Direktionsübergreifende Kadernachwuchsförderung in der kantonalen Verwaltung, Programm und Einführung

1. Ausgangslage und Problemstellung Die direktionsübergreifende Kadernachwuchsförderung (Programm dKNF) soll dazu beitragen, dass die kantonale Verwaltung auch in Zukunft über genügend hoch qualifizierte und motivierte Führungskräfte verfügt und sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert. Damit steht das Programm dKNF im Einklang mit der Regierungspolitik 2011– 2015, die für den Bereich Personal als Legislaturziel Nr. 16 das Ziel formuliert: «Der Kanton ist ein attraktiver Arbeitgeber». In seiner Ausrichtung stützt sich das Programm dKNF auf die Personalstrategie der kantonalen Verwaltung und die entsprechenden Regierungsratsbeschlüsse: – Die Personalmanagement-Strategie 2007–2011 legte den weiteren Ausbau der direktionsübergreifenden Führungskräfteentwicklung aller Stufen fest (vgl. RRB Nr. 1903/2007). – Mit RRB Nr. 425/2008 wurde der Projektauftrag zur direktionsübergreifenden Kadernachwuchsförderung erteilt. – Die Personalstrategie 2012–2015 legt im strategischen Handlungsfeld 2 «Erhöhung Qualität Führung» die direktionsübergreifende Kadernachwuchsförderung als deren Massnahme fest (vgl. RRB Nr. 772/ 2012). Die kantonale Verwaltung kann ihren Leistungsauftrag auf Dauer nur dann wirkungsvoll erfüllen, wenn sie über kompetente Führungskräfte verfügt, die den Anforderungen ihrer Funktionen gewachsen sind und insbesondere in amts- und direktionsübergreifenden Zusammenhängen denken und handeln können. Qualifizierte Kaderpersonen, die das politisch-administrative System verstehen und darin angemessen handeln können, sind Garanten für eine hohe Leistungsfähigkeit der kantonalen Verwaltung auch in der Zukunft. Die Besetzung von Führungsfunktionen mit solchen Leistungsträgerinnen und Leistungsträgern wird jedoch künftig nicht einfacher. Dafür bestehen verschiedene Gründe:

1. Das Angebot an qualifizierten Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft bereits in naher Zukunft infolge des demografischen Wandels. Zudem nehmen die Abgänge aufgrund von Pensionierungen in den nächsten Jahren deutlich zu. Eine Umfrage zur Personalsituation im oberen Kader, die in Zusammenarbeit mit den Personalbeauftragten der Direktionen und der Staatskanzlei durchgeführt wurde, zeigt: Rund 400 Personen sind zurzeit im oberen Kader beschäftigt. Davon werden in den nächsten fünf Jahren rund 13% – etwa 50 Personen – pensioniert. In den nächsten zehn Jahren sind es rund 35%, d. h. etwa 140 Personen. Ab 2014 werden voraussichtlich jedes Jahr 10 bis 25 obere Kader in Pension gehen. Für die kommenden Jahre ist somit von einem deutlich erhöhten Rekrutierungsbedarf auszugehen. Gleichzeitig gerät der Kanton im Wirtschaftsraum Zürich in schärfere Konkurrenz zu anderen Arbeitgebern, und der Personalbeschaffungsaufwand wird entsprechend steigen.

2. Im sich rasch verändernden politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld steigen die Anforderungen an die Führungskräfte. Die Bewältigung der Aufgaben erfordert ein gut vernetztes Vorgehen. Entsprechende Qualifikationen sind auf den externen Arbeitsmärkten nicht ohne Weiteres vorzufinden, sondern setzen vielfach mehrjährige Erfahrung im Verwaltungsumfeld voraus.

3. Die Werthaltungen der Führungskräfte selber und ihre Ansprüche an den Arbeitgeber haben sich verändert. Während der sinnstiftende Arbeitsinhalt als Motiv für die Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung unverändert wichtig bleibt, spielen zunehmend auch die berufliche und persönliche Weiterentwicklung und die Verbesserung der Arbeitsmarktchancen eine entscheidende Rolle. Diese Gründe machen es für die kantonale Verwaltung unabdingbar, die internen Personalressourcen vorausschauend zu pflegen und Kadernachwuchskräfte zu fördern, um im Hinblick auf steigende Anforderungen und absehbare Rekrutierungsengpässe auch künftig über fachkundigen Nachwuchs für alle Kaderstufen zu verfügen. Diesbezüglich weist die gegenwärtige Praxis in der kantonalen Verwaltung Lücken auf. Zwar verfügen einzelne Direktionen über Nachwuchsförderungsprogramme, die ihren internen Bedarf decken, doch die unterschiedlichen Auswahlverfahren und die dezentrale Ausrichtung erleichtern die Mobilität der Kaderkräfte zwischen den Direktionen nicht. Zudem wird der Nachwuchs für die Kaderstellen auf allen Stufen der kantonalen Verwaltung gegenwärtig weder systematisch identifiziert noch entwickelt. Etliche öffentliche Institutionen und Unternehmen der Privatwirtschaft haben in den letzten Jahren ähnliche Konzepte eingeführt. Erste Erfahrungen zeigen, dass solche Angebote die Qualifizierungsbedürfnisse von leistungswilligen Nachwuchskräften ansprechen und für die Organisation positive Ergebnisse bringen. Auch die Einführung von sogenanntem Talent-Management geht oft einher mit besseren Unternehmensleistungen, sie stärkt die Arbeitgeberattraktivität und fördert die Arbeitszufriedenheit und das Vertrauen in die Vorgesetzten.

2. Vorgehen bei der Erarbeitung des Programmes dKNF und Ergebnisse der Vernehmlassung Das Programm dKNF zur Besetzung von Stellen im oberen Kader wurde im Zeitraum Juli 2011 bis Februar 2012 in mehreren Projektsitzungen in enger Abstimmung mit den Direktionen und der Staatskanzlei erarbeitet. Projektausschuss war der Personaldienstrapport; die Projektleitung lag beim Personalamt (Leiter Abteilung Personalentwicklung); die Projektgruppe setzte sich zusammen aus Personalverantwortlichen und Führungskräften der Direktionen, der Staatskanzlei und der Fachstelle für Gleichstellung von Frau und Mann; in der Kerngruppe wirkten interne und externe Fachleute mit. Die wissenschaftliche Begleitung wurde vom Kompetenzzentrum für Public Management (KPM) der Universität Bern wahrgenommen. Zur Vernehmlassung wurden die Direktionen und die Staatskanzlei eingeladen. Innerhalb der von Mitte März bis Mitte Mai 2012 dauernden Vernehmlassung gingen von allen Vernehmlassern Stellungnahmen ein. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei allen Direktionen und der Staatskanzlei Handlungsbedarf hinsichtlich einer direktionsübergreifenden Kadernachwuchsförderung besteht. Dabei stossen das vorliegende Programm und der Einführungsplan mit wenigen Änderungsvorschlägen auf breite Zustimmung. Die Rückmeldungen betrafen insbesondere den Geltungsbereich, das Kadertraining, die Abgrenzung zu bestehenden Personalentwicklungsangeboten, den Prozessschritt «Positionierung» sowie die Abwesenheitskosten für die Weiterbildungsmassnahmen. Die Rückmeldungen und Antragsänderungen wurden in der Projektgruppe diskutiert. Der Antrag an den Regierungsrat wurde dementsprechend angepasst und vom Projektausschuss gutgeheissen.

3. Geltungsbereich Das Programm dKNF wird in den Direktionen und in der Staatskanzlei mit den unterstellten Ämtern und Abteilungen, in den kantonalen Schulen und den unselbstständigen öffentlich-rechtlichen Anstalten eingeführt. Das Programm dient der Befähigung von leistungsbereiten Mitarbeitenden zur Übernahme von Führungsaufgaben. Die Rekrutierung für Kaderpositionen ist dagegen nicht Gegenstand des Programms. Die Kadernachwuchsförderung bezieht sich grundsätzlich auf alle Kaderstufen der kantonalen Verwaltung. Der Aufbau der Kadernachwuchsförderung erfolgt indes unterschiedlich: a) Die Kadernachwuchsförderung für Stellen im unteren und mittleren Kader erfolgt in den Direktionen und der Staatskanzlei bzw. in den Ämtern und Betrieben. Mitarbeitende mit Potenzial werden für Zielfunktionen der Sektor-, Bereichs-, Team- oder Gruppenleitung sowie für Fach- kaderfunktionen befähigt und vorbereitet. Es findet keine direktionsübergreifende Koordination statt. Bei Bedarf leistet das Personalamt Unterstützung. b) Die Kadernachwuchsförderung für Stellen im oberen Kader wird direktionsübergreifend durch das Personalamt konzipiert und durchgeführt. Angehörige des unteren und mittleren Kaders werden für die Zielfunktionen Abteilungsleitung, Hauptabteilungsleitung oder Divisionsleitung befähigt und vorbereitet. Die Einführung der Kadernachwuchsförderung auf dieser Stufe (Programm dKNF) ist Gegenstand des vorliegenden Regierungsratsbeschlusses. c) Die Kadernachwuchsförderung für Stellen im obersten Kader (Amtsleitungen, Generalsekretärinnen und -sekretäre) soll zu einem späteren Zeitpunkt geprüft werden. Angehörige des oberen Kaders sollen dabei für Zielfunktionen der Amts- oder Fachstellenleitung befähigt werden.

4. Ziele der direktionsübergreifenden Kadernachwuchsförderung dKNF Das Programm dKNF ersetzt weder die bestehenden Rekrutierungsnetzwerke der Direktionen, noch wendet es sich gegen die Rekrutierung externer Bewerberinnen und Bewerber. Vielmehr leistet es einen wichtigen zusätzlichen Beitrag, um die Leistungsfähigkeit der kantonalen Verwaltung auf Dauer zu sichern. Das Programm dKNF verfolgt drei Hauptziele: Hauptziel 1: Zeitgerecht kompetenten Nachwuchs für das obere Kader befähigen durch direktionsübergreifend koordinierte Schritte der Identifikation, Nominierung und Entwicklung von internen Nachwuchskräften. Das Programm dKNF erweitert die Rekrutierungsstrategien der einzelnen Direktionen um direktionsübergreifend koordinierte Auswahlverfahren, Entwicklungsprogramme und Plattformen. So wird sichergestellt, dass für die Stellen im oberen Kader der gesamten Verwaltung eine ausreichende Zahl an Nachwuchskräften bereitsteht, die über die nötigen Kompetenzen verfügen, Erfahrung in unterschiedlichen Verwaltungsbereichen gesammelt haben, in direktionsübergreifenden Projekten aktiv sind und komplexe politisch-administrative Zusammenhänge verstehen. Hauptziel 2: Attraktive erweiterte Laufbahn- und Entwicklungsperspektiven für fähige Kaderpersonen schaffen, sie auf Dauer binden und die Mobilität und Zusammenarbeit in der Verwaltung fördern. Das Programm dKNF macht die kontinuierliche und direktionsübergreifende Laufbahn- und Entwicklungsplanung in der kantonalen Verwaltung zu einem wichtigen Thema. Es verschafft aussichtsreichen, bis- her noch wenig verfolgten Laufbahnen, welche die Grenzen der Amtsstelle oder Direktion überschreiten, erhöhte Aufmerksamkeit. Dadurch werden den Leistungsträgerinnen und Leistungsträgern neue Perspektiven innerhalb der kantonalen Verwaltung eröffnet. Dies erhöht die Motivation und Leistungsbereitschaft der Kaderpersonen und bindet sie an den Kanton Zürich als Arbeitgeber. Das Programm stärkt die Führungskultur und die Mobilität in der gesamten Verwaltung und fördert das Image des Kantons als fortschrittlichen Arbeitgeber. Hauptziel 3: Die Diversität der Personalressourcen (nach Geschlecht, Alter, Anstellungsumfang) bei der Besetzung von Kaderpositionen gezielt nutzen und dazu beitragen, dass gut qualifizierte Mitarbeiterinnen im oberen Kader in Zukunft besser vertreten sind.

Das Programm berücksichtigt die absehbare Entwicklung der Personalsituation im oberen Kader (siehe Ziff. 1) und hilft bei der Erschliessung, Förderung und Nutzung der Personalressourcen. Grosses Potenzial für die Kadernachwuchsförderung besteht insbesondere bei den Mitarbeiterinnen der kantonalen Verwaltung. Das Programm dKNF unterstützt individuelle, lebenszyklusorientierte Laufbahnplanungen und thematisiert in der Entwicklungsphase auch Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie Laufbahnhindernisse, denen Personen mit Betreuungspflichten begegnen.

5. Das Programm dKNF

5.1 Eckpunkte des Programms Das Programm dKNF fügt sich optimal in das bestehende Management-Development-Angebot des Personalamtes ein. Es ergänzt das bestehende Angebot für Kader um eine massgeschneiderte, auf den Kanton Zürich ausgerichtete Massnahme. Zielgruppen: Das Programm dKNF wendet sich an Angehörige der unteren und mittleren Kaderstufe: Sektorleiter/innen, Bereichsleiter/innen, Gruppenleiter/innen, Teamleiter/innen sowie Fachkader. Kandidatinnen und Kandidaten aus diesen Gruppen werden für die Übernahme von Funktionen im oberen Kader befähigt und vorbereitet. Sie haben eine direktionsübergreifende Orientierung sowie besonderes Interesse am gesamten politisch-administrativen System und dessen Funktionsweise. Sie zeichnen sich durch Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmale aus, die sie für eine Position im oberen Kader prädestinieren. Zielfunktionen: Mit dem Programm dKNF sollen die Teilnehmenden gezielt auf die Übernahme der Funktionen Abteilungsleiter/innen, Hauptabteilungsleiter/innen und Divisionsleiter/innen, obere Fachkader und Projektleiter/innen vorbereitet werden. In der Regel sind es Mitglieder der Geschäftsleitungen von Ämtern, Fachstellen oder Betrieben.

Teilnehmerzahl: Die Zielgrösse liegt für die erste Durchführung des Programms bei 15 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. In der Regel stehen für jede Direktion zwei Plätze und für die Staatskanzlei ein Platz zur Verfügung. Im Weiteren wird die Zahl der Teilnehmenden auch von der Zahl der Abgänge aus dem oberen Kader abhängig gemacht. Programmablauf: Jedes Jahr beginnt ein neuer Programmzyklus. Ein Zyklus umfasst die vier Prozessphasen Identifikation, Nominierung, Entwicklung und Positionierung (vgl. Abbildung). Die ersten drei Phasen erstrecken sich über 24 Monate, die vierte Phase ist von variabler Dauer. Abbildung: Prozessschritte dKNF

5.2 Prozessschritte und Zuständigkeiten

1. Identifikation: Die Identifikation von geeigneten Kadernachwuchskräften liegt in der Verantwortung von Direktionen, Ämtern und Staatskanzlei. Diese regeln die Betreuung der Prozesse durch die Personaldienststellen. Bei Bedarf erhalten sie Unterstützung durch das Personalamt. Die Potenzialeinschätzung erfolgt in der Regel im Rahmen der Mitarbeitendenbeurteilung anhand von Beurteilungskriterien, die für Positionen im oberen Kader entwickelt wurden. Bei der Identifikation der Kandidatinnen und Kandidaten wird auch das Kriterium der Diversität berücksichtigt. Die identifizierten Kandidatinnen und Kandidaten werden zu einer zentral durchgeführten, vertieften Potenzialabklärung eingeladen. Anhand der Potenzialeinschätzungen sowie der Empfehlungen aus der zentralen Potenzialabklärung entscheiden die Direktionen, welche Kandidatinnen und Kandidaten für das Programm dKNF nominiert werden. Dabei kann es sinnvoll sein, dass ebenfalls Mitarbeitende mit einer voraussichtlich direktionsinternen Laufbahn berücksichtigt werden.

2. Nominierung: Die Finanzdirektion bringt die Liste aller Nominierten den Direktionen und der Staatskanzlei zur Kenntnis. Das Personalamt legt individuelle Dossiers für die Nominierten an und erstellt eine

Kommunikationsplattform, welche die Vernetzung und Bewerbung bzw. die Rekrutierungsprozesse unterstützt. Die Handhabung der kandidatenbezogenen Informationen wird unter Berücksichtigung des Datenschutzes geregelt.

3. Entwicklung: Zunächst erstellen die Teilnehmenden zusammen mit ihren jeweiligen Vorgesetzten einen individuellen Entwicklungsplan, der konkrete Entwicklungsziele und Massnahmen vorsieht: zum einen Massnahmen «on/off the Job» in der Verantwortung der Direktionen und Ämter, zum anderen die Teilnahme am durch das Personalamt organisierten Kadertraining. Das Kadertraining dauert rund 20 Tage (einschliesslich Zeitanteil für die Projektarbeit) und umfasst mehrere Workshops, verteilt über 18 Monate. Es wird erwartet, dass die Teilnehmenden einen individuellen Zeitanteil für die Projektarbeit investieren. Das Kadertraining bereitet auf Aufgaben vor, für die das obere Kader zuständig ist, und zielt auf die persönliche Kompetenzentwicklung in Führungsfragen, auf die Rollenfindung und die Reflexion der eigenen Laufbahn ab. Die Teilnehmenden verschaffen sich Klarheit darüber, wie sie ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft erhalten, ausbauen und Potenziale aktivieren können. Sie pflegen intensiven Austausch mit Nachwuchskräften aus anderen Ämtern und Direktionen. Themen des Kadertrainings sind: – Verwaltungsführung an den Schnittstellen von Politik und Verwaltung – Strategische Führung – Medienarbeit und Krisenmanagement – Führungsaufgaben und Führungskompetenzen (Refresher) – Reflexion der persönlichen Laufbahn und Leistungsfähigkeit – Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Der während des Kadertrainings zu bearbeitende Projektauftrag umfasst eine herausfordernde, reale Aufgabenstellung mit direktionsübergreifender Thematik. Aufträge werden beim Regierungsrat und den Direktionen eingeholt. Die Aufgabenbearbeitung verlangt direktionsübergreifendes Denken und Handeln und stärkt damit verbundene Kompetenzen. Die Präsentation des Lösungsansatzes bietet den Teilnehmenden eine weitere Plattform, um sich in den Direktionen und bei den obersten Führungskräften bekannt zu machen. Während der gesamten Entwicklungsphase finden Netzwerkveranstaltungen statt, die den fachlichen Austausch und den Aufbau persönlicher Beziehungen über die eigene Direktion hinaus bezwecken.

4. Positionierung: Bereits während und vor allem nach Abschluss der Entwicklungsphase können sich die Kandidatinnen und Kandidaten auf für sie interessante Stellen inner- oder ausserhalb ihrer Direktion bewerben. Sie erhalten für diesen Schritt ein Mentoring im Rahmen des bewährten Mentoring-Programms des Bereichs Management Development. Eine geeignete Kommunikationsplattform unterstützt sowohl die Kadernachwuchskräfte mit aktuellen Informationen bei ihrer Stellensuche als auch die Führungskräfte, die Stellen zu besetzen haben, bei der Rekrutierung. Die Phase der Positionierung dauert unterschiedlich lange, abhängig vom Stellenangebot und vom individuellen Bewerbungserfolg. Programmcontrolling: Die Prozesse des Programms dKNF und des Kadertrainings werden evaluiert, um Wirkungen und Nutzen des Programms beurteilen zu können. Das Controlling stellt sicher, dass die für die direktionsübergreifende Kadernachwuchsförderung massgeblichen Ziele erreicht werden. Das Personalamt erhebt folgende Kennzahlen: – Anteil der mit internen bzw. externen Kandidatinnen und Kandidaten besetzten Stellen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Stellenbesetzungen im oberen Kader, – Anteil der mit Absolventinnen und Absolventen des Programms dKNF besetzten Stellen im Verhältnis zur Gesamtzahl der Stellenbesetzungen im oberen Kader, – Entwicklung des Frauenanteils an den Stelleninhaberinnen und Stelleninhabern im oberen Kader.

6. Zuständigkeiten Für die Umsetzung des Programms dKNF werden die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten wie folgt geregelt: Das Personalamt – legt die Voraussetzungen für die Teilnahme am Programm dKNF fest, – führt die vertiefte Potenzialabklärung für alle Kandidatinnen und Kandidaten zentral durch und gibt Empfehlungen zuhanden der Direktionen und Ämter ab, – organisiert und finanziert das zentral durchgeführte Kadertraining, – führt eine geeignete Kommunikationsplattform, – kommuniziert die Liste der Nominierten. Die Direktionen und die Staatskanzlei – regeln und steuern die Identifikation von Kandidatinnen und Kandidaten für das Programm dKNF, – nominieren die Teilnehmenden abschliessend unter Berücksichtigung der Resultate der Potenzialabklärung, – bewilligen und finanzieren Massnahmen «on/off the Job» für die nominierten Kadernachwuchskräfte.

7. Einführungsplan Eine sorgfältige Einführung des Programms dKNF bildet eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass das Programm wirkungsvoll umgesetzt werden kann und die dafür geeigneten Kaderkräfte am Programm dKNF teilnehmen. Die Rollen für die Einführung des Programms dKNF werden wie folgt festgelegt: – Das Personalamt gewährleistet die Kommunikation und Information zum Programm dKNF gegenüber den Direktionen und der Staatskanzlei. – Das Personalamt stellt den Direktionen und der Staatskanzlei ein Handbuch mit Instrumenten zur Verfügung. – Die Direktionen und die Staatskanzlei stellen die Information der Führungskräfte auf der Grundlage des Handbuchs sicher. Der Beginn des ersten Zyklus des Programms dKNF ist für Anfang 2013 geplant. Vorgängig im Herbst 2012 werden die Personalverantwortlichen und die Führungskräfte ins Programm dKNF eingeführt.

8. Kosten und Finanzierung Dem Personalamt entstehen durch das Kadernachwuchsförderungsprogramm jährlich wiederkehrende Kosten von Fr. 200 000. In diesem Betrag sind die zentrale Potenzialabklärung, das Kadertraining und die Bewirtschaftung der Kommunikationsplattform enthalten. Budgetierung und Planung dieser Kosten erfolgen zentral durch die Finanzdirektion in der Leistungsgruppe Nr. 4500, Personalamt. Die 2012 anfallenden Ausgaben für die Kommunikation und die Schulung von Fr. 150 000 sind im Budget 2012 eingestellt. Die für die weiteren Planjahre notwendigen finanziellen Mittel sind im KEF 2012–2015 in der Leistungsgruppe Nr. 4500, Personalamt, eingestellt. Für die Durchführung des Programms dKNF ist daher eine jährlich wiederkehrende Ausgabe von Fr. 200 000 zu bewilligen. Sie ist neu im Sinne von § 37 Abs. 1 CRG. Die Rechtsgrundlage für die Ausgabe ergibt sich aus § 5 Abs. 1 lit. c PG in Verbindung mit § 150 lit. g VVO. Den Direktionen und der Staatskanzlei entstehen Kosten aus den für die Kadernachwuchskräfte bewilligten weiteren Entwicklungsmassnahmen «on/off the Job». Die Budgetierung und Finanzierung dieser zusätzlichen Massnahmen erfolgen durch die Direktionen und die Staatskanzlei. Ferner entstehen den Direktionen und der Staatskanzlei Kosten aus der Abwesenheit der Kadernachwuchskräfte am Arbeitsplatz.