 2025, la Chancellerie fédérale a évalué 14 grands projets dans cinq départements. Les projets les plus volumineux étaient DigiAgriFoodCH, l’infrastructure informatique du Groupement Défense et la Plateforme des produits thérapeutiques. Dans deux tiers des cas, l’évaluation a été positive et assortie de recommandations ou de conditions, à savoir le plus souvent la réalisation de mécanismes de contrôle au sein du projet ou une attribution plus rapide du rôle d’« assurance qualité indépendante » au sein de l’organisation de projet. Dans certains cas, la réalisation des objectifs de projet, la garantie du financement et la réduction des dépendances d’externes ont aussi été évoquées. Les mandants de projet concernés ont assuré que les mesures seraient mises en œuvre.

3. L’accompagnement de grands projets par un spécialiste indépendant de la direction de projet est déjà obligatoire du point de vue de la gestion des risques et de la qualité. Ce spécialiste évalue en particulier le pilotage, la conduite, les résultats et les risques. Il rend compte directement au mandant du projet.

Il est prévu de compléter cet accompagnement. Dans ce but, le Conseil fédéral a chargé la Chancellerie fédérale de lui présenter, d’ici à la fin 2026, les bases qui permettront de développer la gouvernance de la transformation numérique. Dans ce contexte, les synergies seront examinées dès la phase d’initialisation dans tous les grands projets.