Messaggio concernente un credito d’impegno destinato alla trasformazione digitale dell’Ufficio centrale di compensazione per gli anni 2026–2032

1.7.1 Limiti tecnologici dei sistemi in uso

I sistemi informatici in uso presso l’UCC, benché finora abbiano dimostrato di soddisfare le necessità dell’Ufficio, oggi hanno raggiunto i propri limiti di fronte alle nuove esigenze in materia di trasformazione digitale e cibersicurezza. Per sostenere gli obiettivi di modernizzazione della Confederazione, rafforzare la cibersicurezza e rispondere alle aspettative sempre più numerose di beneficiari di rendite e istituzioni partner in relazione all’accesso online alle informazioni, ormai è necessario dirigersi verso soluzioni basate su architetture moderne e scalabili.

Le conseguenze dei limiti tecnologici attuali sono ravvisabili nell’organizzazione del lavoro e condizionano l’attività specialistica principale dell’UCC sotto diverse forme, come spiegato di seguito:

• – L’organizzazione attuale per sezioni (AVS, AI, Assistenza amministrativa internazionale) riflette un modo di lavorare a compartimenti stagni. I medesimi compiti sono eseguiti da più settori aventi una struttura gerarchica differente e procedure proprie. A titolo di esempio: il calcolo e la gestione delle rendite sono effettuati da due diversi settori e le modifiche dei dati personali sono gestite da tre diversi settori (v. figura 3). Questa presa in carico differenziata del medesimo compito non è efficiente, non rispetta i termini di trattamento uniformi che l’UCC deve garantire ai propri assicurati, rende più complesso il trattamento dei dossier e ostacola la semplificazione e la standardizzazione dei processi, necessarie in vista della digitalizzazione di questi ultimi.

• – Attualmente l’organizzazione del lavoro è incentrata sulla figura professionale dell’addetto alla gestione della clientela, che si occupa di una gamma di compiti molto eterogenea: registrare cambiamenti d’indirizzo, inviare moduli, rispondere a domande semplici e complesse, rispondere a qualsiasi tipo di richiesta telefonica, calcolare e gestire casi di rendite semplici e complessi. Le possibilità di automatizzazione di alcuni compiti, unitamente alla complessità crescente di altri compiti, dovrebbero generare una ridistribuzione del lavoro fra ruoli distinti in funzione della relativa complessità, come pure permettere una modernizzazione dei processi e la loro semplificazione.

• – Anche se taluni compiti sono in parte automatizzati (ad es. il calcolo delle rendite), altri sono poco automatizzati e vengono eseguiti perlopiù manualmente. La gestione quotidiana del lavoro dipende strettamente dalla competenza individuale degli addetti alla gestione dei dossier.

• – Sebbene assicuri il pagamento e la gestione di oltre un milione di rendite al mese, diventa sempre più difficile e costoso adeguare il sistema di gestione delle rendite utilizzato dall’UCC alle modifiche legislative e procedurali.

• – Il sistema d’informazione non permette, o permette soltanto con grandi difficoltà, di riprendere dati strutturati il cui volume aumenterà nei prossimi anni. A titolo di esempio: nel periodo maggio 2024‒aprile 2025, l’UCC ha ricevuto 350 000 documenti strutturati provenienti da istituzioni partner europee tramite il canale di trasmissione digitale dell’UE. Nonostante la ricezione dei dati strutturati e digitalizzati per AVS e AI (applicazione EESSI), al momento questi dati vengono convertiti e registrati manualmente nel workflow ai fini del loro trattamento, perché il sistema d’informazione in uso non è in grado di riprenderli automaticamente.

1.7.2 Rischi concreti in caso di mancato intervento

Non è più possibile garantire la conformità delle applicazioni in uso agli standard attuali in materia di sicurezza informatica senza profondere sforzi importanti anche in termini finanziari. Le verifiche svolte constatano regolarmente che le vecchie soluzioni non sono conformi agli standard. Inoltre, le norme sulla gestione della sicurezza informatica sono in costante evoluzione.

Il ricorso a tecnologie proprietarie non più attuali instaura un rapporto di maggiore dipendenza nei confronti di alcuni fornitori («vendor lock-in», ossia una situazione di stretta dipendenza da un singolo fornitore), cosicché l’UCC è limitato nelle sue capacità di sviluppo o negoziazione. Una situazione del genere può causare un rialzo imprevisto dei costi (riguardanti licenze o prestazioni) oppure, se il fornitore non assicura più il supporto tecnico, può comportare il rischio di interruzioni dell’attività operativa, come nel caso di una tecnologia d’importanza centrale abbandonata nel 2023, che riguardava il supporto di Natural Adabas per zOs.

Inoltre, la carenza di specialisti che padroneggiano questi ambienti informatici obsoleti ostacola il reclutamento e la fidelizzazione di personale qualificato, come constatato in un progetto di grande portata realizzato nel 2020. Questa mancanza comporta tempi più lunghi per la risoluzione dei problemi, genera costi aggiuntivi e pregiudica la buona riuscita dei progetti di trasformazione.

A lungo termine, tutti questi rischi compromettono la durabilità, la capacità di reazione e di sviluppo del sistema d’informazione dell’UCC, causano nell’organizzazione interruzioni del servizio, moltiplicano i costi e indeboliscono il controllo strategico.

1.7.3 Raccomandazioni tratte dai rapporti di verifica

Diverse raccomandazioni tratte da una verifica⁶ condotta dal Controllo federale delle finanze (CDF), relative ai processi istituiti dall’UCC o alle soluzioni informatiche da esso adottate, sono ancora in fase di realizzazione o sono state accettate solo parzialmente a causa della complessità legata alla loro implementazione nell’ambiente informatico esistente dell’Ufficio. Le raccomandazioni vertono sull’inserimento una tantum dei dati nelle applicazioni, sull’introduzione di un sistema di identificazione elettronica in sostituzione dei certificati di esistenza in vita, sull’integrazione di soluzioni di monitoraggio direttamente nei sistemi informatici (che non richiedono un trattamento al di fuori di questi), sull’automatizzazione dei flussi di pagamento mediante un nuovo processo, sulla gestione degli accessi e sull’osservanza delle disposizioni sulla protezione dei dati.

Oltre alle raccomandazioni del CDF, l’UCC deve inoltre seguire le raccomandazioni formulate dal proprio servizio Revisione interna (SRI), in particolare per quanto riguarda le questioni relative alla strategia e all’architettura informatica, alla governance dei dati, alla gestione dei diritti di accesso, al miglioramento dei processi attraverso gli sviluppi tecnologici ecc.

L’attuazione delle raccomandazioni tratte da verifiche interne ed esterne costituisce parte integrante degli obiettivi del PTDi dell’UCC.

1.7.4 Sviluppi tecnologici che richiedono una modernizzazione

La divisione SI dirige la trasformazione digitale dell’UCC adottando gli standard della Confederazione, promuovendo il riutilizzo e la standardizzazione delle soluzioni, integrando al contempo l’innovazione e l’approccio «cloud first» per garantire una gestione dei servizi digitali agile, sicura ed efficace. Per beneficiare appieno di questa trasformazione digitale e raggiungere la conformità alle architetture target definite dal Settore Trasformazione digitale e governance delle TIC della Cancelleria federale (di seguito «Settore TDT»), l’UCC deve sviluppare nuove capacità negli ambiti sottoelencati:

• ‒ Tecnologie dei portali: creare nuovi portali e integrare quelli delle istituzioni partner.

• ‒ Tecnologie IAM: introdurre e implementare nuovi strumenti di gestione inerenti all’identità elettronica e ai diritti di accesso (ad es. il mezzo d’identificazione elettronico Id-e o il servizio di autenticazione delle autorità svizzere AGOV) per gli assicurati e le istituzioni partner all’estero.

• ‒ «Cloud computing»: adattare le applicazioni al fine di consentire l’hosting sul SGC o l’utilizzo di soluzioni cloud.

• ‒ Governance e gestione dei dati: mettere a disposizione dei dati sotto forma di interfacce standard per applicare il principio «once only» e garantire l’interoperabilità con le istituzioni partner.

• ‒ Coordinamento dei processi con le istituzioni partner: assicurare il coordinamento tenendo conto sia della legislazione sulla protezione dei dati e sulla cibersicurezza, sia degli sviluppi nel contesto politico.

• ‒ Integrazione di soluzioni: acquistare e integrare soluzioni standard di mercato.

• ‒ Tecnologie basate sull’intelligenza artificiale: automatizzare processi (identificare documenti, estrapolare dati strutturati, ottimizzare la qualità dei dati, fornire supporto online).

1.8.1 Importanza sul piano strategico

Il processo di trasformazione digitale dell’UCC è pienamente in linea con la strategia della Confederazione ed è volto a incrementare l’efficacia delle prestazioni, al fine di affrontare diverse sfide strategiche:

• ‒ garantire la continuità operativa (esercizio ordinario) e il livello di servizio richiesto;

• ‒ sviluppare la capacità di gestire il numero maggiore di beneficiari di rendite e di prestazioni dovuto alla crescita demografica, come pure il maggior grado di complessità delle domande dovuto alle riforme riguardanti l’AVS, l’AI, le PC, le IPG e gli assegni familiari;

• ‒ recepire e applicare in modo efficace e semplice i frequenti cambiamenti normativi e strutturali necessari alla modernizzazione e alla trasformazione digitale del 1° pilastro e delle IPG a livello svizzero e internazionale;

• ‒ raggiungere gli obiettivi di risparmio fissati dalla Confederazione e rispondere alla necessità di ridurre i costi in un contesto di restrizioni crescenti in materia di bilancio;

• ‒ modernizzare il sistema informatico dell’UCC e adeguarlo ai nuovi standard nell’ambito della digitalizzazione e della sicurezza;

• ‒ trovare una soluzione per il periodo successivo a quello di validità dell’eccezione concessa dal Settore TDT, che concede all’UCC di ospitare i propri sistemi d’informazione nella sede di Ginevra fino al 2030, ma non oltre tale data.

Considerando che un terzo del personale andrà in pensione nei prossimi dieci anni, l’UCC vede nell’automatizzazione e nella digitalizzazione dei processi un’opportunità per mantenere la qualità del servizio e ridurre i costi. Per fare ciò bisogna modernizzare le tecnologie, organizzare il lavoro riguardante i principali processi specialistici e diminuire la complessità operativa, al fine di rendere il sistema più resiliente ai cambiamenti futuri. È necessario capitalizzare le conoscenze attuali per applicarle al meglio alle tecnologie future.

Tramite il progetto di trasformazione digitale, l’UCC intende adeguare la propria organizzazione, i propri processi specialistici e la propria struttura in modo da affrontare gli sviluppi legislativi e le esigenze di assicurati e partner istituzionali, mantenendo al contempo collaboratori qualificati e flessibili. L’UCC si prefigge di aumentare l’efficienza per poter smaltire i previsti aumenti del volume di lavoro e la crescente complessità, pur sostenendo i programmi di risparmio della Confederazione.

Si devono perseguire contemporaneamente tre obiettivi: garantire l’esercizio ordinario, mettere a punto le modifiche legislative (segnatamente i progetti di trasformazione digitale dell’UFAS) e concludere la trasformazione digitale entro il 2032.

1.8.2 Importanza economica e sociale

Il PTDi dell’UCC persegue gli obiettivi economici e sociali descritti di seguito:

• ‒ Consentire di adeguare facilmente i processi e i sistemi d’informazione dell’UCC al contesto legislativo in continua evoluzione, ad esempio la modernizzazione del 1° pilastro e delle altre assicurazioni sociali, a livello svizzero e internazionale, attraverso la legge federale sui sistemi d’informazione delle assicurazioni sociali (LSIAS), di imminente entrata in vigore.

• ‒ Far fronte a un crescente volume di lavoro nel quadro del preventivo stabilito e considerando il numero importante di collaboratori che andranno in pensione nei dieci anni a venire (ca. il 30 % del personale in organico).

• ‒ Automatizzare, standardizzare e strutturare lo scambio di dati nonché comunicare in maniera chiara con gli assicurati e i partner istituzionali.

• ‒ Ottenere risparmi migliorando i processi e le applicazioni informatiche (v. n. 5.1.1).

• ‒ Benché non sia un obiettivo diretto del PTDi, consentire ai collaboratori dell’UCC di progredire nella propria formazione e nell’organizzazione del lavoro tramite l’apprendimento delle nuove tecnologie, in particolare quelle basate sull’intelligenza artificiale.

1.8.3 Interdipendenze con altri progetti e strategie informatiche della Confederazione

Il PTDi dell’UCC è stato creato per rispondere alle richieste esterne di modernizzazione e digitalizzazione del mondo del lavoro e quindi delle assicurazioni sociali. Sarà necessario coordinarlo con diversi progetti dell’Amministrazione federale, la cui attuazione avverrà parallelamente a quella del PTDi. Nel concreto, si tratterà di seguire e coordinare l’armonizzazione fra questi progetti tramite una governance chiaramente definita, al fine di garantire la coerenza degli obiettivi e delle esigenze formulati per i processi e i sistemi elaborati nell’ambito del PTDi.

Al riguardo occorre operare una distinzione fra i vari progetti dell’Amministrazione federale considerando quanto segue:

• – progetti di trasformazione digitale del 1° pilastro diretti dall’UFAS, alcuni dei quali discendono dalla LSIAS. Questi progetti avranno ripercussioni significative sui sistemi d’informazione dell’UCC. Si tratta in particolare delle seguenti iniziative:

  • – modernizzazione dei servizi offerti agli assicurati e ai collaboratori dell’AVS (progetto MOSAR): forte dipendenza funzionale legata al cambiamento dei processi specialistici e all’automatizzazione delle prestazioni,

  • – «single source of truth»: dipendenza sul piano tecnico e organizzativo riguardante la centralizzazione e l’affidabilità dei dati di base. Ripercussioni dirette sulla governance dei dati e sui flussi tra un sistema e l’altro,

  • – piattaforma elettronica delle assicurazioni sociali (E-SOP): il coordinamento fra i progetti sarà garantito da un comitato trasversale, al fine di coordinare le interdipendenze a livello funzionale e tecnico. Ciò comprende segnatamente la fornitura di servizi digitali agli assicurati, l’armonizzazione dell’esperienza utente e la responsabilità, da parte dell’UCC, di garantire l’integrazione con i sistemi di identificazione e le interfacce utente della Confederazione;

• – servizi trasversali dell’Amministrazione federale. Si tratta in particolare delle seguenti iniziative:

  • – SGC: dipendenza tecnica in materia di infrastruttura cloud, hosting sicuro e conformità agli standard inerenti alla sovranità digitale (progetto diretto dall’UFIT). In caso di ritardi nella messa a disposizione del SGC sarà possibile una fase transitoria nella quale si utilizzeranno i servizi esistenti dell’UFIT, senza mettere in discussione la fattibilità del programma,

  • – Id-e: dipendenza critica per l’identificazione degli utenti, la gestione degli accessi e la conformità alle esigenze in materia di sicurezza digitale (progetto diretto dal Dipartimento federale di giustizia e polizia). In caso di ritardi, la messa a disposizione di alcuni servizi previsti all’interno del PTDi dovrà essere rimandata,

  • – AGOV: dipendenza tecnica e normativa in materia di autenticazione forte e accesso sicuro ai servizi digitali della Confederazione (progetto di Confederazione e Cantoni).

1.8.4 Contributo alla trasformazione digitale dell’Amministrazione federale

Il PTDi dell’UCC fornisce un contributo diretto alla trasformazione digitale dell’Amministrazione federale.

Strategia cloud, SGC

Il programma rientra nell’attuazione della strategia cloud dell’Amministrazione federale. L’obiettivo è, in particolare, fare in modo che l’UCC non debba più gestire la propria infrastruttura di server (centro elaborazione dati) per le applicazioni specialistiche. Le funzionalità previste nell’ambito del PTDi saranno operative verosimilmente a partire dal 2030. Ciò coincide con il progetto SGC, poiché in tale data i servizi cloud saranno disponibili per tutte le unità amministrative della Confederazione.

Accesso ai servizi della Confederazione

I servizi concernenti gli accessi (ad es. AGOV) e l’identità elettronica (ad es. Id-e) sono elementi costitutivi che saranno integrati nel programma all’inizio della progettazione dei nuovi sistemi. In tal modo, l’UCC contribuirà a far utilizzare agli utenti questi nuovi servizi, in special modo all’estero, visto che gli assicurati della CSC e dell’UAIE risiedono prevalentemente al di fuori della Svizzera.

Infine, la modernizzazione delle applicazioni sostiene anche i progetti strategici in materia di gestione delle informazioni e dei dati dell’Amministrazione federale, come il principio «once only» e l’approccio «orientamento al cliente». Inoltre, si rammenta che l’UCC parteciperà al progetto sulla strategia dei dati dell’UFAS. Questo progetto intende uniformare l’utilizzo dei dati all’interno delle assicurazioni sociali svizzere (catalogo e standard).

2.1.1 Descrizione dello stato auspicato al termine del progetto

La trasformazione digitale interesserà l’organizzazione di tutto l’UCC e delle sue divisioni. Il modello dovrebbe quindi cambiare: l’accento sarà posto su un’organizzazione basata sui processi. Questo nuovo modus operandi dovrebbe garantire maggiore flessibilità e agilità nella gestione dei cambiamenti futuri, qualsiasi essi siano.

La visione globale della trasformazione digitale si realizza principalmente a Ginevra e interessa tre ambiti: da un lato le divisioni CSC e UAIE, dall’altro le prestazioni dell’UCC gestite centralmente e infine la divisione SI. Di seguito vengono descritti l’approccio scelto per realizzare questa visione globale (n. 2.1.2), le ripercussioni sul modello operativo auspicato (n. 2.1.3) e i miglioramenti attesi sotto il profilo qualitativo (n. 2.1.4).

A. Prestazioni delle divisioni CSC e UAIE: per quanto concerne le attività della CSC e dell’UAIE, che saranno interessate in primis dalla trasformazione digitale, l’obiettivo prioritario sarà raggiungere l’efficienza operativa e la stabilità dei servizi. In tale contesto, con il PTDi si intende passare da un’organizzazione strutturata in base ai compiti a un’organizzazione articolata in quattro grandi processi trasversali (v. n. 2.1.3).

Quest’ultimo modello aziendale consentirà di ridurre la complessità sul piano operativo, che è la condizione indispensabile per rendere tutto il sistema più resiliente in vista degli sviluppi futuri. Nello specifico si tratta degli aspetti spiegati di seguito:

• – Processi trasversali: i processi sono sostenuti dalla trasformazione digitale dell’UCC, dalla riduzione del consumo di carta, da canali di entrata digitalizzati in modo capillare e da un livello di automatizzazione più elevato, in particolare riguardo al canale EESSI e al portale degli assicurati dell’UCC (di seguito «portale eCdC»).

• – Automatizzazione: i dati ricevuti tramite i canali elettronici vengono ripresi automaticamente nel workflow. In considerazione del previsto aumento dello scambio di dati elettronici (oltre 350 000 documenti strutturati provenienti dall’UE soltanto nel periodo maggio 2024‒aprile 2025), l’automatizzazione dei workflow rappresenta l’unica soluzione in grado di assicurare il rispetto dei termini e dei requisiti qualitativi. Le richieste semplici, nel caso in cui costituiscano un volume considerevole (ad es. gli attestati fiscali destinati agli assicurati), sono evase in maniera completamente automatizzata.

• – Adeguamento di ruoli e responsabilità: i compiti degli addetti alla gestione dei dossier saranno ridistribuiti in funzione del grado di complessità e raggruppati per tipologia, così da ottimizzare le risorse.

• – Il valore aggiunto al centro: il sistema affianca gli addetti alla gestione dei dossier nel processo decisionale.

Si rammenta che 20 Cantoni hanno già realizzato la fusione tra la loro cassa di compensazione AVS e il loro ufficio AI al fine di realizzare gli obiettivi di digitalizzazione e i processi trasversali previsti nel PTDi.

B. Prestazioni dell’UCC gestite centralmente: queste prestazioni stanno già cambiando nel quadro della strategia di trasformazione e innovazione digitale dell’UFAS, che ha per obiettivo la trasformazione digitale del 1° pilastro (programma in corso di attuazione). Tale trasformazione delle prestazioni dell’UCC gestite centralmente per tutto il sistema del 1° pilastro in Svizzera valorizzerà l’ecosistema nel suo insieme. Questa creazione di valore si baserà sostanzialmente su dati integrati e piattaforme condivise al servizio di tutti gli attori del sistema e beneficerà delle sinergie prodotte dai progetti trasversali nell’ambito del 1° pilastro. Tuttavia, poiché la trasformazione suddetta è già iniziata e la conduzione non spetta all’UCC, le prestazioni gestite centralmente saranno interessate soltanto per quanto concerne i seguenti aspetti del PTDi:

• – i software che saranno utilizzati dalla CSC e dall’UAIE dovranno interfacciarsi con le prestazioni gestite centralmente nella stessa modalità delle altre 90 casse di compensazione e dei 27 uffici AI, al fine di evitare soluzioni specifiche interne all’UCC che in passato hanno causato complicazioni;

• – con il PTDi, l’organizzazione dell’UCC dovrà essere ottimizzata includendovi i servizi che si occupano delle prestazioni centralizzate; questi ultimi dovranno adattarsi alla nuova organizzazione dei processi dell’UCC.

In quanto membro della cooperativa IGAKIS, la divisione CFC di Berna utilizza già il sistema d’informazione AKIS. Questa divisione non dovrebbe quindi essere interessata dal PTDi per quanto attiene al suo funzionamento, ma solo a livello di organizzazione futura e di governance dei dati. Parimenti, la futura organizzazione dell’UCC dovrà tenere conto dei servizi di supporto dell’UCC (in particolare le unità Stato maggiore di direzione, RU e SRI) per ottimizzarli e promuovere l’attuazione del principio «once only».

C. Prestazioni della divisione SI: da un lato, la divisione SI supporta la digitalizzazione delle attività dell’UAIE e della CSC mettendo a disposizione strumenti moderni ed efficaci che permettono di integrare facilmente le modifiche legislative migliorando al contempo l’efficienza, riducendo i costi e garantendo la continuità del servizio; dall’altro, essa contribuisce in maniera significativa alla modernizzazione di tutto l’ecosistema del 1° pilastro in Svizzera, segnatamente tramite lo scambio elettronico delle informazioni e lo sviluppo di piattaforme comuni. La divisione SI sostiene anche la capacità dell’UCC di garantire la consistenza dei dati lungo l’intero ciclo di gestione degli stessi.

Per realizzare questa strategia, la divisione SI cambierà in modo sostanziale l’architettura, le tecnologie e l’organizzazione delle proprie attività. I principi che guideranno la divisione SI sono indicati di seguito:

• – Implementazione degli standard della Confederazione, segnatamente reintegrando l’infrastruttura nell’UFIT e utilizzando i servizi disponibili in seno all’amministrazione (IAM, gestione di sistemi e servizi condivisi, servizi inerenti all’infrastruttura, SGC ecc.) in un’ottica di standardizzazione e contenimento dei costi.

• – Diffusione di innovazioni: la divisione SI individua, propone e diffonde le innovazioni tecnologiche esistenti e comprovate (funge cioè da agente del cambiamento o «follower») che si rivelano appropriate per sostenere la performance dei processi. Per quanto concerne gli strumenti standard, la divisione SI fornisce supporto operativo.

• – Sourcing informatico razionalizzato, nel quale si dà precedenza al riutilizzo prima di acquistare una soluzione standard e prima di sviluppare una soluzione propria (principio del riuso): una nuova esigenza viene soddisfatta in primo luogo mediante il riutilizzo di elementi esistenti, in secondo luogo mediante l’acquisto di elementi standard sul mercato e, in terzo luogo, mediante lo sviluppo interno di elementi specifici.

• – Standardizzazione: adottare soluzioni standard di mercato per i processi operativi standard con il proposito di rispettare anzitutto i requisiti legali, limitare per quanto possibile le eccezioni e gli sviluppi di soluzioni ad hoc e consentire l’esternalizzazione della gestione di applicazioni standard. Ciò permette altresì di ridurre i costi condividendo i rischi e gli adeguamenti futuri, nonché di potenziare la standardizzazione, ad esempio prevedendo di integrare uno dei pool di soluzioni collettive di software (come la soluzione Sumex sviluppata in collaborazione con la SUVA) o di altri pool informatici nell’ambito del 1° pilastro.

• – Diminuzione delle tecnologie utilizzate per garantire il controllo del proprio ecosistema: utilizzo di basi di dati «open source» e containerizzazione. Questo implicherà una diminuzione delle tecnologie utilizzate attualmente.

• – Modularità: condivisione delle esigenze e delle scelte, implementazione delle soluzioni, dei servizi e dei componenti tecnici in maniera modulare e generica, cosicché possano soddisfare molteplici esigenze differenti e specifiche, in vari contesti o per diversi utenti.

• – Semplificazione dell’architettura della divisione SI e conduzione proattiva dell’evoluzione di questa divisione nell’ottica di ridurre il grado di complessità e i costi, facilitare gli sviluppi futuri e garantire l’interoperabilità fra i sistemi.

• – Nuove competenze: la divisione SI sviluppa le competenze necessarie all’integrazione dei processi e degli strumenti, alla gestione dei servizi, all’innovazione e all’agilità operativa.

• – Approccio «cloud first» sia per le infrastrutture e i sistemi condivisi, sia per le applicazioni proprie dell’UCC.

• – Sicurezza rafforzata: la sicurezza è parte integrante dei nuovi progetti fin dal loro avvio e in tutte le tappe del ciclo di vita («security by design», un approccio che considera la sicurezza un elemento prioritario su cui bisogna ragionare già dalle tappe iniziali della progettazione di una soluzione).

• – Organizzazione dei prodotti digitali: le attività informatiche sono organizzate in modo da promuovere la creazione di valore di tutte le attività e da predisporre team autonomi che in ogni servizio gestiscono l’intero ciclo di vita.

I cambiamenti suddetti dovranno basarsi sullo sviluppo della struttura e del modello operativo della divisione SI. Grazie alla trasformazione potranno inoltre essere ridefinite le responsabilità all’interno della direzione, al fine di garantire una governance coerente, un incremento dell’efficienza e una migliore gestione delle risorse trasversali.

2.1.2 Presentazione delle fasi e delle rispettive pietre miliari

La trasformazione digitale dell’UCC è strutturata sotto forma di programma. Secondo le buone prassi del metodo di gestione di progetti HERMES 2022, sono previste le seguenti tre fasi principali: avvio (da inizio 2025 a giugno 2026, in corso), attuazione (da giugno 2026 a inizio 2032) e conclusione (da inizio 2032 al terzo trimestre del 2032), come pure le pietre miliari obbligatorie 1, 2, 3 e 8 che liberano le risorse per le fasi (figura 2). Inoltre si prevedono pietre miliari aggiuntive facoltative per revisioni intermedie (pietre miliari 3‒6).

La progettazione si svolgerà nell’ambito dei progetti avviati all’interno della fase di attuazione del programma.

Figura 2

Pianificazione del PTDi con le tre fasi principali e le otto pietre miliari previste

2.1.3 Trasformazione del modello operativo

La trasformazione del modello operativo intende eliminare l’approccio a compartimenti stagni con il quale si opera nei settori attuali (AVS, AI, Assistenza amministrativa internazionale). Gli stessi compiti non saranno più svolti all’interno di più settori che sottostanno a gerarchie differenti e che adottano processi propri (per lo stato attuale, v. figura 3). Ad esempio, le procedure amministrative o la trasmissione di informazioni che oggi sono svolte da tre diversi settori saranno gestite in un unico processo trasversale (per lo stato auspicato, v. figura 4).

Figura 3

Attualmente i processi specialistici concernenti il trattamento delle prestazioni AVS, AI e IPG sono effettuati per compartimenti stagni e le stesse attività sono svolte all’interno di più settori (presenza di ridondanze)

Figura 4

I processi specialistici auspicati per il trattamento delle prestazioni AVS, AI e IPG sono trasversali rispetto ai vari servizi e prevedono attività e risorse condivise volte alla creazione di sinergie

Il nuovo modello operativo poggerà solo su quattro processi trasversali rispetto ai vari servizi della CSC e dell’UAIE con compiti e risorse condivisi. Più in generale, la digitalizzazione dei processi trasversali comporterà una massiccia diminuzione del fabbisogno di addetti alla gestione dei dossier generalisti, che oggi si occupano di una gamma di compiti molto diversificata per la quale sono necessari circa due anni di formazione sul posto di lavoro.

In effetti, i casi semplici saranno automatizzati e standardizzati dall’inizio alla fine e non richiederanno più interventi manuali per ogni fase del loro trattamento. Sempre per quanto attiene ai casi semplici, l’aumento del volume non comporterà alcun aumento del carico di lavoro.

Il fabbisogno di personale viene classificato secondo le categorie professionali indicate di seguito:

• – Personale amministrativo che continuerà a svolgere manualmente compiti amministrativi ripetitivi (controllo, inserimento dei dati, trasmissione di moduli, supporto di primo livello alla clientela ecc.) negli ambiti in cui la trasformazione digitale non sarà ancora realizzata. Questi posti di lavoro diminuiranno gradualmente dopo la conclusione del programma sulla scia dei miglioramenti ottenuti man mano, ma saranno importanti nella fase di avvio. Si rammenta che, a tutt’oggi, per formare un nuovo addetto alla gestione dei dossier generalista occorrono circa due anni, mentre in futuro per formare il personale amministrativo occorrerà molto meno tempo.

• – Personale specializzato nel trattamento di casi speciali che non possono essere trattati nell’ambito dei processi di base. Questi collaboratori possiedono eccellenti competenze nel proprio settore, compresi gli aspetti tecnici e giuridici (ad es. il calcolo di rendite, le domande riguardanti l’AI, il contenzioso, la contabilità, il supporto di terzo livello alla clientela).

• – Personale specializzato nei processi che si occuperà di controllare e valutare la plausibilità delle esigenze per le applicazioni nonché di far evolvere le applicazioni affinché il trattamento dei dossier da parte dell’UCC rispetti il quadro giuridico, sia del tutto affidabile e incrementi progressivamente il grado di automatizzazione.

L’introduzione di ruoli specifici e la transizione da figure professionali piuttosto generaliste ad altre più specializzate aumenterà l’efficacia complessiva dei servizi.

In considerazione dei cambiamenti previsti a livello di processi trasversali e dei nuovi ruoli, sarà necessario un cambiamento organizzativo per garantire la coerenza e l’efficacia dei servizi. Per conformarsi a questi sviluppi, all’interno dell’organizzazione si prevedono la fusione, la soppressione oppure la costituzione di servizi o divisioni.

Questa trasformazione organizzativa avrà anche ripercussioni importanti sulla struttura dirigenziale dell’UCC. Il passaggio a un modello trasversale comporterà una ridefinizione delle responsabilità, una possibile fusione o ristrutturazione di alcuni servizi, nonché il passaggio del personale impiegato a nuovi ruoli specializzati. I cambiamenti suesposti sono volti a migliorare la coerenza e l’efficienza complessiva dei servizi e, al contempo, a garantire una gestione ottimale delle RU e dei processi.

2.1.4 Miglioramenti attesi sul piano qualitativo

Nel concreto, la trasformazione digitale produrrà una riduzione dei tempi di trattamento dei dossier, una migliore ripartizione delle risorse in termini di personale e una più rapida capacità di reazione in caso di modifiche legislative. Tramite una trasformazione digitale trasversale e completa dei processi standard, l’UCC potrà fornire un servizio almeno altrettanto affidabile di quello odierno, incrementando al contempo l’efficienza.

Attualmente, gli addetti alla gestione dei dossier devono utilizzare numerose applicazioni per trattare un singolo caso. Questa frammentazione degli strumenti comporta una notevole perdita di tempo e compromette la coerenza delle informazioni. Grazie alla modernizzazione, questi collaboratori lavoreranno con un numero esiguo di applicazioni integrate e potranno consultare rapidamente e centralmente i dati necessari per il processo decisionale. Ciò si tradurrà in un incremento immediato in termini di efficienza nell’esecuzione quotidiana dei compiti.

Oggi gli addetti alla gestione dei dossier esaminano e inseriscono manualmente nel sistema la maggior parte dei documenti in entrata, anche quando i dati sono già disponibili in forma strutturata. Ad esempio, circa 350 000 domande strutturate pervenute tramite i canali elettronici (progetto EESSI) vengono automaticamente convertite in file PDF e, di conseguenza, non sono più adatte per un trattamento automatizzato. I dati vengono quindi inseriti manualmente e ciò richiede sforzi inutili da parte del personale addetto.

L’introduzione di moduli digitali permetterà di classificare automaticamente le domande, di integrarle subito nei processi e di trattare i casi semplici (ad es. attestati per beneficiari di rendite AVS/AI oppure invio di informazioni abituali) in modo completamente automatizzato. Ciò si tradurrà in un incremento immediato in termini di efficienza, in una riduzione dei compiti ripetitivi e in una maggiore affidabilità dei processi.

Nella situazione attuale, anche le informazioni personali e di calcolo ricevute in formato strutturato devono essere reinserite dagli addetti alla gestione dei dossier, il che aumenta il rischio di errori e allunga i termini. La modernizzazione consentirà di integrare direttamente questi dati nei sistemi della CSC e dell’UAIE. Il fatto di non dover reinserire i dati non solo migliorerà la qualità e l’affidabilità, ma ridurrà in modo considerevole anche i tempi di trattamento dei dossier.

Le ottimizzazioni previste permetteranno nel complesso di accorciare i tempi di trattamento delle domande almeno del 15 per cento nell’arco di dieci anni, nonostante il previsto aumento del numero di assicurati.

La struttura attuale dei team, organizzata per ambiti e nazionalità, con addetti alla gestione dei dossier generalisti, ostacola l’adeguamento alle esigenze dei processi moderni. Inoltre, poiché formare un addetto alla gestione dei dossier richiede un periodo lungo (fino a due anni), l’acquisizione delle competenze risulta rallentata. Grazie a strumenti informatici configurati ad hoc, la nuova organizzazione consentirà di introdurre una chiara differenziazione dei ruoli: personale amministrativo, personale specializzato nel trattamento di casi speciali e personale specializzato nei processi. Questa ripartizione di ruoli abbrevierà i tempi di inserimento dei collaboratori neoassunti, aumenterà l’efficienza dei singoli collaboratori e favorirà la specializzazione delle competenze, che saranno in linea con le esigenze dei processi automatizzati.

Infine, la trasformazione digitale rientra in una logica di durabilità e compatibilità con i servizi trasversali della Confederazione (IAM, servizi condivisi, SGC ecc.). Garantendo l’integrazione con le infrastrutture esistenti e il rispetto degli standard di sicurezza più rigorosi, l’UCC sarà in grado di adattarsi più rapidamente e a costi più bassi agli sviluppi legislativi futuri nell’ambito del 1° pilastro e al contempo potrà assicurare una qualità del servizio costante.

2.2.1 Presentazione delle alternative

Sono state individuate tre alternative possibili:

Alternativa 1: mantenere lo statu quo, ossia la modalità di gestione in essere sia sotto il profilo informatico che organizzativo

In questa alternativa i processi e gli strumenti attuali non subiscono cambiamenti.

Mantenendo lo statu quo sotto il profilo organizzativo è possibile assicurare a breve termine, pur con difficoltà, lo svolgimento delle attività operative. Di seguito le principali caratteristiche dell’alternativa 1.

• – Approccio a compartimenti stagni e suddivisione organizzativa: i processi continuano a essere decisi e gestiti separatamente da ciascun settore, con il rischio di doppioni, processi non armonizzati e necessità di istituire altri organi decisionali per sostenere una governance minima.

• – Scarsa reattività e qualità del servizio: gli strumenti informatici obsoleti rallentano i tempi di risposta, la fornitura di dati strutturati e l’adeguamento alle aspettative degli assicurati e dei partner istituzionali.

• – Rigidità nella gestione delle RU: l’organizzazione strutturata per compartimenti stagni si ripercuote sulla gestione delle RU perché rende difficile l’elaborazione di una politica comune di reclutamento del personale, di gestione dei talenti e di mobilità. Questi aspetti saranno di fondamentale importanza in vista del pensionamento, previsto nel prossimo decennio, del 30 per cento circa del personale in organico.

• – Tecnologie obsolete e sviluppo lento: i sistemi d’informazione in uso, benché solidi, sono difficilmente adattabili alle nuove esigenze (ad es. l’accesso ai portali online per gli assicurati). Gli adeguamenti alle modifiche legislative sono complicati da realizzare e comportano costi considerevoli e lunghi tempi di realizzazione. Inoltre le raccomandazioni risultanti dalle verifiche interne (formulate dal SRI) ed esterne (formulate dal CDF) sono applicabili soltanto in parte e il loro numero è destinato ad aumentare.

• – Controllo dei costi compromesso: da un lato, la gestione del crescente volume del lavoro porta a un aumento delle risorse interne; dall’altro, gli strumenti informatici obsoleti incidono sulla manutenzione. Questi due elementi costituiscono fattori diretti di costo.

Continuando su questa strada, l’UCC si espone a rischi non trascurabili: l’incapacità di rispondere agli sviluppi legislativi e agli standard di sicurezza, il moltiplicarsi delle non conformità, l’aumento dei malfunzionamenti sul piano operativo e la perdita di attrattiva per i profili professionali nel settore dell’informatica. A lungo termine, lo statu quo diventerebbe insostenibile e renderebbe inevitabile l’avvio di un programma di trasformazione.

Alternativa 2: realizzare una modernizzazione graduale

In questa alternativa si propone la sostituzione graduale delle applicazioni obsolete (una dopo l’altra) e l’introduzione a tappe della digitalizzazione dei processi. L’organizzazione cambierebbe nel corso del tempo e in funzione delle esigenze che sorgono nell’immediato. Di seguito le principali caratteristiche dell’alternativa 2:

• – Trasformazione generale ostacolata: questa variante non permetterà né una trasformazione delle attività specialistiche, né l’introduzione di processi trasversali e nemmeno l’ottimizzazione della distribuzione dei ruoli. Rischia di generare strumenti e processi differenti per settore anziché adottare soluzioni condivise, frenando il cambiamento organizzativo dell’UCC e compromettendo l’obiettivo di una visione comune per il periodo 2030‒2035.

• – Progressività e possibilità di adeguamento limitate: sebbene consenta di introdurre miglioramenti mirati, la modernizzazione è inevitabilmente legata alla struttura attuale. Ogni sviluppo richiede adeguamenti considerevoli delle interfacce fra sistemi di generazioni e tecnologie diverse, con costi elevati e lunghi tempi di realizzazione.

• – Maggiori rischi informatici: l’eterogeneità degli strumenti informatici persiste e ciò appesantisce la gestione delle interfacce, complica la governance dei dati e accresce i rischi di malfunzionamenti ed errori.

• – Sovraccarico delle risorse: i team devono convivere con strumenti informatici vecchi e nuovi, gestire in parallelo lo sviluppo delle applicazioni e manutenere gli strumenti di base esistenti. Questo aumenta il fabbisogno di personale informatico.

• – Costi a lungo termine superiori a quelli del PTDi: la gestione del maggiore volume di lavoro avverrebbe principalmente aumentando le risorse interne. Come si evince da uno studio della divisione SI, gli sforzi intrapresi nell’integrazione e nella manutenzione di un ambiente informatico eterogeneo potrebbero, a lungo termine, superare quelli investiti in una trasformazione completa e coerente.

Pur offrendo una certa flessibilità e una modernizzazione parziale, l’alternativa 2 rimanda le questioni fondamentali senza risolverle e moltiplica, ovvero aggrava, i limiti dello statu quo.

Alternativa 3: realizzare una trasformazione completa dei processi e dei sistemi d’informazione (PTDi)

In questa alternativa si avvia un programma di trasformazione digitale vero e proprio che coinvolge anche l’organizzazione. Di seguito le principali caratteristiche dell’alternativa 3:

• – Ottimizzazione trasversale dei processi: ristrutturare l’organizzazione sulla base di macro-processi specialistici trasversali, eliminare l’approccio a compartimenti stagni e ridurre la complessità operativa. Sono queste le condizioni indispensabili per garantire la resilienza e le prestazioni future del sistema.

• – Condivisione, modernizzazione e sicurezza: adottare soluzioni tecnologiche moderne, automatizzare i processi, rafforzare la sicurezza e garantire la capacità di adattarsi rapidamente a qualsiasi sviluppo sul piano legislativo o normativo.

• – Gestione programmata del cambiamento: una suddivisione in progetti coerenti, articolati all’interno di una struttura di programma, consente di gestire le interdipendenze, coinvolgere i settori specialistici in ogni fase e garantire una visione globale della trasformazione.

• – Controllo dei costi e conformità alle iniziative e ai progetti della Confederazione: il PTDi è in linea con gli obiettivi di riduzione dei costi della Confederazione e al contempo è conforme con le iniziative della Confederazione e con i futuri progetti nell’ambito del 1° pilastro (LSIAS).

• – Gestione dei rischi e pianificazione della transizione: il PTDi richiede un impegno notevole (in termini finanziari e di RU) al momento dell’avvio. Esige una conduzione particolarmente attenta per contenere l’eventuale effetto «big bang», garantire la qualità del servizio durante la transizione e accompagnare l’acquisizione delle competenze dei team.

L’alternativa 3 è l’unica in grado di affrontare in modo duraturo le sfide strategiche, operative e tecnologiche dell’UCC e delle sue divisioni. Consente infatti la completa modernizzazione del sistema, la messa in sicurezza dei processi, la conformità agli standard e la creazione di valore a lungo termine per i settori specialistici.

2.2.2 Opzione scelta e motivazione

Il Consiglio federale raccomanda l’attuazione del PTDi. Questa opzione si contraddistingue per la capacità di chiarire e migliorare i processi specialistici, nonché di modernizzare le applicazioni gestionali nell’ambito del 1° pilastro. Assicura inoltre piena coerenza con le iniziative dell’Amministrazione federale e con i progetti avviati dall’UFAS (ad es. LSIAS).

In considerazione del vasto portafoglio di applicazioni interessato e dell’eterogeneità delle funzionalità da sviluppare, si ritiene necessario organizzare la trasformazione mediante un programma composto di progetti interdipendenti. Tale struttura garantisce una visione globale e al contempo facilita il coordinamento dei progetti in corso e consente di adeguare i processi specialistici in modo coerente e graduale.

Inoltre, la suddivisione del programma consente di gestire efficacemente le molteplici correlazioni, interdipendenze e sinergie tra i diversi aspetti della modernizzazione, di controllare i rischi e di garantire una governance adeguata alla complessità del programma.

È importante precisare che a questo stadio il presente messaggio chiede un credito d’impegno prima che la fase di avvio del programma sia conclusa. L’analisi dettagliata e la scelta della soluzione auspicata si faranno nella fase di avvio del programma. Le diverse varianti tecniche e funzionali saranno quindi oggetto di studi approfonditi al fine di garantire la scelta più pertinente per l’UCC, in linea con le esigenze strategiche e normative.

4.1.1 Presentazione dei costi complessivi stimati e relativa ripartizione

Il PTDi comporta costi complessivi di 123,3 milioni di franchi per gli anni 2026–2032.

Poco meno della metà di questo importo riguarda l’utilizzo delle risorse interne dell’UCC e sarà iscritto nel pertinente preventivo ordinario delle spese di funzionamento.

L’altra metà riguarda prestazioni che dovranno essere acquistate presso terzi e che compongono il credito d’impegno. Queste uscite saranno oggetto di una valutazione annuale nel quadro del preventivo ordinario delle spese di finanziamento.

4.1.2 Contributo dell’UCC

Durante la fase di attuazione del PTDi, l’UCC fornirà prestazioni proprie mettendo a disposizione risorse di personale (sia specialisti che informatici) quantificate in 57,1 milioni di franchi (pari a 57 100 giorni/persona). Il carico annuale non dovrebbe superare gli 11 500 giorni/persona, suddivisi tra la divisione SI e le divisioni specialistiche (vale a dire fr. 11,5 mio., poco più di 50 FTE) all’apice della fase di attuazione dei progetti. Queste risorse (incluse nel preventivo ordinario delle spese di funzionamento dell’unità amministrativa, di cui circa fr. 120 mio. costituiscono le spese per il personale) saranno utilizzate in via prioritaria per i progetti del PTDi e a scapito dell’ulteriore sviluppo delle applicazioni e di altri progetti aventi una priorità più bassa.

4.1.3 Descrizione del credito d’impegno

Con il presente messaggio il Consiglio federale chiede lo stanziamento di un credito d’impegno di 66,1 milioni di franchi per gli anni 2026‒2032 che consentirà:

• – all’UCC di realizzare la sua visione globale (v. n. 2.1.3) della trasformazione digitale e, segnatamente, di passare a un’organizzazione basata sui processi che consenta di ridurre la complessità operativa, di ottenere maggiore flessibilità e agilità nel futuro;

• – di supportare la digitalizzazione delle attività dell’UAIE e della CSC mettendo a disposizione strumenti moderni ed efficaci che permettono di integrare facilmente le modifiche legislative;

• – di conseguire, una volta concluso il PTDi, risparmi annuali e ricorrenti nel settore della manutenzione informatica stimati al 15 per cento del preventivo attuale;

• – di affrontare il rischio esistente in materia di continuità operativa;

• – di contribuire alla modernizzazione dell’intero ecosistema del 1° pilastro in Svizzera, segnatamente mediante lo scambio elettronico di informazioni e lo sviluppo di piattaforme comuni;

• – di assicurare una coerenza ottimale con le iniziative dell’Amministrazione federale e con i progetti avviati dall’UFAS (ad es. LSIAS).

Tenuto conto della portata del suo programma di trasformazione digitale, l’UCC chiede lo stanziamento di un credito d’impegno in una sola tranche per la totalità dei progetti che compongono il programma.

4.2.1 Calendario per l’attuazione

Secondo le buone prassi del metodo HERMES 2022, per il PTDi sono previste le fasi seguenti:

Per valutare se gli obiettivi sono sempre in linea con la visione globale e per accertarsi che la resa dell’investimento giustifichi il prosieguo del programma sono previste le pietre miliari seguenti:

La pietra miliare 8 decreta la conclusione del programma.

4.2.2 Pietre miliari e risultati attesi

Il PTDi sarà realizzato secondo le fasi del programma definite in HERMES 2022, il metodo standard di gestione dei progetti all’interno della Confederazione.

Figura 5

Fasi, pietre miliari e pianificazione del PTDi e dei rispettivi progetti

Al fine di ottimizzare la governance e il processo decisionale nelle organizzazioni di progetto sono previsti i progetti descritti nella tabella sottostante, con le rispettive organizzazioni di conduzione e gestione.

Progetti che compongono il programma

Lavori trasversali

• – Governance e coordinamento del programma (2025–2032).

• Dirigere l’intero programma, garantire la coerenza fra i progetti e prendere le decisioni strategiche.

• – Monitoraggio dei rischi, della qualità e del preventivo (2025–2032).

• Garantire il monitoraggio globale dei rischi, della qualità dei risultati ottenuti e del rispetto del preventivo in merito all’intero programma.

• – Garantire una comunicazione coerente, trasparente ed efficace per tutta la durata del programma.

La pianificazione tiene conto della programmazione delle risorse per garantire la continuità operativa e la gestione ottimale delle spese in base allo stato di avanzamento dei progetti.

Le descrizioni illustrano a grandi linee la portata dei progetti. Ciononostante, l’organizzazione concreta dei pacchetti di lavoro specifici dipende dalla variante scelta, che a sua volta si baserà sullo studio della fase di avvio secondo il metodo HERMES 2022.

I risultati e i criteri di controllo di ogni fase sono definiti nel metodo HERMES 2022.

La pianificazione sarà oggetto di una revisione annuale, in modo da prendere in considerazione i risultati ottenuti. Occorre fare una distinzione tra la messa in esercizio delle nuove soluzioni e la migrazione completa delle applicazioni specialistiche. Al fine di garantire la continuità operativa, è possibile che la gestione parallela di alcune funzionalità si protragga dopo il 2030. La disattivazione completa dei sistemi esistenti è prevista per il 2031.

4.3.1 Basi di calcolo dei costi, fattori d’incertezza e rischi

Sussiste un margine d’incertezza del ±10 per cento per le funzioni di conduzione, gestione e supporto trasversali e del ± 20 per cento per l’attuazione dei progetti e delle fasi di testing, i cui costi dipendono strettamente dalle varianti scelte.

Inoltre, le stime si fondano sulle ipotesi seguenti:

• ‒ un rincaro annuo basso (2026: +0,6 %; 2027: +0,8 %; 2028: +0,9 %; a partire dal 2029: +1,0 %);

• ‒ l’assenza di nuove direttive o regolamentazioni rilevanti;

• ‒ condizioni, accordate dall’UFIT, conformi alle tariffe vigenti;

• ‒ la necessità di disporre di personale adeguatamente formato e presente in numero sufficiente per l’attuazione del programma;

• ‒ la capacità di prevedere i picchi di lavoro legati ai dieci progetti che compongono il programma tramite un controllo gestionale ad hoc e di saperli gestire in modo efficace;

• ‒ costi delle risorse esterne stimati a 1500 franchi al giorno (base di calcolo: tariffe vigenti sul mercato per i profili professionali negli ambiti dell’informatica e della digitalizzazione);

• ‒ la capacità limitata dell’organizzazione di gestire contemporaneamente e in modo efficace risorse esterne che eccedono 30 FTE;

• ‒ l’acquisto, per quanto possibile, di soluzioni standard di mercato e il ricorso a risorse interne per lo sviluppo di soluzioni unicamente in caso di esigenze che non possono essere soddisfatte dalle prime;

• ‒ la garanzia della continuità operativa: i preventivi tengono sempre conto dei costi e/o delle risorse interne necessarie a garantire il buon funzionamento operativo.

4.3.2 Ripartizione dei costi per anno e categoria di risorse (interne ed esterne)

Le tabelle 1 e 2 presentano una panoramica della pianificazione delle uscite complessive del PTDi negli anni 2026‒2032. Le basi di calcolo dei costi, i fattori d’incertezza e i rischi sono menzionati al numero 4.3.1. La parte preponderante delle uscite esterne è prevista da metà 2027 a fine 2030; si toccherà il massimo nel 2029. Queste uscite saranno oggetto di una revisione annuale nel quadro del preventivo ordinario delle spese di finanziamento.

Tabella 1

Ripartizione dei costi complessivi del PTDi per risorse interne ed esterne nelle fasi di attuazione e conclusione del programma (2026‒2032)

Tabella 2

Ripartizione dei costi complessivi del PTDi per risorse interne ed esterne (con settori di spesa) nelle fasi di attuazione e conclusione del programma (2026‒2032)

4.3.3 Trasparenza dei costi lungo l’intera durata del programma

Le uscite annuali relative al PTDi sono incluse nel preventivo globale dell’unità amministrativa. Possono essere consultate nel dettaglio tramite lo strumento di controlling del portafoglio della Confederazione e sono spiegate nelle motivazioni pubblicate nel volume 2 del consuntivo annuale della Confederazione.

4.4.1 Organizzazione di programma e struttura della governance

Il PTDi e i relativi progetti saranno interamente gestiti tramite HERMES 2022, il metodo ufficiale di gestione di progetti della Confederazione.

L’organizzazione di programma (figura 6) comprende la conduzione e la gestione generale del PTDi e i dieci progetti individuati con le rispettive organizzazioni di conduzione e gestione. Poiché a tutt’oggi la fase di avvio del programma non è ancora terminata, sono possibili degli adeguamenti nella struttura definitiva dei progetti.

In considerazione dell’importanza e del carattere trasversale del PTDi, il mandato concernente questo programma è affidato al direttore dell’UCC. Quest’ultimo è affiancato da un responsabile della gestione della qualità e dei rischi («quality risk manager», QRM).

Le principali decisioni saranno approvate in seno al Comitato di conduzione (CoC). Faranno parte del CoC tutti i membri del Comitato di direzione dell’UCC (ComDir). Al fine di garantire un monitoraggio serrato, sarà rappresentata all’interno del CoC anche l’AFF.

Il programma mette a punto una governance trasversale che assicura la sua gestione e ne supporta i progetti, ad esempio per il monitoraggio dei costi con un responsabile del controllo delle finanze del programma, la riduzione dei rischi, la comunicazione, la gestione del cambiamento e la gestione delle interdipendenze. La governance trasversale attribuisce grande importanza alle parti interessate, in particolare alle interazioni e interdipendenze con il settore delle prestazioni gestite centralmente, al fine di garantire un coordinamento efficace tra gli attori interni ed esterni interessati dal programma.

Si prevede questa struttura di conduzione e gestione non solo a livello di programma, che garantisce la coerenza e dispone di competenze trasversali per l’intero programma, ma anche una struttura di conduzione a livello di progetto. I committenti di progetto dirigeranno i progetti nei settori che rientrano nella loro competenza operativa al fine di adottare le decisioni più attinenti ai settori specialistici e alle organizzazioni che saranno maggiormente interessate da tali decisioni.

Figura 6

Organizzazione del PTDi. Sono previsti dieci progetti con committenti e comitati di conduzione separati

Al fine di garantire i vari studi necessari, sarà costituito un team composto di specialisti, rappresentanti della direzione, architetti aziendali, responsabili delle applicazioni e rappresentanti delle altre parti interessate. Un sistema di supporto esterno accompagnerà l’analisi, l’integrazione o lo sviluppo di nuove soluzioni, come pure la gestione del programma e dei rispettivi progetti.

Per una parte delle prestazioni del programma bisognerà ricorrere a fornitori esterni specializzati, segnatamente nei settori della gestione di progetto, della gestione del cambiamento o dell’architettura tecnica. Nonostante le risorse di personale disponibili internamente, alcune competenze specifiche nella trasformazione digitale (ad es. gestione del cambiamento, architettura aziendale) richiedono un supporto esterno ad hoc. Questi mandati avranno una durata limitata e includeranno un programma di trasferimento del know-how ai team interni.

4.4.2 Meccanismi di controllo e presentazione di rapporti

I controlli sono eseguiti dagli organi e dalle persone elencati di seguito:

• – I vari organi decisionali dell’organizzazione permanente dell’UCC, ossia:

  • – il ComDir insieme ai rappresentanti dell’AFF, che riceve un rapporto mensile contenente lo stato di avanzamento del programma, gli aspetti cui prestare attenzione e i rischi principali;

  • – il team di gestione dei progetti, responsabile di garantire la completezza dei risultati ottenuti e il consolidamento delle esigenze nell’ambito del personale e delle finanze;

  • – il responsabile interno del controllo delle finanze previsto per il monitoraggio dei costi interni ed esterni e la pianificazione delle risorse (investimento in termini di tempo fino a 0,25 FTE per l’intera durata del programma);

  • – il SRI, che può intervenire all’occorrenza e in maniera mirata nel corso del programma;

  • – il servizio Finanze e controlling dell’UCC, che si occupa del consolidamento dei dati finanziari e agisce da anello di congiunzione con la Segreteria generale del DFF e con l’AFF;

  • – il servizio Acquisti dell’UCC, che garantisce la conformità degli acquisti effettuati nel quadro del programma (sistema degli appalti pubblici);

  • – il gruppo Rischi e sicurezza aziendale, che esegue i controlli riguardanti la conformità con la normativa sulla protezione dei dati e sulla cibersicurezza;

  • – il comitato di architetti, che si occupa di armonizzare il futuro sistema d’informazione con gli sviluppi in atto nella Confederazione, nonché di garantire il rispetto delle norme e degli standard della Confederazione.

• – Un QRM. A partire dalla fase di attuazione del programma, l’UCC svolgerà valutazioni periodiche sullo stato del programma in modo indipendente dall’organizzazione dello stesso. Pertanto si prevede il ricorso a un QRM esterno al 60 per cento per l’intera durata del programma, che aiuterà il committente a effettuare una valutazione oggettiva dello stato del programma. Il QRM, che ricopre una funzione a livello di conduzione del programma, ha la facoltà di formulare raccomandazioni sulle misure da adottare per raggiungere gli obiettivi.

4.4.3 Gestione dei rischi e misure per la loro riduzione

Il QRM identifica e determina la probabilità dei rischi, ma anche la rapidità delle conseguenze degli stessi. Si prevede di organizzare riunioni periodiche sul monitoraggio dei rischi. Il QRM riferisce direttamente al committente del programma.

Questi rischi vengono presentati periodicamente ai comitati di conduzione al fine di mettere a punto dei piani per la loro riduzione e vengono sottoposti regolarmente all’attenzione del ComDir e discussi con il responsabile della gestione dei rischi dell’UCC.

I rischi sono gestiti secondo il metodo HERMES e registrati in maniera esaustiva nello strumento di controlling del portafoglio della Confederazione. La gestione dei rischi sarà effettuata conformemente ai requisiti del Settore TDT della Cancelleria federale.

Nell’attuazione del programma occorre prestare particolare attenzione ai tre rischi descritti di seguito:

• ‒ Mancanza di coordinamento fra il programma e le iniziative esterne a esso che possono influire sulle scelte delle varianti tecniche, sui processi specialistici e sull’organizzazione da implementare. Realizzare questo tipo di cambiamenti in fase di attuazione del programma può comportare notevoli costi supplementari (ad oggi difficilmente stimabili e valutabili). L’UCC ha messo a punto delle misure, segnatamente tramite il comitato di architetti, aventi l’obiettivo di garantire che le diverse iniziative di trasformazione digitale, della Confederazione e del 1° pilastro siano individuate e analizzate il più a monte possibile per anticipare i rischi legati ai cambiamenti durante il programma. È stato inoltre istituito un organo di coordinamento con le associazioni, al fine di garantire un monitoraggio proattivo delle prestazioni fornite dall’UCC ai partner del 1° pilastro. Questo organo assicurerà l’armonizzazione con il PTDi.

• ‒ La gestione e la definizione delle priorità delle risorse disponibili per tenere conto delle richieste cumulative del PTDi nonché delle prestazioni gestite centralmente per contribuire alla digitalizzazione del 1° pilastro e dei progetti legislativi prioritari saranno garantite dal ComDir introducendo una pianificazione delle risorse nell’arco di 24 mesi, oltre alla pianificazione operativa in atto.

• ‒ Fin dall’avvio del programma, la partecipazione delle parti interessate, sia interne che esterne all’UCC, è stata considerata un fattore decisivo per la sua riuscita. Un coinvolgimento insufficiente degli utenti può essere fonte di incomprensioni tra gli specialisti che partecipano all’attuazione del programma e gli utenti finali. Escludere le parti interessate può inoltre causare una certa resistenza al cambiamento. Al fine di ridurre questo rischio, i gruppi di lavoro coinvolti nel programma sono costituiti da collaboratori di tutte le divisioni dell’UCC. Anche i quadri di differenti gradi sono stati coinvolti nella definizione delle soluzioni da adottare. Infine, sarà accordata particolare attenzione alla comunicazione e al piano di gestione del cambiamento a livello delle unità di stato maggiore dell’UCC, come le RU.

4.4.4 Continuità del servizio garantita durante la trasformazione digitale

La pianificazione dettagliata della trasformazione digitale sarà redatta nell’ambito dei progetti che saranno avviati una volta terminata la fase di avvio. Ovviamente la continuità dei servizi forniti dall’UCC ai propri assicurati e agli attori del 1° pilastro sarà garantita per tutta la durata del programma, essendo uno dei suoi principali obiettivi. Per questo motivo si predilige, per quanto possibile, una transizione graduale con diverse iterazioni e lotti di implementazione successivi. Si vuole evitare un’implementazione «big bang», che consiste nel sostituire il vecchio sistema con quello nuovo in un’unica operazione e in una data precisa e che, di conseguenza, implica rischi più elevati in termini di continuità.

5.1.1 Ripercussioni finanziarie

Uscite complessive

Nel 2024 sono stati svolti lavori preliminari per redigere lo studio costati complessivamente 0,3 milioni di franchi (esclusivamente prestazioni proprie sotto forma di risorse di personale). Inoltre, a partire dal 1° gennaio 2025 (e presumibilmente sino a fine giugno 2026), l’UCC esegue i lavori concernenti la fase di avvio del PTDi con costi stimati pari a 2,4 milioni di franchi (di cui fr. 1,7 mio. riguardano prestazioni proprie sotto forma di risorse di personale). Queste uscite non sono prese in considerazione nelle uscite legate al programma.

Secondo le ultime stime, il PTDi dell’UCC verrà a costare complessivamente 123,3 milioni di franchi (dopo la fase di avvio). Per coprire i costi esterni del programma si chiede un credito d’impegno per un importo totale di 66,1 milioni di franchi (v. tabelle 1 e 2, n. 4.3.2).

Questi costi esterni, oggetto della richiesta del credito d’impegno, sono ripartiti come segue:

Tabella 3

Panoramica dettagliata dei costi esterni del PTDi, oggetto del credito d’impegno

Conduzione, gestione e QRM

Per la conduzione del programma l’UCC prevede uscite dell’ordine di 1,3 milioni di franchi. Questa governance integrata garantisce un monitoraggio serrato dei rischi, della qualità e dei preventivi, che sono elementi fondamentali per garantire l’armonizzazione e la coerenza generale del programma. Il coordinamento trasversale facilita il processo decisionale proattivo e la gestione coordinata di tutti i progetti che compongono il programma, aumentando così la resilienza sotto il profilo organizzativo. Il carico di lavoro stimato è di 200 giorni/persona all’anno. Il carico di lavoro del committente non rientra nel calcolo, poiché fa parte delle sue competenze ordinarie.

Per la gestione del programma, l’UCC impiega risorse esterne specializzate (4 FTE all’anno, previsti principalmente nel periodo 2027‒2029) che generano costi dell’ordine di 12,2 milioni di franchi. Queste risorse esterne servono per potenziare la capacità interna di gestire progetti complessi, nonché per garantire il rispetto delle scadenze e il coordinamento fra tutte le parti interessate. Inoltre, la funzione di capo del programma viene esternalizzata (2 FTE all’anno). Questa organizzazione flessibile consente di adattare le risorse in base allo sviluppo delle esigenze, ottimizzando l’efficacia e il risultato.

Infine, l’UCC rafforza le funzioni trasversali per un importo dell’ordine di 1,1 milioni di franchi. Queste risorse svolgono un ruolo importante perché forniscono supporto e strumenti modulari comuni a tutti i progetti, promuovono l’armonizzazione della prassi e una comunicazione fluida. Creano una base organizzativa condivisa che migliora la sinergia fra i team coinvolti nei progetti e massimizza il valore collettivo del programma, soprattutto nel periodo 2027‒2029.

Migrazione e modernizzazione delle infrastrutture informatiche e sicurezza

Il progetto «Migrazione e modernizzazione delle infrastrutture informatiche», finanziato con un importo di 13,6 milioni di franchi, intende modernizzare in maniera duratura le infrastrutture con la migrazione verso soluzioni standardizzate e interoperabili a livello federale, che garantiscono una continuità del servizio senza interruzioni. Questa migrazione in sicurezza crea una base tecnologica stabile e scalabile, indispensabile per integrare efficacemente gli sviluppi futuri della digitalizzazione. Il progetto prevede anche un esercizio operativo parallelo delle infrastrutture per un anno. Questo garantisce la continuità del servizio senza interruzioni al momento della migrazione.

Con un investimento mirato, il progetto «Sicurezza informatica e gestione dei ciber-rischi» si basa su un approccio «security by design», che integra la cibersicurezza e la sicurezza delle informazioni già a partire dalla progettazione e poi lungo tutto il ciclo di vita dei sistemi e componenti. Una strategia proattiva di questo genere riduce in modo considerevole le vulnerabilità, protegge i dati sensibili e infonde fiducia nelle parti interessate. Permette inoltre di affrontare in maniera più efficace ed efficiente le principali sfide riguardanti la sicurezza delle informazioni in tutti i progetti e consolida in tal modo la coerenza e la solidità delle misure di sicurezza.

Acquisto e implementazione di una soluzione standard e di soluzioni specifiche

Il programma intende privilegiare, laddove possibile, soluzioni standard di mercato, completando queste ultime con moduli specifici adattati alle peculiarità dei settori specialistici (per un importo totale stimato di fr. 26,4 mio., comprese licenze, supporto esterno, integrazione e sviluppo). Questo approccio combina efficienza, personalizzazione controllata e agilità. L’esternalizzazione parziale consente di accedere a competenze specialistiche e accelera lo sviluppo, contribuendo al contempo a controllare i rischi. La valutazione costante delle esigenze specifiche dell’UCC guiderà i futuri adeguamenti strategici.

Riassetto della divisione SI (progetto TOM SI e implementazione della nuova organizzazione)

Il riassetto della divisione SI, attraverso il progetto TOM SI, mira ad armonizzare i processi e la governance con un’architettura auspicata coerente ed efficiente. Questo processo, supportato da specialisti esterni, comprende la definizione di nuovi modelli operativi, la gestione dei fornitori, il supporto alle divisioni specialistiche dell’UCC e la garanzia della funzione di fornitore di prestazioni informatiche per i partner del 1° pilastro, per la quale l’UCC opera in virtù di una base legale. La trasformazione è fondamentale per migliorare le prestazioni e la conformità ai requisiti legali.

RU e gestione del cambiamento

Questo progetto garantisce una gestione del cambiamento partecipativa, che integra formazione, comunicazione e accompagnamento personalizzato, al fine di ottenere il massimo consenso tenendo conto delle variazioni dell’effettivo del personale e delle nuove esigenze. Crea le condizioni necessarie affinché i collaboratori adottino in modo permanente i nuovi ruoli e processi, garantendo così un successo a tutto tondo e la durabilità del programma. Per compiti temporanei o competenze specifiche si prevede il ricorso a specialisti esterni. In ogni caso la priorità è data agli esperti interni che conoscono perfettamente il contesto all’interno e all’esterno dell’UCC.

Precisazione sul finanziamento per la compensazione delle spese

In virtù degli articoli 95 capoverso 1 lettere a e b LAVS, 66 LAI e 29 della legge del 25 settembre 1952⁸ sulle indennità di perdita di guadagno, i Fondi di compensazione AVS, AI e IPG rimborsano alla Confederazione tutte le spese dell’UCC legate al 1° pilastro, tranne quelle della CFC. Le spese risultanti dall’applicazione dell’assicurazione facoltativa sono rimborsate soltanto fino a concorrenza dell’ammontare non coperto dai contributi per le spese di amministrazione. In applicazione delle summenzionate disposizioni legali all’ambito del PTDi, tutte le spese inerenti a tale programma saranno rimborsate alla Confederazione dai Fondi di compensazione AVS, AI e IPG.

Vantaggi

• ‒ L’attuazione del programma ha, come obiettivo, consentire all’UCC di gestire carichi di lavoro supplementari, senza dover impiegare 5 FTE all’anno nelle funzioni specialistiche e 3 FTE all’anno nelle funzioni di supporto, a seconda del grado di automatizzazione e dell’avanzamento del programma. Il potenziale di risparmio massimo, stimato a circa 80 FTE nell’arco di dieci anni, presuppone un’automatizzazione coerente dei processi, l’assenza di ridondanze tecniche e un’esecuzione del lavoro senza sovraccarichi riconducibili alla gestione parallela delle applicazioni. Tale potenziale di risparmio è soggetto a incertezze tecniche e organizzative intrinseche ai progetti di trasformazione su larga scala.

• ‒ Il cambiamento nell’organizzazione dei processi e nella distribuzione del lavoro previsto dal PTDi consentirà di ottenere risparmi di 1,4 milioni di franchi entro il 2032, in particolare grazie all’introduzione di tre nuovi profili professionali (personale amministrativo, personale specializzato nel trattamento di casi speciali, personale specializzato nei processi; ora esiste un solo profilo professionale). Il cambiamento di cui sopra dovrebbe altresì permettere di risparmiare mezzo milione di franchi nelle funzioni di supporto. Le stime suesposte sono soggette alla realizzazione progressiva di ogni riorganizzazione; si prevede che l’effetto di risparmio sarà percepibile appieno dopo il 2032.

• ‒ Una volta attuato il programma, l’applicazione delle modifiche legislative ai processi e alle soluzioni informatiche dell’UCC si svolgerà più facilmente. Si prevede un risparmio complessivo del 25 per cento sulle uscite riguardanti questi progetti (dopo il 2032), vale a dire un risparmio stimato a 1,3 milioni di franchi all’anno (le uscite effettive dei progetti legati alle modifiche legislative applicate tra il 2020 e il 2024 fungono da base per la stima). Tuttavia, poiché l’esperienza insegna che le modifiche legislative richiedono spesso adeguamenti imprevisti, l’ipotesi summenzionata del 25 per cento in termini di risparmio potrebbe essere rivista, più realisticamente, al 15–20 per cento.

• ‒ L’attuazione del programma intende assicurare la continuità delle attività operative; questo obiettivo dovrà essere validato di volta in volta al momento delle verifiche sull’avanzamento del PTDi.

• ‒ Infine, grazie alla digitalizzazione dei processi specialistici si utilizzeranno meno documenti cartacei e quindi diminuiranno anche le spese postali.

5.1.2 Ripercussioni sull’effettivo del personale

Per l’attuazione del PTDi si prevedono 79 400 giorni/persona, di cui una parte (22 300 giorni/persona) sarà affidata a risorse esterne. La differenza (57 100 giorni/persona) sarà coperta tramite prestazioni fornite dalle risorse di personale già impiegate all’interno dell’UCC.

Al termine del programma, l’effettivo del personale dell’UCC è destinato a diminuire, come spiegato nelle ipotesi formulate in precedenza al numero 5.1.1. Inoltre, il personale delle divisioni IT e specialistiche sarà formato sulla base delle nuove tecnologie e dei nuovi processi.

5.1.3 Spese di esercizio

Se non sopraggiungeranno modifiche significative dei requisiti essenziali per l’esercizio dei sistemi, l’UCC ipotizza, nella situazione attuale, che le spese di esercizio delle applicazioni della CSC e dell’UAIE (comprendenti i costi di gestione tecnica e di manutenzione dei sistemi informatici e le spese per il personale), attualmente pari a circa 10,6 milioni di franchi all’anno (ossia a quasi la metà delle spese di esercizio delle applicazioni informatiche di tutto l’UCC), non subiranno aumenti di rilievo. Infatti, i risparmi ottenuti grazie al minor numero di applicazioni e alla loro semplificazione dovrebbero compensare eventuali costi supplementari non previsti. La realizzazione di questi risparmi dipenderà notevolmente dalla struttura effettiva dei costi di base e dal rinnovo del portafoglio.

5.1.4 Altre ripercussioni a livello federale

Ripercussioni per il settore informatico

Il PTDi avrà effetti positivi sul settore informatico della Confederazione, poiché i servizi standard esistenti saranno integrati nel miglior modo possibile e le interfacce fra le diverse applicazioni saranno più uniformi. Inoltre, l’implementazione di soluzioni modulari standardizzate ridurrà il carico di lavoro e i costi legati ai lavori di adeguamento o estensione oppure all’utilizzo di nuovi componenti.

Ripercussioni per i Cantoni, i Comuni e altre parti interessate

L’attuazione del progetto non ha alcuna ripercussione sulla ripartizione dei compiti e delle competenze tra Confederazione e Cantoni. Durante la realizzazione del programma, l’UCC garantirà il medesimo livello di qualità nella fornitura delle prestazioni agli assicurati e ai partner istituzionali.

Al fine di informare in tempo utile il Parlamento, i Cantoni e i diversi attori del 1° pilastro sullo stato di avanzamento dei lavori, la gestione della comunicazione sarà garantita sia durante lo svolgimento normale del programma, sia in caso di problemi che potrebbero sorgere in itinere, soprattutto qualora le ripercussioni esterne dovessero riguardare gli assicurati o i partner istituzionali del 1° pilastro.

6.1.1 Rispetto delle leggi e delle ordinanze vigenti

Conformemente all’articolo 112 capoverso 1 della Costituzione federale (Cost.)⁹, gli articoli 49a, 49c, 49d e 71 capoversi 4 e 4^bis LAVS stabiliscono che l’UCC gestisce sistemi d’informazione e tiene registri per adempiere i suoi compiti legali. Inoltre, l’UCC può continuare a fornire prestazioni informatiche per il 1° pilastro conformemente alla deroga permanente concessa in virtù del decreto del Consiglio federale del 2012.

Sicurezza delle informazioni

La legge del 18 dicembre 2020¹⁰ sulla sicurezza delle informazioni e le relative ordinanze di esecuzione, ossia l’ordinanza dell’8 novembre 2023¹¹ sulla sicurezza delle informazioni, l’ordinanza dell’8 novembre 2023¹² sui controlli di sicurezza relativi alle persone, l’ordinanza del 19 ottobre 2016¹³ sui sistemi di gestione delle identità e sui servizi di elenchi della Confederazione e l’ordinanza dell’8 novembre 2023¹⁴ sulla procedura di sicurezza relativa alle aziende mirano a garantire la sicurezza nel trattamento delle informazioni di competenza della Confederazione e stabiliscono i requisiti necessari per garantire la confidenzialità, la disponibilità, l’integrità e la tracciabilità delle informazioni.

La legge federale del 17 marzo 2023¹⁵ concernente l’impiego di mezzi elettronici per l’adempimento dei compiti delle autorità (LMeCA) e la relativa ordinanza del 2 aprile 2025¹⁶ sulla digitalizzazione costituiscono le basi giuridiche necessarie per realizzare una trasformazione digitale efficace dell’Amministrazione federale e la collaborazione tra autorità di diversi enti pubblici come pure tra tali autorità e terzi nell’ambito dell’amministrazione elettronica, in particolare con il principio di pubblicazione del codice sorgente dei software che sviluppano o fanno sviluppare per l’adempimento dei propri compiti (art. 9 LMeCA) e la pubblicazione dei dati pubblici aperti se sono adempiute le condizioni pertinenti (art. 10 LMeCA).

Appalti pubblici

In caso di acquisto di soluzioni sul mercato dovranno essere rispettate le procedure disciplinate nella legge federale del 21 giugno 2019¹⁷ sugli appalti pubblici.