CoopForte

B.1 Geltungsbereich

18. Das Kartellgesetz gilt namentlich für Unternehmen des privaten Rechts, die Marktmacht ausüben (Art. 2 Abs. 1 KG).

a) Nach Artikel 2 Absatz 1 bis KG gelten als Unternehmen alle selbstständigen Einheiten, die sich als Produzenten von Gütern und Dienstleistungen am Wirtschaftsprozess beteiligen und im konkreten Fall als Anbieter oder Nachfrager auftreten (Botschaft zum KG, Sonderdruck, S. 66). Coop ist als solches Unternehmen zu qualifizieren.

b) Marktmacht übt aus, wer über massgeblichen Markteinfluss verfügt. Ein Unternehmen beeinflusst einen Markt massgeblich, wenn es ihn mehr als normal beeinflusst, aber noch nicht im Sinne von Artikel 4 Absatz 2 KG beherrscht (RPW 2003/4, S. 268, Rz. 758; ZÄCH ROGER, Schweizerisches Kartellrecht, Bern 1999, Rz. 215). Coop ist einer der beiden grössten Grossverteiler in der Schweiz. Die von Coop angebotenen Vertriebsdienstleistungen werden von über 3'000 produzierenden Zulieferern in Anspruch genommen. Nach eigenen Angaben hat Coop auf dem Detailhandelsmarkt einen Marktanteil von über 30%. Allein schon aufgrund der Marktposition und der Marktanteile kann ohne weiteres darauf geschlossen werden, dass Coop über die im Sinne von Artikel 2 Absatz 1 KG vorausgesetzte Marktmacht verfügt.

B.2 Vorbehaltene Vorschriften

19. Dem KG sind Vorschriften vorbehalten, die auf einem Markt für bestimmte Waren oder Leistungen Wettbewerb nicht zulassen, insbesondere Vorschriften, die eine staatliche Markt- oder Preisordnung begründen, und solche, die einzelne Unternehmen zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben mit besonderen Rechten ausstatten (Art. 3 Abs. 1 KG). Ebenfalls nicht unter das Gesetz fallen Wettbewerbswirkungen, die sich ausschliesslich aus der Gesetzgebung über das geistige Eigentum ergeben (Art. 3 Abs. 2 KG).

20. In den hier zu beurteilenden Märkten gibt es keine Vorschriften, die Wettbewerb nicht zulassen. Der Vorbehalt von Artikel 3 Absätze 1 und 2 KG wird von den Parteien ebenfalls nicht geltend gemacht.

B.3 Unzulässige Verhaltensweisen marktbeherrschender Unternehmen

21. Marktbeherrschende Unternehmen verhalten sich unzulässig, wenn sie durch den Missbrauch ihrer Stellung auf dem Markt andere Unternehmen in der Aufnahme oder Ausübung des Wettbewerbs behindern oder die Marktgegenseite benachteiligen (Art. 7 Abs. 1 KG).

B.3.1 Marktbeherrschende Stellung

22. Als marktbeherrschende Unternehmen gelten einzelne oder mehrere Unternehmen, die auf einem Markt als Anbieter oder Nachfrager in der Lage sind,

sich von anderen Marktteilnehmern (Mitbewerbern, Anbietern oder Nachfragern) in wesentlichem Umfang unabhängig zu verhalten (Art. 4 Abs. 2 KG).

23. Um festzustellen, ob sich Coop tatsächlich in wesentlichem Umfang von anderen Marktteilnehmern unabhängig verhalten kann, ist vorab der relevante Markt in sachlicher und räumlicher Hinsicht abzugrenzen.

B.3.1.1 Der relevante Markt

I Der sachlich relevante Markt

24. Der sachliche Markt umfasst alle Waren oder Leistungen, die von der Marktgegenseite hinsichtlich ihrer Eigenschaften und ihres vorgesehenen Verwendungszweckes als substituierbar angesehen werden (Art. 11 Abs. 3 Bst. a der Verordnung über die Kontrolle von Unternehmenszusammenschlüssen vom 17.6.1996 [VKU; SR 251.4], der hier analog anzuwenden ist).

25. Beim sachlich relevanten Markt sind zwei Märkte zu unterscheiden, 4 nämlich:

- der Absatzmarkt ("Handelsmarkt"), auf dem die Unternehmen (Detailhändler) den Endverbrauchern als Anbieter gegenüberstehen, und

- der Beschaffungsmarkt ("Nachfragemarkt"), auf dem die Unternehmen (Detailhändler) den Lieferanten der Produkte als Nachfrager gegenüberstehen.

26. Zwischen den Absatz- und Beschaffungsmärkten bestehen enge Interdependenzen. So ist das Verhalten der Akteure auf den Beschaffungsmärkten (Detailhändler als Nachfrager, Lieferant als Anbieter) abhängig von der Nachfrage der Endkonsumenten (auf den Absatzmärkten). Die Bedürfnisse des Endkonsumenten wirken sich somit über den Detailhandel auf den Hersteller (Lieferant) aus (vgl. Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 563).

27. Der Bonus wird im vorliegenden Fall nur auf dem Beschaffungsmarkt erhoben. Aus diesem Grund bezieht sich die Abgrenzung des sachlich relevanten Marktes im Folgenden auf den Beschaffungsmarkt.

28. Detailhändler sind ein Bindeglied zwischen Lieferanten und Herstellern einerseits und den Endkonsumenten andererseits. Die Güter, welche den Konsumenten angeboten werden, lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:

- Güter, die aufgrund ihrer Natur (Wasser, Gas, Elektrizität) oder ihres "Status" (Presse, Medikamente, Auto) zu einem spezialisierten Vertriebssystem gehören. Bäckereien, Drogerien, Kioske etc. sind beispielsweise Geschäfte, die ein solch spezialisiertes Teilsortiment anbieten. Das Angebot des so genannten Spezialhandels ist dabei typischerweise auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktegruppe beschränkt.

- Güter des täglichen Ge- und Verbrauchs. Sowohl Foodals auch Near-Food-Produkte (Körperpflege, Kosmetik, Produkte der persönlichen Hygiene, Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel) gehören in diese Kategorie. Entsprechend unterscheidet man auch den Lebensmitteldetailhandel (darunter fallen jene Geschäfte, deren Angebot zu mindestens einem Drittel Lebensmittel umfassen) von Geschäften, die keine Lebensmittel in ihrem Sortiment führen.

29. Coop ist sowohl im Grossals auch im Detailhandel tätig und führt hauptsächlich Nahrungsmittel in ihrem Sortiment (64% Food, 36% Non-Food). 5 Die vorliegende Untersuchung betrifft folglich die Distribution von Konsumgütern des täglichen Ge- und Verbrauchs.

30. Bei der Sortimentsgestaltung stellen die Detailhändler grundsätzlich auf drei Kriterien ab. Sie orientieren sich einerseits (a) an der eigenen Einkaufspolitik und Verkaufsstrategie und (b) an der Nachfrage der Konsumenten, berücksichtigen andererseits aber auch (c) die Einkaufs- und Lieferkonditionen, welche ihnen von den Lieferanten geboten werden. Unter Einbezug der genannten Faktoren entscheiden die Detailhändler schliesslich, welche Produkte sie in ihr Sortiment aufnehmen. Die Produktwahl wird massgeblich davon beeinflusst, wie der Detailhändler die Nachfrageentwicklung der Konsumenten (seiner Kunden) einschätzt. Die Bedürfnisse des Endkonsumenten wirken sich somit über den Detailhandel auf den Lieferanten und den Hersteller aus, weshalb den Verhältnissen auf den Absatzmärkten bei der Abgrenzung der Beschaffungsmärkte Rechnung zu tragen ist (vgl. Rz. 26).

31. Bei der Abgrenzung der Beschaffungsmärkte ist entscheidend, wie flexibel die Hersteller ihr Angebot umstellen können (Angebotsumstellungsflexibilität) und welche Absatzalternativen sich ihnen bieten. Die Hersteller stellen in der Regel einzelne Produkte oder Produktgruppen (z.B. Molkereiprodukte, Brot und Backwaren) her und sind daher oft nicht in der Lage, ihre Produktion ohne weiteres auf andere Produkte umzustellen.

32. Seitens des Detailhandels besteht eine Nachfrage nach einem Gesamtsortiment, da sich die Nachfrage seiner Kunden ebenfalls auf ein gesamtes Sortiment richtet. Im Normalfall ist es für den Detailhändler aber nicht möglich, das Gesamtsortiment komplett von ein- und demselben Hersteller zu beziehen. Es kann deshalb nicht von einem einheitlichen Beschaffungsmarkt für den Detailhandel ausgegangen werden. Vielmehr sind nach Produktgruppen verschiedene Märkte zu unterscheiden. 6 Es kann davon ausgegangen werden, dass ebenso viele Märkte existieren, wie es Produktgruppen gibt. Auf jedem dieser Märkte stehen die Lieferanten zueinander im Wettbewerb.

4 In der Schweiz: Migros/Globus, RPW 1997/3, S. 364 ff.; Coop/Epa, RPW 2002/3, S. 505 ff.; Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 559 ff. In der UE: Rewe/Meinl EU IV/M.1221; Carrefour/Promodes EU IV/M 1684.

5 Geschäftsbericht der Coop-Gruppe 2003, S. 75.

6 Vgl. Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 569, Rz. 42; Rewe/Meinl EU IV/M.1221; REWA/Billa EU IV/M.803; Ahold/Superdiplo EU Comp/M.2161; Carrefour/Promodes EU IV/M,1684.

33. In sachlicher Hinsicht kann der Beschaffungsmarkt nach verschiedenen Produktgruppen unterschieden werden. Diese Unterteilung schliesst jedoch nicht aus, dass einige der Märkte über vergleichbare Strukturen verfügen und allenfalls zusammengefasst werden können. Modifikationen bezüglich der Unterteilung zwischen und innerhalb der einzelnen Gruppen sind folglich möglich.

34. Für die Abgrenzung des sachlich relevanten Marktes sind im Wesentlichen folgende (nicht abschliessende) Produktgruppen zu unterscheiden (vgl. Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 569, Rz. 43):

• Milchprodukte/Eier

• Brot/Backwaren

• Fleisch

• Tiefkühlprodukte

• Traiteur/Convenience (frisch und gekühlt)

• Gemüse/Salate

• Obst/Früchte

• Konserven/Saucen

• Suppen/Kochzutaten

• Grundnahrungsmittel/Backzutaten

• Warmgetränke/Cerealien (Getreide)

• Süsswaren/Backwaren

• Snacks/Apéro

• Tiernahrung/-bedarf

• Alkoholische Getränke

• Erfrischungsgetränke

• Körperpflege/Kosmetik

• Wasch-/Reinigungsmittel

• Papier-/Hygieneprodukte

• Andere Produkte (sonstige)

35. Bezüglich der oben genannten Produktgruppen sind für die Lieferanten die verschiedenen Vertriebsmöglichkeiten (Absatzkanäle) zum Endkonsumenten massgeblich. Für die Marktabgrenzung auf der Beschaffungsseite sind die Substitutionsmöglichkeiten dieser Absatzkanäle zu beurteilen. Im Ergebnis sind somit unter anderem auch die Marktverhältnisse zwischen den Anbietern von Absatzkanälen zu beurteilen (vgl. Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 570, Rz. 45; Migros/Globus, RPW 1997/3, S. 380, Rz. 84).

36. Der Detailhandel ist in der Regel nicht der einzige Absatzkanal, der den Herstellern von Detailhandelsprodukten zur Verfügung steht. Andere mögliche Absatzkanäle sind zum Beispiel spezialisierte Teilsortimentsanbieter (Spezialhandel wie z.B. Bäckereien, Drogerien, Kioske etc.), sonstiger Grosshandel, die Gastronomie, der Export, der Direktvertrieb und neuerdings auch E-Commerce.

37. Die verschiedenen Vertriebswege unterscheiden sich auf mehrfache Weise, unter anderem hinsichtlich der durchschnittlichen Qualität der Produkte, der Preise, der Grösse der Verkaufsfläche, der Erreichbarkeit, der Ausprägung des angebotenen Sortiments und der Verkaufsatmosphäre. Der grösste Unterschied zwischen den einzelnen Absatzkanälen besteht darin, dass je nach Vertriebsnetz meist nur bestimmte Kundengruppen (wie z.B. private Konsumenten oder Gastronomiebetriebe) bedient werden können. Für den Hersteller sind die verschiedenen Absatzwege

folglich nicht ohne weiteres austauschbar. Im Gegenteil: Auch wenn ein Wechsel von Absatzkanälen möglich wäre, würde er erhebliche Investitionen und Umstellungen der Produktions- und Vertriebsorganisation sowie der Kostenstruktur erfordern. Die Abklärungen haben zudem ergeben, dass sich die Bedeutung der verschiedenen Absatzkanäle für die Lieferanten auch je nach Kundengruppen und Produkteigenschaften erheblich unterscheiden können.

38. Beschaffungsseitig bilden die Distributionsleistungen des Detailhandels den sachlich relevanten Markt. Darunter werden die Leistungen verstanden, welche es den Lieferanten ermöglichen, mit ihren Produkten in eine Produktgruppe aufgenommen zu werden und durch diese Aufnahme ins Sortiment des Detailhändlers an die Konsumenten zu gelangen. Die Frage, ob die Absatzkanäle Gastronomie, Spitäler, Spezialgeschäfte (inkl. Tankstellen, Märkte) und Export ebenfalls Teil des relevanten Marktes sind, kann vorliegend offen gelassen werden. Die genannten Absatzkanäle werden bei der Analyse der einzelnen Produktgruppen in die Beurteilung einbezogen.

II Der räumlich relevante Markt

39. Der räumliche Markt umfasst das Gebiet, in welchem die Marktgegenseite die den sachlichen Markt umfassenden Waren oder Leistungen nachfragt oder anbietet (Art. 11 Abs. 3 Bst. b VKU, der hier analog anzuwenden ist).

40. Beschaffungsseitig weist der relevante Markt nationale Dimensionen auf (vgl. Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 572, Rz. 58; Coop/EPA, RPW 2002/3, S. 505 ff.; ferner Unilever/Bestfoods RPW 2001/4, S. 702 f.). Als räumlich relevanter Markt gelten die Vertriebskanäle des Detailhandels, welche es den Lieferanten erlauben, mit ihren Produkten an die Konsumenten in der Schweiz zu gelangen.

41. Die Tatsache, dass zahlreiche Lieferanten von Coop international tätige Grossunternehmen sind, vermag diese Feststellung nicht umzustossen. Für eine nationale Abgrenzung lassen sich verschiedene Gründe vorbringen:

- Internationale Unternehmen sind in der Regel über eine nationale Vertretung tätig. Die Tatsache jedoch, dass ein Unternehmen international tätig ist und auf bestimmten Märkten möglicherweise über eine gewisse Marktmacht verfügt, beeinflusst allenfalls die Marktanalyse, nicht aber die Abgrenzung des räumlich relevanten Marktes.

• Für die befragten Lieferanten ist - wenn überhaupt

• nur ein Wechsel zwischen schweizerischen Vertriebskanälen möglich. Lieferungen ins Ausland gestalten sich gemäss Aussage der meisten Lieferanten als schwierig und kostspielig.

- Staatliche Regulierungen (Bewilligungen, Vorschriften etc.) sind eine Angelegenheit der jeweiligen nationalen Behörden und oft so ausgestaltet, dass Detailhändler als Folge der Regulierung ihre Ware (v.a. im Agrarbereich) von nationalen Produzenten und Lieferanten beziehen.

- Es bestehen Unterschiede zwischen nationalen Konsumentenpräferenzen und -gewohnheiten. Auf diese richten Detailhändler ihr Produktsortiment aus. Die Hersteller dieser Produkte konzentrieren sich auf den Schweizer Markt und richten ihre Produktion auf die speziellen Schweizer Konsumgewohnheiten aus. Selbst international tätige Unternehmen stellen in ihren nationalen Niederlassungen Produkte her, die sich in Aufmachung, Verpackung, Geschmack etc. von jenem (eigentlich gleichen) Produkt unterscheiden, das in einem anderen Land verkauft wird.

B.3.1.2 Beurteilung der Marktstellung

42. Ein Unternehmen ist marktbeherrschend, wenn das Unternehmen auf einem Markt als Anbieter oder Nachfrager in der Lage ist, sich von andern Marktteilnehmern (Mitbewerbern, Anbietern oder Nachfragern) in wesentlichem Umfang unabhängig zu verhalten (Art. 4 Abs. 2 KG).

43. Ein Unternehmen wird sich auf dem relevanten Markt von andern Marktteilnehmern nicht in wesentlichem Umfang unabhängig verhalten können, wenn es sich ausreichend starker aktueller oder potenzieller Konkurrenz gegenübersieht. Im vorliegen Fall wird einerseits die Wettbewerbssituation zwischen den verschiedenen Anbietern der Absatzkanäle, insbesondere zwischen den beiden grossen Detailhändler Migros und Coop, analysiert. Andererseits werden die verschiedenen Produktgruppen-Märkte des Beschaffungsmarktes betrachtet.

I Aktueller Wettbewerb

I.1 Analyse des Wettbewerbs zwischen Detailhändlern

a) Marktanteile im Schweizer Detailhandel

44. Die Wettbewerbsstrategie der Detailhändler wie Coop basiert auf dem Preis-, dem Sortiments- und dem Standortwettbewerb. Gleichzeitig versuchen die Detailhändler, ihre Versorgungskosten durch Stärkung ihrer Nachfragemacht zu minimieren.

45. Die Strategie von Coop ist zudem abhängig vom Verhalten ihrer Konkurrenten. Wenn Letztere neue Produkte einführen, den Kundendienst verbessern, die Kundentreue erhöhen (Migros war das erste Unternehmen, welches die Karte M-Cumulus eingeführt hat, Coop ist mit der Supercard gefolgt) oder die Verkaufsstellen erneuern, ist Coop zum Handeln gezwungen. Ansonsten läuft Coop Gefahr, Marktanteile zu verlieren.

46. Bei der Analyse des kürzlich erfolgten Zusammenschlusses Coop/Waro hat die Weko eine starke Wettbewerbsdynamik auf dem Markt des Detailhandels in der Schweiz festgestellt. Nach der Meinung der Weko ist diese immer noch gegeben. Auf die Hauptelemente, an denen man diese Wettbewerbsdynamik erkennen kann, wird unten Bezug genommen.

47. Gemäss einer Studie der IHA-GfK AG ist der Umsatz des Lebensmittel-Detailhandels im Jahre 2003 um 1,5% auf über CHF 40 Mia. gewachsen.

7 Beide Grossverteiler haben ihre Marktanteile ausgebaut (Coop

um 1,1 Prozentpunkte auf 31,5% und Migros um 0,4 Prozentpunkte auf 34,5%).

8 Migros verfügt über einen bedeutenden Marktanteil und bleibt Marktleader. Weitere Wettbewerber sind Carrefour, Denner, Spar, Volg, Rewe (Primo, Visavis, Pick Pay).

48. Die Umsatzanteile der Discounter sind um 6 Prozentpunkte gestiegen. Im Gegensatz dazu ist der Umsatz des traditionellen Lebensmittelhandels um 4 Prozentpunkte gesunken. In der Schweiz entfällt, im Unterschied zu europäischen Nachbarländern, lediglich ein kleiner Teil (insgesamt 6%) des Detailhandels auf den Discount-Bereich. Dies ist auf mehrere Gründe zurückzuführen: Zunächst deckt Migros mit ihren Eigenmarken ebenfalls einen Teil des Tief-Preis-Segmentes ab (M-Budget). Des Weiteren sind die Preisdifferenzen zwischen den Grossverteilern und den Discountern im Vergleich zum Ausland gering, da in der Schweiz zurzeit keine "Hard-Discounter" existieren. Schlussendlich stellen die Schweizer Haushalte hohe Anforderungen in Bezug auf Frische, Sauberkeit und Qualität. 9

Entwicklung der wichtigsten Firmen im Schweizer Detailhandel 10

Unternehmen

Marktanteile 2003

Umsätze in der Schweiz 2003 (Mio. Franken)

Veränderung 2002/2003

1) Migros 36% 14'400 1,8%

2) Coop 30,3% 12'100 5,5%

3) Manor 7% 2'804 -2%

4) Denner 1 4,1% 1'648 11,1%

5) Primo/ Visavis 2 3,1% 1'252 -4,1%

6) Carrefour 2,5% 979 -0,4%

7) Volg 2,4% 945 3%

8) Pick Pay 3 2,4% 874 3,4%

9) Globus 1,8% 717 -3,5%

10) Spar 1% 413 2,6%

1 inkl. Satelliten 2 inkl. Valrhône 3 inkl. Partner

7 Schweiz Marketing Forum, Update/Outlook 2004, Aktuelle Marktenentwicklungen Detailhandel/Konsumgüter, Fuhrer & Hotz AG, IHA-GfK. 8 Promarca, Jahresbericht, S. 20.

9 Schweiz Marketing Forum, Update/Outlook 2004, Aktuelle Marktentwicklungen Detailhandel/Konsumgüter, Fuhrer & Hotz AG, IHA-GfK.

10 Quelle: Update/Outlook 2004, Fuhrer & Holz AG - IHA-GfK.

49. Obwohl der Detailhandelsmarkt einen hohen Konzentrationsgrad aufweist (Marktanteil von Coop und Migros >60%), besteht Wettbewerb zwischen den Detailhändlern. Folgende Indikatoren sprechen für diesen Wettbewerb:

- Bis im Jahre 2002 basierte das Sortiment von Migros überwiegend auf Eigenmarken. Seit 2002 hat die Migros ihr Sortiment mit angesehenen Markenartikeln ergänzt. Dieses Vorgehen wurde durch die Entwicklung der Konkurrenzsituation im Lebensmittelhandel beschleunigt.

- Diverse Zusammenschlüsse veränderten die Landschaft des Detailhandels, wodurch sich eine neue Dynamik entwickelte, welche die Konkurrenten zur Entwicklung neuer Strategien und Konzepte motivierte. Es gilt aber festzuhalten, dass ein Zusammenschluss nicht immer unmittelbar nach seinem Vollzug die Stärkung der beteiligten Unternehmen zur Folge hat. Kurzfristig kann er auch einen Verlust von Kunden nach sich ziehen. Nach dem Erwerb von EPA durch Coop im August 2002 hat Coop seit Januar 2003 die früheren EPA-Verkaufsstellen in die Marke Coop City integriert. Nach den Angaben von AC Nielsen ist die Verlagerung des EPA-Umsatzes auf jenen von Coop City nicht zufriedenstellend. Es zeigt sich, dass Pick Pay, Migros und Denner die Hauptnutzniesser der Migration der früheren EPA-Konsumenten sind.

11 Zudem hat Coop ab Juli 2003 die 28 Verkaufsstellen von Waro übernommen.

12 Coop hat gemäss den neuesten Angaben der AC Nielsen-Studie "Detailhandel Schweiz im Umbruch" bisher nur 2/3 des Waro Umsatzes dazugewonnen, während der Rest hauptsächlich auf die Migros, PickPay und Denner entfällt, allerdings zu ungleichen Teilen. 13

- Es kann eine allgemeine Tendenz zur Tiefpreispolitik beobachtet werden, welche durch Werbung und Zeitungsinserate angeheizt wird. In den Medien werden zudem die Preisstrukturen der einzelnen Detailhändler miteinander verglichen, wobei höhere Preise durch bessere Qualität gerechtfertigt werden (vgl. Preisvergleiche Coop/Migros, Dauertiefpreise von Denner, Tiefpreisoffensive von Pickpay).

- E-Commerce: Ende Jahr 2002 schlossen LeShop und Migros eine langfristig angelegte strategische Allianz, um ihre jeweiligen Portale auf einer Webseite zusammenzuführen. Zum ersten Mal können die Konsumenten im gleichen Online-Supermarkt Migros-Produkte und bekannte Markenartikel kaufen. Es ist der erste virtuelle Marktplatz entstanden, auf dem Migros-Produkte und bekannte Markenartikel direkt miteinander konkurrieren. Dadurch entsteht sowohl für Migros wie auch für die Markenlieferanten ein starker Wettbewerbsdruck.

- Der Markteintritt von Carrefour erhöht den Wettbewerbsdruck. Insbesondere der Preiswettbewerb wurde verstärkt. Da Carrefour Jumbo ersetzte, erhöhte sich die Anzahl Wettbewerber auf dem schweizerischen Markt nicht. Trotzdem spüren die sich bereits auf dem Markt befindenden Konkurrenten infolge der grossen Finanz- und Einkaufskraft der französischen Detailhandelskette einen höheren Wettbewerbsdruck. Das von Coop und Migros unterschiedliche und ebenfalls breite Sortiment von Carrefour, insbesondere durch ausländische Produkte, erhöht den Wettbewerb erheblich. Das grösste Handicap dieses Unternehmens bleibt aber die geringe Anzahl der Verkaufsstellen (zurzeit 11 in der Schweiz), wodurch die Marktdurchdringung noch gering ist.

- Dasselbe Phänomen konnte im Jahre 2003 bei der Übernahme der Gruppe Bon Appétit durch die deutsche Gruppe Rewe beobachtet werden.

- Denner ist stärker geworden, verfolgt momentan eine Niedrigpreisstrategie und investiert gleichzeitig in die Erneuerung der Verkaufsstellen und die Eröffnung neuer Läden. Denner hatte in der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre erhebliche Probleme und bekam schon damals die Folgen der Kundenfluktuation zu spüren. Im Rahmen des Konzeptes "New Denner" ist das Sortiment überarbeitet worden. Gleichzeitig wurden die Verkaufsstellen umgestaltet. Diese Strategie trägt offensichtlich Früchte, da Denner seinen Umsatz im 2003 um 11,1% steigern konnte (vgl. oben stehende Tabelle). Diese Strategie war insbesondere dank des Verkaufs von Waro an Coop möglich, welcher flüssige Mittel brachte. Der Zugewinn von Kunden ging zulasten von Coop, der Warenhäuser sowie von Waro und Pickpay. 14

- Neueinsteiger versuchen in den Schweizer Markt einzutreten; vor allem grosse deutsche Verteiler wie Aldi oder Lidl scheinen sich seit mehreren Monaten für den Schweizer Markt zu interessieren. Der Eintritt dieser Hard-Discounter würde wahrscheinlich den Wettbewerbsdruck auf diesem Markt noch erhöhen, insbesondere hinsichtlich der Preise. Der Markteintritt nimmt jedoch ungefähr zehn Jahre in Anspruch und ist daher als langwierig zu beurteilen. 15

50. Der relativ hohe Konzentrationsgrad auf dem Absatzmarkt scheint bis heute die Entstehung einer dauerhaften Marktmacht, die geeignet ist, den Wettbewerb zwischen den Verteilern zu behindern, nicht begünstigt zu haben.

51. Weder die Strukturentwicklung des Marktes noch die strukturellen Veränderungen innerhalb der einzelnen Unternehmen lassen eine Beeinträchtigung des Wettbewerbs im Detailhandel vermuten.

11 Promarca, Jahresbericht 2003, S. 22.

12 Zwei Verkaufsstellen wurden geschlossen, zwei andere in toptip transformiert. Von den restlichen 24 Verkaufsstellen wurden sie in CoopMegastores (3) und CoopSupermärkte (21) umgewandelt. Promarca, Jahresbericht 2003, S. 21. 13 Promarca, Jahresbericht 2003, S. 21. 14 Promarca, Jahresbericht 2003, S. 25.

15 Schweiz Marketing Forum, Update/Outlook 2004, Aktuelle Marktenentwicklungen Detailhandel/Konsumgüter, Fuhrer & Hotz AG, IHA-GfK.

52. Es ist allerdings notwendig, langfristig genügend Wettbewerb zu gewährleisten. Es ist daher sicherzustellen, dass durch allfällige Zusammenschlüsse immer noch genügend Konkurrenten auf dem Markt sind, welche für Wettbewerb sorgen, so dass für die verbleibenden Unternehmen keine Anreize geschaffen werden, sich den Markt aufzuteilen. Es scheint, dass sämtliche Bestrebungen einzelner Detailhändler, ihre Marktmacht zu verstärken, durch die Präsenz der übrigen Wettbewerber unterlaufen werden.

53. All diese Elemente deuten auf einen dynamischen und wettbewerbsintensiven Schweizer Detailhandelsmarkt hin.

b) Quantitative Analyse der Marktanteilsentwicklungen

54. Die Ziele von Coop und deren Lieferanten decken sich in der Regel: Beide möchten ihre Umsätze steigern (durch Mengenausweitungen, Preiserhöhungen oder durch die Einführung neuer Produkte) sowie die Marktdurchdringung und die Rentabilität verbessern. Diese Interessenübereinstimmung hat zur Folge, dass sich der Lieferant und der Verteiler in vielen Fällen auf eine gemeinsame Strategie einigen können. Normalerweise wird eine Aktion, die es erlaubt, Marktanteile auf Kosten der Konkurrenz zu gewinnen, sowohl vom Hersteller als auch vom Verteiler begrüsst.

55. Es gilt zu bestimmen, auf Kosten welcher anderen Verteiler Coop Marktanteile gewinnt. Die Frage ist, ob Coop Marktanteile auf Kosten von anderen Verteilern gewinnt, welche die gleichen Produkte wie Coop verkaufen. In diesem Fall sehen sich die Hersteller einer teilweisen "Kannibalisierung" ihrer Produkte gegenüber, da die zusätzlichen Verkäufe bei Coop teilweise durch die Verluste bei anderen Verteilern kompensiert werden.

56. Zu klären ist, welche Verteiler als nahe Substitute zu betrachten sind, das heisst zwischen welchen Verteilern Marktanteilsverschiebungen stattfinden. Zu prüfen ist ebenfalls, zwischen welchen Verteilern komplementäre Beziehungen bestehen, das heisst wo eine Marktanteilserhöhung bei einem Verteiler mit einer Marktanteilserhöhung bei einem anderen Verteiler einhergeht.

57. Um diese Frage zu beantworten, wurde ein Warenkorb bestehend aus 12 Produktgruppen verwendet und die Marktanteile der verschiedenen Verteiler analysiert. 16 Diese Analyse erlaubt es, die Verteiler in fünf Gruppen zu unterteilen:

- Kleine Läden mit Spezialsortimenten, wie Bäckereien, Metzgereien usw., die ein komplementäres Angebot haben und welche die Gruppe "Lädeli" bilden;

- Quartierläden, wie Volg, Spar, Primo/Visavis, die eine homogene Gruppe bilden und als Substitute zu betrachten sind;

- Die grossen Einkaufszentren inkl. Warenhäuser, Denner, Carrefour/Jumbo;

- Coop, inkl. Epa und Waro seit 1998;

- Migros.

58. Der gewählte Warenkorb schliesst Produkte aus, die nicht durch alle Kanäle verteilt werden, um zu vermeiden, dass Nachfrageschwankungen bei diesen Produkten die Analyse beeinflussen (insbesondere Alkohol und Tabak). 17

59. In der Analyse wurden die Korrelationen zwischen den Marktanteilsveränderungen berechnet. Ist die Korrelation zwischen zwei Verteilern positiv, bedeutet dies, dass ihre Marktanteile gemeinsam steigen oder sinken. Ist die Korrelation zwischen zwei Verteilern negativ, heisst dies, dass die beiden Verteiler sich um dieselbe Kundschaft bemühen.

Lädeli Quartierläden Einkaufszentren Coop Migros

Lädeli 1.00

Quartierläden 0.56 1.00

Einkaufszentren -0.86 -0.27 1.00

Coop 0.06 -0.16 -0.51 1.00

Migros -0.43 -0.34 0.67 -0.85 1.00

Quelle: IHA-GfK und eigene Berechnungen

16 Um die Analyse zu ermöglichen, nehmen wir hier an, dass Epa und Waro bereits 1998 in Coop integriert wurden.

17 Falls die Tabakverkäufe in der betrachteten Periode zurückgehen, erhöhen sich die Marktanteile eines Verteilers, der keinen Tabak anbietet (Basiseffekt). Falls sein Umsatz konstant bleibt, aber das Marktvolumen zurückgeht, erhöht sich sein Marktanteil.

60. Mit dieser Korrelationsmatrix können folgende Aussagen gemacht werden: 18

- Die Marktanteilsveränderungen von Coop und Migros entwickeln sich entgegengerichtet und weisen eine hohe negative Korrelation auf. Dies zeigt, dass Coop und Migros als nahe Substitute zu betrachten sind. Gemäss diesem Resultat geht jede Marktanteilserhöhung von Coop zu 85% zulasten von Migros und umgekehrt.

- Die Marktanteilsveränderung der "Lädeli" verhält sich gleichgerichtet zu jener der Quartierläden. Das deutet darauf hin, dass die beiden Kanäle komplementär sind und in einer Gruppe "Naheinkaufsmöglichkeiten" zusammengefasst werden können. Mit Ausnahme der Korrelation zwischen der Marktanteilsveränderung der "Lädeli" und der Einkaufszentren sind die Korrelationen der Gruppe "Naheinkaufsmöglichkeiten" bescheiden, was darauf hindeutet, dass es sich um ein eigenes Marktsegment handelt.

- Die grossen Einkaufszentren weisen eine unvollkommene Substituierbarkeit mit den Naheinkaufsmöglichkeiten und Coop, aber ein komplementäres Angebot zu Migros auf.

61. Diese Analyse gibt ein allgemeines Bild der Dynamik im Detailhandel: Einerseits sind die Grossverteiler Migros und Coop nahe Substitute. Andererseits besetzen die Naheinkaufsmöglichkeiten eine Marktnische. Schliesslich sind die Einkaufszentren unvollkommene Substitute zu Coop. Allerdings scheinen sie aufgrund des Angebots von Markenartikeln ein komplementäres Sortiment zu demjenigen von Migros aufzuweisen.

I.2 Analyse der Produktgruppen-Märkte des Beschaffungsmarkts

62. Die Struktur des Beschaffungsmarktes auf der Nachfrageseite (im vorliegenden Fall sind auf dem Beschaffungsmarkt die Detailhändler die Nachfrager) weist eine hohe Konzentration auf. Die Lieferanten sehen sich zwar mindestens zehn verschiedenen Absatzkanälen gegenüber, davon decken aber nur deren zwei (Coop und Migros) das gesamte Gebiet der Schweiz mit sämtlichen Segmentarten (Hyper-, Super-, kleine Supermärkte) ab. Für einzelne Produktgruppen (z.B. Getränke) ist die Nachfrage nicht nur auf den Detailhandel beschränkt, sondern sie erstreckt sich auch auf die Gastronomie oder auf die Exporte.

63. Die Weko hat die Wettbewerbssituation in den verschiedenen Produktgruppen-Märkten (vgl. Rz. 34) untersucht und dabei den Schwerpunkt auf die Abhängigkeiten zwischen Lieferanten und Detaillisten gelegt.

64. Damit ist nicht der Schutz eines einzelnen, individuellen Lieferanten beabsichtigt. Vielmehr soll damit die Gesamtstruktur der Beziehungen zwischen Coop und ihren Lieferanten analysiert werden.

Deshalb untersuchte die Weko folgende Parameter:

a) Bedeutung von Coop beim Produktvertrieb

b) Verhandlungsposition der Marktgegenseite

c) Individuelle Abhängigkeit der Lieferanten

a) Bedeutung von Coop beim Produktvertrieb

65. Präzise Daten in Bezug auf den Beschaffungsmarkt sind schwierig zu erlangen. Die Weko verfügt über IHA-Daten, welche das Verkaufsvolumen der verschiedenen Detailhändler in Bezug auf einzelne Produktgruppen aufzeigen. Die Weko betrachtet die Marktanteile der verschiedenen Detailhändler auf den einzelnen Beschaffungsmärkten als annähernd so gross wie die Marktanteile in den entsprechenden Absatzmärkten, ohne jedoch gewisse Abweichungen auszuschliessen. Je höhere Umsätze die Lieferanten über andere Vertriebskanäle als über denjenigen des Detailhandels generieren, desto weniger werden die in unten stehender Tabelle erwähnten Marktanteile überschätzt.

66. Coop besitzt für jede Produktgruppe hohe Marktanteile, wie die unten stehende Tabelle zeigt. Anzumerken bleibt, dass diese Tabelle sich auf den Detailhandel beschränkt und dass den Lieferanten noch andere Absatzkanäle zur Verfügung stehen (Gastronomie, Export usw.)

Marktanteile in % (März 2004) Migros 19 Coop 20 Andere

Gesamtwarenkorb 35,7 32 32,2

1 Milchprodukte/Eier 39,6 28,3 32,1

2 Brot/Backwaren 36,9 29,5 33,5

3 Fleisch 41,1 29,4 29,5

4 Tiefkühlprodukte 43,7 32,3 24

5 Traiteur/ Convenience 45,8 43.4 10,8

6 Gemüse/Salate 47,2 35,7 17,1

7 Obst/Früchte 47,2 34,8 18

8 Konserven/ Saucen 47,7 33,2 19,1

9 Suppen/ Kochzutaten 35,1 34 30,9

18 Die Daten stammen aus den Jahren 1998-2003. Es ist darauf hinzuweisen, dass das Ergebnis aufgrund einer Koinzidenz zustande gekommen ist. Zwei Verteiler haben ihre Marktanteile aus Gründen erhöht, die vollständig ausserhalb der vorliegenden Analyse liegen. 19 Inkl. Globus. 20 Inkl. EPA und Waro.

10 Grundnahrungsmittel 40,7 33,7 25,6

11 Warmgetränke/ Cerealien 31,3 33,8 34,9

12 Süss-/ Backwaren 41,5 31,4 27,1

13 Snacks/Apéro 39,7 36,1 24,2

14 Tiernahrung/ -bedarf 36,4 35,4 28,2

15 Alk. Getränke 1,3 34,4 64,3

16 Erfrischungsgetränke 28,7 29,4 41,9

17 Körperpflege/ Kosmetik 21,8 33,4 44,8

18 Wasch/ Reinigungsmittel 28,1 38,8 33,2

19 Papier/ Hygiene-Produkte 35,6 37,9 26,5

20 Sonstige 37 27,2 35,9

67. Zu prüfen ist, ob die Auswahl des Sortiments von Coop in eigener Regie erfolgt oder ob das von Coop geführte Sortiment von den allgemeinen Entwicklungen im Detailhandel abhängt.

68. Um diese Frage empirisch zu überprüfen, wurde ein Warenkorb gebildet, der sich aus einer Unterteilung der gesamten Verkäufe im Detailhandel in zwölf Produktgruppen ungefähr gleicher Grösse ergibt. Weiter wurden die Anteile dieser Produktgruppen im Sortiment von Coop und im gesamten Detailhandelsmarkt für die letzten sechs Jahre (1998-2003) berechnet.

69. Die folgende Abbildung zeigt die Zusammensetzung des Sortiments im Gesamtmarkt im Jahr 1998:

Milch/Rahm 9% Schnittkäse 7%

Andere Milchprodukte 11%

Brot/Backwaren 8%

Fleisch frisch 12% Andere Fleisch 14%

Gemüse 9%

Früchte 7%

Tiefkühlprodukte 6%

Konserven 9%

Getränke ohne Alkohol 8%

70. Falls Coop nun in der Lage ist, ihr Sortiment unabhängig vom Markt festzulegen, müsste man beobachten, dass das aktuelle Sortiment vor allem vom geführten Sortiment in den vergangenen Jahren bestimmt wird. Umgekehrt, falls Coop nicht in der Lage ist, ihr Sortiment unabhängig vom Markt festzulegen, müsste man beobachten, dass das aktuelle Sortiment vor allem dem Sortiment des Gesamtmarktes folgt.

71. Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine lineare Regression nach der Methode der kleinsten Quadrate geschätzt. Dabei wurden die Anteile der Produktgruppen im Sortiment von Coop als eine Funktion dieser Anteile bei Coop im vergangenen Jahr (Coop(-1)), bei sämtlichen Konkurrenten von Coop im gleichen Jahr (Markt\Coop, sprich Gesamtmarkt ohne Coop) sowie im vergangenen Jahr (Markt\Coop(-1)) spezifiziert. Die Resultate dieser Regression sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst:

Periode 1999-2003

Beobachtungen 55

Koeffizient t-Wert

Coop(-1) 0,982 (31,26)

Markt\Coop 0,522 (4,59)

Markt\Coop(-1) -0,504 (-5,05)

R2 0,997

72. Es zeigt sich, dass keines der beiden oben beschriebenen Szenarien klar verworfen werden kann. Vielmehr hängt das von Coop angebotene Sortiment sowohl vom Sortiment der Konkurrenten als auch vom eigenen historischen Sortiment ab.

73. Der hohe Wert des Bestimmtheitskoeffizientes (R2) deutet auf eine gute statistische Anpassung hin (99,7% der Varianz werden durch die exogenen Variablen erklärt). Die in Klammern angeführten t-Werte sind alle höher als 1,96, was eine Signifikanz der geschätzten Koeffizienten auf dem 5%-Niveau impliziert.

74. Die geschätzten Werte müssen so interpretiert werden, dass beispielsweise der Verkaufsanteil der Tiefkühlprodukte von Coop im Jahr 2001 ungefähr 0,982 mal dem Verkaufsanteil der Tiefkühlprodukte von Coop im Jahr 2000, plus 0,522 mal dem Verkaufsanteil von Tiefkühlprodukten im Markt\Coop im Jahr 2001, minus 0,504 mal dem Verkaufsanteil von Tiefkühlprodukten im Markt\Coop im Jahr 2000 entspricht.

75. Da sich die Verkaufsvolumen der einzelnen Produktgruppen des letzten Jahres zu 98,2% auf das aktuelle Sortiment übertragen, verändert sich die Zusammensetzung des von Coop angebotenen Sortiments im Durchschnitt nur wenig. Gleichzeitig beeinflusst der Markt der Konkurrenten das Sortiment von Coop signifikant.

76. Die entgegengesetzten Vorzeichen der Variablen Markt\Coop und Markt\Coop(-1) sowie der nahe bei 1 liegende Koeffizient der Variable Coop(-1) sind starke Indikatoren dafür, dass eine Interpretation der Koeffizienten in Differenzen erfolgen sollte. Mit anderen Worten ist die Veränderung der Variablen über die Zeit ein wichtiger Aspekt. Die Veränderung des Sortiments von Coop wird hier als Differenz (Coop-Coop(-1)) definiert. Mit den Resultaten der Regressionsanalyse erhalten wir die folgende in Differenzen formulierte Schätzgleichung:

Coop-Coop(-1) = 0,522 (Markt\Coop-Markt\Coop(-1))

+ 0,017 (Markt\Coop(-1)-Coop(-1))+u.

77. Die Veränderung der Verkaufsanteile der Konkurrenten schlägt sich zu 52,2% in der Veränderung der Verkaufsanteile im Sortiment von Coop nieder. Der Term (Markt\Coop(-1)-Coop(-1)) ist ein Korrekturfaktor. Dieser Faktor führt dazu, dass die Produktgruppen, in denen Coop verglichen mit ihren Konkurrenten relativ schwach abschneidet (und demzufolge (Markt\Coop(-1)-Coop(-1)) positiv ist), über die Zeit tendenziell stärker wachsen. In diesem Sinne deutet das positive Vorzeichen (+0,017) des zweiten Terms auf einen Aufholeffekt hin: Die Verkaufsanteile von Coop gleichen sich jenen der Konkurrenten an.

78. Obwohl Coop für jede Produktgruppe hohe Marktanteile besitzt und bezüglich der Auswahl des Sortiments einen gewissen Spielraum hat, kommt den Präferenzen der Konsumenten eine determinierende Rolle zu. Eine unabhängige Bestimmung des Sortiments ist für Coop nicht möglich. Dies deutet darauf hin, dass die Nachfragemacht von Coop beschränkt ist.

b) Verhandlungsposition der Marktgegenseite

� Struktur der Angebotsseite

79. Wie unter Ziffer 62 dargelegt wurde, weist die Struktur des Beschaffungsmarktes auf der Nachfrageseite eine hohe Konzentration auf. Es gilt nun zu untersuchen, ob die Struktur auf der Angebotsseite eine genügende Konzentration aufweist, um ein Gegengewicht zur Nachfrageseite zu schaffen.

80. Die Struktur der Angebotsseite ist je nach Produktgruppen-Markt unterschiedlich:

- Oligopolistischer Markt: In einem oligopolistischen Markt ist die Anzahl der Unternehmen beschränkt. Diese Unternehmen verfügen meistens über eine gewisse Marktmacht, die es ihnen ermöglicht, ein Gegengewicht zur Nachfrageseite zu bilden. Einerseits ist der Lieferant auf den Detailhändler angewiesen, um seine Ware abzusetzen. Andererseits aber kann auch ein Detailhändler, der ein vollständiges und abwechslungsreiches Warensortiment anbieten möchte, nicht auf einen Lieferanten verzichten. Man ist gegenseitig aufeinander angewiesen. Ein oligopolistischer Markt wurde insbesondere auf den folgenden Märkten der Angebotsseite festgestellt: Körperpflege/Kosmetik (Procter &

Gamble, Beiersdorf, Lever-Fabergé), Tiernahrung (Masterfoods, Vitakraft). Die Angebotsseite scheint in diesen Segmenten (trotz hoher Marktanteile von Coop) genügend konzentriert zu sein, um gegenüber den Grossverteilern ein Gegengewicht zu bilden. 21

- Atomistischer Markt: In einem atomistischen Markt verfügt jeder Lieferant nur über einen kleinen Marktanteil im Vergleich zum Gesamtmarkt. Jeder Lieferant steht zahlreichen Konkurrenten gegenüber, die alle auch den Detailhandel beliefern. Dies zwingt die Lieferanten dazu, möglichst effizient zu sein, um im Markt zu verbleiben. Im Allgemeinen sind solche Lieferanten nicht in der Lage, eine tatsächliche Gegenmacht gegenüber dem Detailhandel auszuüben. Diese Marktstruktur trifft insbesondere für den Frischwarenmarkt zu, der eine grosse Anzahl von Lieferanten aufweist.

- Gemischter Markt: In einem gemischten Markt gibt es sowohl Grossunternehmungen als auch KMU. 22 Auf solchen Märkten sind Grossunternehmen im Stande, eine Gegenmacht zur potenziellen Nachfragemacht des Detailhandels zu bilden. Die KMU hingegen sind weniger in der Lage, eine solche Gegenmacht auszuüben. Zudem sind sie dem Wettbewerbsdruck der grossen Konkurrenten ausgesetzt. Ein Beispiel für einen gemischen Markt ist die Milchproduktebranche, in der sowohl grosse Unternehmen, wie Emmi und Nestlé, als auch kleine Unternehmen, wie Cremo, tätig sind.

81. In der Regel sind die Lieferanten in atomistischen sowie die KMU in gemischten Märkten nicht in der Lage, eine tatsächliche Gegenmacht zum Detailhandel zu bilden.

� Analyse eines ausgewählten Sektors

82. Um ein reales Bild der Verhandlungsposition zwischen den Lieferanten und dem Detailhandel zu gewinnen, wurde eine ökonometrische Analyse für einen ausgewählten Sektor (Produktgruppen-Markt) vorgenommen. 23 Die Beschränkung auf einen einzigen Sektor soll eine detaillierte Analyse ermöglichen. Weil die Analyse auf die Lieferpreise einzelner Produkte anstatt auf die Durchschnittspreise der Produktgruppen oder der Marktsegmente beschränkt wurde, konnte der Lieferpreis für verschiedene Detailhändler während der letzten drei Jahre berücksichtigt und die Veränderung des Lieferpreises für Coop mit dem Lieferpreis für andere Detailhändler verglichen werden. Auf diese Weise wird zudem die allgemeine Entwicklung (Inflation, Rohstoffkosten usw.) berücksichtigt.

83. Die Studie konzentriert sich aus folgenden Gründen auf einen potenziell problematischen Sektor: Erstens liegt der Marktanteil von Coop in diesem Sektor bei über 30%. Zweitens handelt es sich um einen gemischten Produktgruppen-Markt, der somit ein grosses Abhängigkeitsrisiko für KMUs beinhaltet. Drittens sind alternative Absatzkanäle (wie die Gastronomie und der Export) nur in relativ beschränktem Umfang verfügbar.

84. Die ökonometrische Analyse untersucht insbesondere die Auswirkungen des CoopForte Bonusses auf die von den Lieferanten erzielten Absatzpreise.

85. Die folgenden drei Grafiken illustrieren die jährlichen Preisveränderungen zwischen 2000 und 2001, 2001 und 2002 sowie 2002 und 2003. Die beiden Kurven stellen jeweils die Veränderungen der Lieferpreise an Coop und an die anderen Detailhändler dar. Die Ordinate zeigt dabei die prozentuale Preisveränderung (Preist - Preist - 1)/Preist - 1, während die Abszisse die Beobachtungen für 25 Produkte darstellt, geordnet nach der Grösse der Preisveränderung.

21 Quellen: "l'industrie des produits alimentaires et des boissons en Suisse, édition 2003", Schweiz Kosmetik- und Waschmittelverband und Angaben von PROMARCA zu den jeweiligen Unternehmen.

22 Kriterien für kleine und mittlere Unternehmen (KMU): Maximaler Umsatz von CHF 60 Mio., mindestens 250 Mitarbeiter/innen.

23 Nicht genannt, um die Persönlichkeit der betroffenen Unternehmen zu schützen.

86. Wie in obiger Abbildung ersichtlich, haben sich die Preise nach der Einführung des Bonusses nicht stark verändert. Der Lieferpreis für Coop ist durchschnittlich um 0,18% gesunken (Standardabweichung: 4,14%), während der Preis für die anderen Detailhändler durchschnittlich um 3,00% zugenommen hat (Standardabweichung: 13,74%). Jedoch sind diese Durchschnittswerte aufgrund der hohen Standardabweichung nicht sehr aussagekräftig. Während

der betrachteten Zeitperiode variieren sowohl die Lieferpreise von Coop als auch jene der Konkurrenten stark. Diese Preisveränderungen deuten auf einen funktionierenden Wettbewerb hin, in welchem sich die Preise regelmässig an die jeweiligen Marktbedingungen anpassen. Die von CoopForte verlangte Preissenkung von 0,5% ist marginal im Vergleich zu den Fluktuationen, welche auf den Beschaffungsmärkten generell herrschen.

87. Zwischen den Jahren 2001 und 2002 war eine durchschnittliche Preissteigerung von 5,92% (Standardabweichung: 10,46%) für Lieferungen an Coop und lediglich von 1,69% für Lieferungen an die anderen Detailhändler zu verzeichnen. Die Preisveränderungen für die verschiedenen Produkte sind in obiger Abbildung dargestellt. In dieser Zeitperiode war die Preisvarianz noch grösser als im vorangegangenen Jahr. Bei Coop wurden bei mehr als einem Drittel der Stichprobe Preissteigerungen von über 10% registriert. Der von CoopForte verlangte Preisabschlag in der Grössenordnung von 0,5% scheint keine dauerhaften Auswirkungen zeitigen zu können, da der Durchschnitt der Preissteigerungen ein Jahr nach Einführung des Bonusses sehr hoch ist. Daher scheinen die Lieferanten bei der Preissetzung über einen gewissen Handlungsspielraum gegenüber Coop wie auch gegenüber den anderen Detailhändlern zu verfügen, was auf einen funktionierenden Markt hindeutet.

Preisveränderungen der Lieferpreise zwischen 2000 und 2001

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

0 0 .1 0 .2 0 .3 0 .4 0 .5 0 .6 0 .7 0 .8 0 .9 1

Coop

Andere

Preisveränderungen der Lieferpreise zwischen 2001 und 2002

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

0 0 .1 0 .2 0 .3 0 .4 0 .5 0 .6 0 .7 0 .8 0 .9 1

Coop

Andere

88. Im dritten Jahr wurde eine Steigerung der Lieferpreise für Coop von durchschnittlich 0,42% (Standardabweichung: 7,74%) und von durchschnittlich 1,61% (Standardabweichung: 4,52%) für die anderen Detailhändler verzeichnet. Die Lieferpreise von ungefähr der Hälfte der untersuchten Produkte blieben stabil. Dies gilt sowohl für Lieferungen an Coop als auch für solche an die anderen Detailhändler. Trotzdem beträgt die Standardabweichung der Lieferpreise für die anderen Detailhändler 4,5%, so dass der von CoopForte verlangte Preisabschlag von 0,5% statistisch nicht signifikant wäre. 24 Die Preisveränderungen der Lieferpreise zwischen 2002 und 2003 sind in obiger Abbildung dargestellt.

89. Während der betrachteten dreijährigen Zeitperiode haben die Lieferpreise für Coop um 6,16% zugenommen, während jene für die übrigen Detailhändler um 6,30% gestiegen sind.

90. Zusammenfassend lassen sich drei Schlussfolgerungen aus der Analyse der Preisentwicklung ziehen:

- Erstens scheint der Bonus von den Lieferanten nicht unmittelbar auf den Preis geschlagen worden zu sein, zumindest nicht im ersten Jahr nach dessen Einführung. Im darauf folgenden Jahr beobachtet man eine signifikante Preissteigerung (fast 6%), gefolgt von einer schwachen Erhöhung im dritten Jahr (0,4%). Somit scheinen die Unternehmen im betreffenden Markt die Möglichkeit gehabt zu haben, die Erhebung des Bonusses durch Preiserhöhungen in den zwei Folgejahren zu kompensieren. Daraus können wir schliessen, dass der Markt genügend dynamisch war, um eine Erhöhung der Lieferpreise von 0,5% zu ermöglichen.

- Zweitens verändern sich die Preise von Jahr zu Jahr signifikant. Nur eine Minderheit der Preise bleibt stabil, wobei die Veränderungen nicht parallel verlaufen. Die Varianz der Preisveränderungen ist in den drei beobachteten Jahren gross. Der Preiswettbewerb scheint auf diesem Markt zu funktionieren.

- Drittens übertreffen die jährlichen Preisschwankungen 0,5% bei weitem. Eine lineare Preissenkung von 0,5% hat somit keine signifikanten Auswirkungen auf diesen Markt.

91. Somit kann festgestellt werden, dass es zwar möglich ist, Unternehmen mit schwachen Verhandlungspositionen gegenüber Coop zu identifizieren. Allerdings zeigt die ökonometrische Analyse, dass die Lieferanten teilweise über einen gewissen Handlungsspielraum bei der Preissetzung verfügen und dass die Preisschwankungen grösser sind als die 0,5% aufgrund des Bonusses.

c) Individuelle Abhängigkeit der Lieferanten

92. Bei der Feststellung einer marktbeherrschenden Stellung eines Unternehmens ist nicht allein auf Marktstrukturdaten abzustellen, sondern es sind ebenfalls die konkreten Abhängigkeitsverhältnisse auf dem Markt zu prüfen.

25 Die Behörden sollen die Möglichkeit haben, das Verhalten eines Unternehmens auch dann überprüfen zu können, wenn das Unternehmen im Verhältnis zu Mitbewerbern über eine überragende Marktstellung verfügt oder wenn andere Firmen als Nachfrager oder Anbieter von diesem abhängig sind. Damit soll ein wettbewerbsrechtlicher Schutz von Unternehmen - dazu gehören auch kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) - erleichtert werden, die aufgrund bestimmter Marktgegebenheiten unverschuldet in eine wirtschaftliche Abhängigkeit geraten sind.

26 Im Wettbewerb nicht mehr

24 Ein t-Wert von 0,5/4,52 = 0,11 entspricht einem gauss'schem p-Wert von 91,19%, also viel höher als 5%. Eine Steigerung von 0,5% ist somit nicht signifikant von Null verschieden. 25 BB 2002 2045. 26 Botschaft über die Änderung des Kartellgesetzes vom 7. November 2001 (01.071; BB 2002), BB 2002 2023.

Preisveränderungen der Lieferpreise zwischen 2002 und 2003

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

0 0 .1 0 .2 0 .3 0 .4 0 .5 0 .6 0 .7 0 .8 0 .9 1

Coop

Andere

überlebensfähige Strukturen sollen mit der Neuformulierung von Artikel 4 KG jedoch nicht geschützt werden.

93. Die Begriffe "wirtschaftliche Abhängigkeit" und "klassische Marktbeherrschung" müssen voneinander unterschieden werden. Der Begriff der Marktbeherrschung bezieht sich auf einen Markt, auf dem sich ein marktbeherrschendes Unternehmen gegenüber allen anderen Marktteilnehmern in einem wesentlichen Umfang unabhängig verhalten kann. Der Begriff der wirtschaftlichen Abhängigkeit betrifft hingegen die wirtschaftliche Beziehung zwischen Unternehmen verschiedener Marktstufen, wo ein Unternehmen mit einer beispielsweise hohen Nachfragemacht ein oder mehrere Geschäftspartner von sich abhängig machen kann.

94. Die Kenntnis über die Struktur der Marktgegenseite, die oben analysiert wurde (vgl. Rz. 79-81), reicht nicht aus, um auf eine besondere Abhängigkeit der Lieferanten schliessen zu können. Zudem ergab die Untersuchung eines als problematisch eingestuften Teilmarktes keine Anhaltspunkte einer besonderen Abhängigkeit der Lieferanten. Dennoch ist denkbar, dass eine solche Abhängigkeit in einzelnen Fällen gegeben ist. Deshalb werden im Folgenden Bedingungen dargestellt, mit denen die wirtschaftliche Abhängigkeit von Lieferanten analysiert werden kann. Aufgrund der grossen Anzahl Lieferanten von Coop (ca. 3'000) ist es faktisch unmöglich, für jeden einzelnen dieser Lieferanten eine umfassende und abschliessende Prüfung durchzuführen. Aufgrund der einvernehmlichen Regelung musste nicht abgeklärt werden, welche Lieferanten im vorliegenden Fall tatsächlich von Coop wirtschaftlich abhängig sind.

� �Voraussetzungen der wirtschaftlichen Abhängigkeit

95. Eine wettbewerbsrechtliche Beurteilung der Marktmacht des Detailhandels gegenüber den Lieferanten kann durch eine qualitative und quantitative Analyse der Beziehungen zwischen den Detailhändlern und ihren Lieferanten erfolgen. 27

96. Ein Unternehmen ist wirtschaftlich von einem anderen abhängig, wenn dessen Geschäftsbeziehungen zum anderen (Zulieferer oder Abnehmer) von einer derartigen Intensität sind, dass es sich der Marktmacht des anderen nicht entziehen kann. Dies trifft dann zu, wenn die Ausübung der wirtschaftlichen Tätigkeit des (abhängigen) Unternehmens mit Beendigung der Geschäftsbeziehung gefährdet würde. 28

97. Der Begriff der Abhängigkeit kann sowohl auf Detailhändler als auch auf Lieferanten angewendet werden. Lieferanten sind wirtschaftlich abhängig, wenn sie der Nachfragemacht des Detailhandels ausgesetzt sind (Dominanz der Händler). Detailhändler können bezüglich einer bestimmten Produktgruppe von einem Lieferanten wirtschaftlich abhängig sein (Dominanz der Lieferanten). Diese Situation kann eintreten, wenn Detailhändler beispielsweise auf Markenprodukte mit einem hohen

Bekanntheitsgrad eines bestimmten Lieferanten angewiesen sind, oder eine bestimmte Grösse des Warensortiments anbieten müssen.

98. Ein Lieferant ist in der Regel von einem Händler abhängig, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind: 29

(1) Für den Lieferanten existieren keine vergleichbaren Abnehmer für die angebotenen Güter oder Dienstleistungen und die zusätzliche Nachfrage anderer Abnehmer auf dem Markt ermöglicht dem Lieferanten nicht, seine Fixkosten zu decken.

Damit diese erste Bedingung erfüllt ist, müssen die drei folgenden Kriterien untersucht werden:

i. Der Anteil des Händlers an den Verkäufen des Lieferanten sowie die resultierenden Konsequenzen für die Kosten und den Erlös des Lieferanten, wenn dieser den Händler verliert. Berücksichtigt wird ebenfalls die Bedeutung des Händlers beim Vertrieb der entsprechenden Produkte.

ii. Analyse der Marktgegenseite von Coop (d.h. der Lieferanten) in den entsprechenden Segmenten, um beurteilen zu können, ob ein Lieferant in der Lage ist, sich der Abhängigkeit zu entziehen. Hiefür muss insbesondere die Verhandlungsmacht des Lieferanten wie auch seine Marktposition in die Analyse miteinbezogen werden.

iii. Überprüfung der Existenz von Absatzalternativen des Lieferanten. Alternative Absatzmärkte können sowohl innerhalb des Detailhandels als auch auf anderen Märkten oder Absatzkanälen zu finden sein, soweit die Umstellung zumutbar ist, das heisst, soweit diese das Überleben des Unternehmens nicht aufgrund der Umstellungskosten gefährdet.

(2) Notwendigkeit spezifischer Aktiva: 30 Gebäude und Einrichtungen, gegebenenfalls Beschäftigte sowie die Forschung und Entwicklung des Lieferanten sind (teilweise) spezialisiert auf die Fabrikation der Güter oder Dienstleistungen des Händlers und können mit einem ökonomisch vertretbaren Kostenaufwand für die Produktion anderer Güter oder Dienstleistungen weder verwendet noch angepasst werden.

27 Vgl. hiezu auch "avis n°97-A-04 du 21 janvier 1997 relatif à diverses questions portant sur la concentration de la distribution du Conseil de la Concurrence français". 28 Ebd.

29 Vgl. hiezu Coop/Waro, Coop/Epa und "avis n°97-A-04 du 21 janvier 1997 relatif à diverses questions portant sur la concentration de la distribution du Conseil de la Concurrence français".

30 Vgl. O. WILLIAMSON, The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press, 1985.

Damit diese zweite Bedingung erfüllt ist, müssen die folgenden Kriterien untersucht werden:

i. Prüfung der neueren Unternehmensentwicklung, insbesondere wann und in welchem Ausmass spezifische Investitionen getätigt wurden (z.B. Analyse der Entwicklung neuer Produkte in Zusammenarbeit mit dem Detailhandel, Eigenmarke des Detailhändlers).

ii. Analyse der Verträge zwischen Lieferanten und Händler (Exklusivverträge, langfristige Verträge etc.).

iii. Prüfung der Kosten der Umstellung des Absatzes auf andere Märkte oder Absatzkanäle (switching costs).

� Anwendung der Kriterien der Bedingungen (1) und (2)

99. Die wettbewerbsrechtlich problematische Abhängigkeit gegenüber einem Unternehmen kann nur dann vorliegen, wenn sich das Unternehmen nicht selbst in diese Situation hineinmanövriert hat. Stattdessen muss der Detailhändler das Unternehmen dazu veranlasst haben, spezifische Investitionen zu tätigen oder signifikante zusätzliche Kosten zu übernehmen.

100. Die Anwendung der drei Kriterien der Bedingung (2) verlangt vertiefte Kenntnisse der Weko über die betroffenen Lieferanten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Antworten durch strategische Interessen beeinflusst sein können. Im vorliegenden Fall ist eine solch umfassende Befragung nicht möglich, weil Coop eine zu grosse Anzahl Lieferanten hat (ungefähr 3'000).

� (1i) Umsatzanteil von Coop an den Lieferantenverkäufen

101. Die Lieferanten von Coop wurden aufgefordert, den Prozentsatz des Umsatzes bekannt zu geben, ab dem ein Verlust eines oder mehrerer Abnehmer existenzbedrohend wäre. Die eingeholten Auskünfte ergaben eine durchschnittliche Schwelle von 20%- 30%Umsatzverlust. 31 Jenseits dieses Anteils könnte ein Lieferant einen Kunden - wenn überhaupt - nicht ohne erhebliche finanzielle Verluste ersetzen. Infolgedessen geht die Weko davon aus, dass die Lieferanten, welche mehr als 30% ihres Umsatzes mit Coop erzielen, das erste Kriterium der ökonomischen Abhängigkeit erfüllen.

102. Die durch das Sekretariat gesammelten Informationen haben ergeben, dass die Mehrheit der befragten Lieferanten mehr als 30% ihres Umsatzes mit Coop erzielen. Für diese Lieferanten ist das erste Kriterium der wirtschaftlichen Abhängigkeit daher erfüllt.

� (1ii) Verhandlungsmacht der einzelnen Lieferanten

103. Der hohe Anteil von Coop an den Verkäufen der Lieferanten und die Wichtigkeit dieser Verkäufe beim Vertrieb der entsprechenden Produkte reichen jedoch

nicht aus, um zu beweisen, dass sich die Lieferanten in einer wirtschaftlichen Abhängigkeit befinden. Ebenfalls muss die Verhandlungsmacht der Lieferanten analysiert werden. Ein Lieferant verfügt über eine ausreichend hohe Verhandlungsmacht, wenn Coop ihre Bedingungen nicht einseitig durchsetzen kann. Die Weko zieht diese Möglichkeit namentlich in folgenden Fällen in Betracht:

- Der Lieferant ist ein wichtiger Akteur auf dem Markt (Rz. 104 ff.).

- Der Lieferant kann seine Produkte auf einem grösseren geografischen Markt als auf demjenigen von Coop verkaufen (Rz. 107 f.).

- Der Lieferant bietet bekannte Produkte (führende Marken) oder ein breites, schwer zu ersetzendes Produktsortiment an (Rz. 109 f.).

104. Im Allgemeinen ist der Anteil von Coop am Umsatz der Lieferanten grösser als der Anteil der Verkäufe der Lieferanten am Umsatz von Coop. Der Grund hiefür liegt darin, dass das Sortiment von Coop derart gross ist, sodass ein einzelner Lieferant im Vergleich zum Gesamtsortiment in der Regel nie sehr gross ist. Dieser Umstand könnte zur Konsequenz haben, dass die Position der Lieferanten angesichts der Nachfragemacht von Coop geschwächt wird.

105.Die Verhandlungsmacht eines Lieferanten hängt nicht nur von der angebotenen Marke ab, sondern auch vom Absatzvolumen, welches er dem Detailhändler verkauft. Ein Lieferant, der nur ein geringes Volumen an einen Detailhändler liefert, ist in der Regel nicht ökonomisch abhängig von letzterem. Allerdings kann der Detailhändler den Lieferanten im Allgemeinen ohne grösseren Aufwand ersetzen. Im Gegensatz dazu befindet sich ein Lieferant, der ein grosses Volumen über einen Detailhändler vertreibt, eher in ökonomischer Abhängigkeit vom Detailhändler, ist für diesen jedoch schwerer zu ersetzen.

106. Die Analysen des Sekretariats haben diese Feststellungen bestätigt. Tatsächlich betrachten sich Lieferanten, welche grosse Volumen an Coop liefern, zwar als ökonomisch von Coop abhängig, glauben aber, in einer guten Handelsbeziehung zu Coop zu stehen, vor allem in der langen Frist.

107. Unter dem Gesichtspunkt des geografischen Gebiets und der Natur der angebotenen Produkte unterscheidet man auf den betroffenen Märkten drei verschiedene Kategorien von Lieferanten:

31 Die Weko hatte diese Auskünfte bereits anlässlich der beiden Verfahren Coop/Epa und Coop/Waro eingeholt. Die durchschnittliche Schwelle 20%-30% bleibt die gleiche.

- Die wichtigsten Lieferanten sind grundsätzlich die grossen multinationalen Unternehmen, welche eine umfangreiche Palette an Markenprodukten in eine grosse Anzahl Länder liefern. Diese Lieferanten verfügen mehrheitlich über Filialen in der Schweiz. Obwohl diese Filialen unabhängig sind und Verantwortung für die Geschäftspolitik tragen, verfügen sie oft über eine wichtige finanzielle Rückendeckung sowie ein Marken-Portfolio, welches ihnen eine erhebliche Verhandlungsmacht garantiert.

- Eine zweite Kategorie von Lieferanten bieten Produkte an mit begrenztem Bekanntheitsgrad. Ausserhalb der Landgrenzen sind diese eher wenig bekannt und den Vorlieben und Geschmacksrichtungen der nationalen Konsumenten angepasst. Diese Lieferanten verfügen über eine beschränkte Verhandlungsmacht.

- Schliesslich gibt es Lieferanten, welche lediglich auf lokalen oder regionalen Märkten präsent sind. Die Mehrzahl dieser Lieferanten verfügt über keine Verhandlungsmacht und ist leicht zu ersetzen.

108. Folglich kann festgestellt werden, dass sowohl die Marktstruktur als auch die Grösse der den Lieferanten zugänglichen Märkte die Konkurrenzsituation der Lieferanten beeinflussen. Dies gilt insbesondere auch für ihre Verhandlungsmacht gegenüber Coop.

109. Ein Lieferant verfügt auch über eine ausreichend hohe Verhandlungsmacht, wenn das vertriebene Produkt eine renommierte Marke darstellt und die Präferenzen der Konsumenten für diese Marke derart hoch sind, dass die Endkunden es vorziehen, die Verkaufspunkte anstelle der Marke zu substituieren. Dieses Kriterium ist allerdings restriktiv zu handhaben. Gemäss einer Studie 32 sind Konsumenten nur bei Leadermarken bereit, diese anderweitig zu beschaffen. Hingegen substituieren die Konsumenten von zweitrangigen Marken eher die Marken.

110. Des Weiteren positionieren sich gewisse lokale Produzenten in spezifischen Marktnischen (z.B. "Produits du terroir"), die ihnen erlauben, sich von Lieferanten zu unterscheiden, die Massenprodukte zu geringeren Kosten herstellen. Dank dieser Nischenpositionen verfügen solche Lieferanten trotz ihrer geringen Grösse über eine gewisse Verhandlungsmacht.

111. Zusammenfassend und anhand der gesammelten Daten kann festgehalten werden, dass es auf den unterschiedlichen Märkten Lieferanten gibt, die weder wichtige Marktbeteiligte sind noch über einen grösseren geografischen Absatzmarkt als Coop verfügen und zudem weder eine führende Marke noch ein breites Sortiment verkaufen. Daher haben diese Lieferanten gegenüber Coop keine signifikante Verhandlungsmacht.

� (1iii) Alternative Absatzmöglichkeiten

112. Ein Lieferant kann sich aus einer Abhängigkeit befreien, wenn er über alternative Absatzmöglichkeiten verfügt. Ob für einen Lieferanten alternative Absatzmöglichkeiten existieren, hängt von der Substituierbarkeit der Absatzmöglichkeiten sowohl im Detailhandel (Rz. 113 ff.) als auch in anderen Vertriebskanälen (Gastronomie, Export usw.) ab (Rz. 118 ff.). Schliesslich ist das Phänomen der vertikalen Integration (Rz. 123 ff.) zu berücksichtigen.

Substituierbarkeit der Absatzmöglichkeiten im Detailhandel

113. Neben Coop existieren Detailhändler sehr unterschiedlicher Grösse: Migros verfügt über einen nationalen Vertriebskanal mit vergleichbarem oder grösserem Volumen als Coop. Allerdings ist Migros vertikal integriert (vgl. Rz. 123). Daneben gibt es kleinere Detailhändler, welche einen nationalen Vertrieb, jedoch mit kleinerem Volumen, anbieten. Es handelt sich dabei um Denner, Manor und um die Rewe-Gruppe (Pickpay und Primo/Visavis). Schliesslich findet man Detailhändler, die nicht die gesamte Schweiz, sondern eine Sprachregion der Schweiz abdecken (Magro: Romandie; Volg und Spar: Deutschschweiz) oder nur wenige Verkaufsstellen haben (Carrefour, Loeb, Globus, Jelmoli).

114. Die Lieferanten verfügen über eine gewisse Auswahl, um ihr Produkt im Detailhandel zu vertreiben. Angesichts des hohen Grades der vertikalen Integration von Migros und ihrer Marktposition ist es für einen Lieferanten nicht immer möglich, Coop durch alternative Detailhändler zu ersetzen.

115. Im Übrigen bestätigen die befragten Lieferanten diese Feststellung. Die Lieferanten schätzen, dass sie höchstens ein Drittel des mit Coop verwirklichten Umsatzes kompensieren könnten.

116. Gemäss den Antworten der Lieferanten spielt Coop ausserdem eine besonders wichtige Rolle bei der Einführung neuer Produkte. Dank der nationalen Abdeckung und des absorbierten Geschäftsvolumens ist Coop für die profitable Einführung einer Innovation ein entscheidender Geschäftspartner. 33

117. Somit bestehen zwar innerhalb des Vertriebskanals des Detailhandels Ersatzmöglichkeiten für Coop; sie sind jedoch unvollkommen. Die Beurteilung, ob ein einzelner Lieferant keine alternativen Absatzmöglichkeiten innerhalb des Detailhandels findet, kann aufgrund der einvernehmlichen Regelung offen gelassen werden.

Substituierbarkeit der Absatzkanäle

118. Aus Sicht der Lieferanten sind deshalb die verschiedenen Vertriebsmöglichkeiten (Absatzkanäle) zum Endkonsumenten, insbesondere die Substitutionsmöglichkeiten, massgeblich.

32 Schweiz Verkaufsförderungs-Forum - Vagabundia 98, Fuhrer & Partner GDI Gottlieb Duttweiler Institut, IHA GfM Institut für Marktanalysen AG.

33 Vgl. Coop/Waro, RPW 2003/3, S. 595, Rz. 145 ff.

119. Der Detailhandel ist in der Regel nicht der einzige Absatzkanal, der den Herstellern von Produkten des Detailhandel-Sortiments zur Verfügung steht. Neben dem Detailhandel bietet sich für die Hersteller namentlich die Vertriebsmöglichkeit über spezialisierte Geschäfte, die Gastronomie, den Direktvertrieb, den Export und neuerdings ebenfalls über E-Commerce. Diese Vertriebskanäle unterscheiden sich hinsichtlich der durchschnittlichen Qualität der Produkte, der Preise, der Grösse der Verkaufsfläche, der Erreichbarkeit, des angebotenen Sortiments, der Verkaufsatmosphäre etc. Vor allem können über die aufgelisteten Absatzkanäle meist nur bestimmte Kundengruppen (wie Gastronomiebetriebe) bedient werden.

120. Die Abklärungen der Weko haben ergeben, dass sich die Bedeutung der verschiedenen Absatzkanäle für die Lieferanten je nach Kundengruppen und Produkteigenschaften erheblich unterscheiden können. Der Detailhandel ist für die meisten Produktgruppen mit einem Anteil von mehr als 50% mit Abstand der wichtigste Absatzkanal.

121. Die Substituierbarkeit der verschiedenen Absatzkanäle kann jedoch nicht einzig aufgrund quantitativer Elemente beurteilt werden. Es ist zu berücksichtigen, dass die verschiedenen Absatzkanäle für die Hersteller nicht ohne weiteres austauschbar sind. Unterschiedliche Gebindegrössen, Aufmachung und Verpackung, unterschiedliche Verkaufsstrategien, das Erfordernis von unterschiedlichen Kenntnissen und Kontakten für verschiedene Vertriebswege und unterschiedliche Logistik erschweren den Wechsel zwischen verschiedenen Absatzkanälen. Zahlreiche Produkte (insbesondere Impuls- und Markenartikel) sind ausdrücklich für den direkten Verkauf an Konsumenten konzipiert. Für diese Produkte gibt es neben dem Detailhandel nur wenige Absatzalternativen. Eine kurzfristige und problemlose Substitution eines Detailhändlers durch einen alternativen Absatzkanal ist gemäss Ermittlungen der Weko für die meisten Produktgruppen nicht möglich. Ein Wechsel von Absatzkanälen würde vielmehr - soweit überhaupt möglich - erhebliche Investitionen und Umstellungen der Produktions- und Vertriebsorganisation sowie der Kostenstruktur der Unternehmen erfordern.

122. Somit existieren Substitute zu Coop in anderen Kanälen, zum Beispiel für Getränke und Frischprodukte in der Gastronomie, welche jedoch unvollkommen sind. Die Beurteilung, ob ein einzelner Lieferant keine alternativen Absatzmöglichkeiten ausserhalb des Detailhandels findet, kann aufgrund der einvernehmlichen Regelung offen gelassen werden.

Vertikale Integration

123. Die verschiedenen Vertriebskanäle bieten den Lieferanten nicht dieselben Absatzmöglichkeiten an. An dieser Stelle soll daran erinnert werden, dass Migros in einigen Märkten vertikal integriert ist, während sie in anderen Märkten den Lieferanten denselben Service anbietet wie Coop (sei es bezüglich der Kapazität, das Produkt im ganzen Land zu verteilen, oder des Volumens usw.). Die Geschäftspolitik von

Migros, die hauptsächlich auf Eigenmarken ausgerichtet ist, charakterisiert sich seit mehreren Jahren durch das Konzept, in ihrem Sortiment nebst den Eigenmarken eine führende Marke zu haben. Die Möglichkeit für einen Lieferanten, seine Marken zu vertreiben, existiert bei Migros zwar grundsätzlich, ist aber sehr begrenzt.

124. Folglich kann die Situation eines Lieferanten, der keine führende Marke auf einem Markt anbietet und auf einem Markt tätig ist, auf welchem Migros vollkommen vertikal integriert ist, nicht verglichen werden mit der Situation eines anderen Lieferanten mit führender Marke in einem Bereich, wo Migros nicht vertikal integriert ist. Die Marktposition von Migros und ihr Grad an vertikaler Integration beeinflussen die Angebotsstruktur in nicht zu vernachlässigender Weise. 34

125. Wir können festhalten, dass der Wechsel zu anderen Vertriebskanälen für gewisse Lieferanten kostenintensiv und langwierig sein kann. Die Beurteilung, ob für die Lieferanten alternative Absatzmöglichkeiten bestehen, kann aufgrund der einvernehmlichen Regelung offen gelassen werden.

� (2i) Prüfung der Geschichte des Unternehmens

126. Die Abhängigkeit der Lieferanten kann vor allem im Bereich der Innovationen oder Eigenmarken hoch sein. Dies obwohl grundsätzlich die meisten Detailhändler - bevor sie sich gegenüber einem Lieferanten verpflichten - entweder versuchen, langfristige Verträge mit den Lieferanten abzuschliessen oder sich bemühen, dass ihr Lieferauftrag nur einen geringen Teil des Umsatzes des Lieferanten ausmacht.

127. Auch wenn die Entwicklung von Eigenmarken zu mehr Nachfragemacht der Detailhändler führen kann, muss sich dadurch die Situation der Lieferanten nicht unbedingt verschlechtern. In bestimmten Fällen kann die Entwicklung von Eigenmarken die Position von KMU verbessern, beispielsweise wenn diese keine glaubwürdige Markenpolitik betreiben können.

128. Lieferanten können ganz unterschiedliche Verhandlungspositionen inne haben. Verfolgt ein Lieferant eine wenig innovative Strategie, indem er sich auf die Produktion von Eigenmarken spezialisiert und in einer wettbewerbsintensiven Marktnische tätig wird, kann er von einem Detailhändler abhängig werden, sofern letzterer beträchtliche Verkaufsvolumen generiert. Wenn sich hingegen ein Lieferant mit einer innovativen Strategie auf die Produktion von Eigenmarken spezialisiert, kann er einen Verhandlungsvorteil gegenüber dem Detailhändler erlangen, weil es dann für den Händler tendenziell schwierig ist, sich vom Lieferanten zu trennen.

34 In ähnlichem, obwohl geringerem Masse ist auch der Coopkanal für einige Lieferanten geschlossen, da Coop in bestimmten Segmenten ebenfalls vertikal integriert ist (Schokolade: Halba, Fleisch: Bell, Teigwaren: Gala usw.).

129. Im vorliegenden Fall ist es schwierig, genügend Kenntnisse über die Firmengeschichte eines jedes einzelnen der zahlreichen Lieferanten zu erlangen. Deshalb kann nicht ausgeschlossen werden, dass aufgrund des Kriteriums (2i) in bestimmten Fällen eine Abhängigkeit eines Lieferanten nachgewiesen werden kann.

� (2ii) Analyse der Verträge

130. Bei der Analyse der Verträge, die ein Lieferant mit verschiedenen Händlern abgeschlossen hat, kann man erkennen, ob der Lieferant in der Lage war, spezifische Investitionen - die er getätigt hat, um den Auftrag des Händlers zu erfüllen - ganz oder teilweise zu schützen.

131. Spezifische Investitionen können durch einen Exklusivvertrag geschützt werden. Für die Verpflichtung, nur einen einzigen Händler zu beliefern, erhält der Lieferant normalerweise im Gegenzug die Garantie, dem Händler eine grosse Menge liefern zu können, was die Amortisation der spezifischen Investitionen erleichtert.

132. Ein langfristiger Vertrag kann die Amortisation spezifischer Investitionen ebenfalls fördern. Indem der Betrieb einer Produktionsstätte auf lange Zeit garantiert wird, kann der Lieferant einer bedeutenden Investition zustimmen und so Güter zu einem konkurrenzfähigen Preis liefern.

133. Schliessen Lieferanten tatsächlich solche Verträge ab, sind sie in der Regel nicht wirtschaftlich abhängig. Dies gilt auch dann, wenn sie die gesamte Produktion dem gleichen Detailhändler liefern. Im Grunde genommen zeigt alleine die Tatsache, dass ein solcher Vertrag abgeschlossen wurde, dass die Lieferanten, bevor sie ihre Investition getätigt haben, verhandeln und so Garantien für eine (teilweise) Amortisation der Investition erlangen konnten. Mit solchen Verträgen verpflichtet sich der Detailhändler, sich nicht opportunistisch zu verhalten, nachdem die Investition getätigt wurde.

134. Die durch das Sekretariat gesammelten Informationen zeigen, dass solche Verträge abgeschlossen wurden. Hingegen kann nicht ausgeschlossen werden, dass eine gewisse Anzahl Lieferanten keinen solchen Vertrag abgeschlossen hat.

� (2iii) Prüfung der Umstellungskosten (switching costs)

135. Ob und inwieweit ein Lieferant sein Produkt, seine Produktionsanlage oder sein Sortiment anpassen kann, hängt schlussendlich von den Umstellungskosten ab. Je höher die Umstellungskosten sind, desto grösser wird die Verhandlungsmacht der Detailhändler. Im gegenteiligen Fall gilt, dass je tiefer die Umstellungskosten sind, desto tiefer die Abhängigkeit der Lieferanten vom Detailhändler.

136. In der Praxis sind die Umstellungskosten schwer messbar und können je nach betroffenem Gebiet oder innerhalb des gleichen Sektors stark variieren. Da es im vorliegenden Fall eine grosse Anzahl Lieferanten gibt, kann nicht jeder Einzelfall

ranten gibt, kann nicht jeder Einzelfall abgehandelt werden.

137. Im Hinblick auf das oben Ausgeführte und auf die durch das Sekretariat eingeholten Informationen kann nicht ausgeschlossen werden, dass mindestens ein Lieferant Investitionen getätigt hat, die ihn in eine wirtschaftliche Abhängigkeit versetzt haben.

I.3 Zwischenergebnis

138. Der aufgrund intensiven Wettbewerbs grosse Druck auf den Absatzmärkten wirkt sich auf die Beziehung zwischen den Detailhändlern und ihren Lieferanten aus. Jeder Verteiler ist bestrebt, mit jedem seiner Lieferanten die besten Konditionen auszuhandeln, um gegenüber den anderen Detailhändlern konkurrenzfähig zu bleiben. Mit anderen Worten zwingt der horizontale Wettbewerbsdruck die Detailhändler, von ihren Lieferanten beste Leistungen zu fordern.

139. Damit Coop seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Absatzmarkt aufrechterhalten kann, muss das Unternehmen über Lieferanten verfügen, die Güter mit einem hervorragenden Preis-Qualität-Verhältnis sowie einem hohen Dienstleistungsniveau anbieten (Fristen, Flexibilität usw.). 35

140. Die Lieferanten haben ähnliche Erwartungen an den Detailhandel. Der einzelne Detailhändler soll die grösstmögliche Abdeckung eines Absatzgebietes bieten, er soll das Produkt des Lieferanten verkaufsfördernd präsentieren und dem Konsumenten einen Rahmen anbieten, der ihn animiert, mehr zu konsumieren usw.

141. Für die in der Schweiz aktiven Lieferanten ist der Verkauf von Eigenmarken durch Migros eine der Besonderheiten des Schweizer Detailhandelsmarktes (Migros 77%; Coop 35%, Quelle: IHA). Ausserdem ist Migros in zahlreichen Bereichen vertikal integriert und kontrolliert somit die ganze Produktionskette. Migros bezieht ihre Hauptrohstoffe bei externen Lieferanten, verarbeitet aber die Mehrzahl dieser Produkte intern weiter. Anpassungsprozesse bestehender Produkte und die Auswahl und Einführung neuer Produkte finden somit mehrheitlich "in-house" statt. Auslistungen sowie der Abbruch von Handelsbeziehungen, wie sie bei Coop beobachtet werden können, erfolgen bei Migros in internen nach aussen nicht sichtbaren Prozessen. Migros ändert regelmässig die Zusammensetzung ihres Sortiments, ohne dass dies eine Auswirkung auf externe vertragliche Beziehungen hat. Die Fähigkeit, sich ständig an die sich verändernden Präferenzen der Verbraucher/Konsumenten anzupassen, erlaubt es Migros, ihre Marktanteile aufrechtzuerhalten oder auszudehnen und Druck auf ihre Konkurrenten auszuüben.

35 Geschäftsbericht der Coop-Gruppe 2003, S. 30.

142. Als Folge der vertikalen Integration von Migros gestaltet sich der Zugang zu einem bedeutenden Teil des Schweizer Absatzmarktes für die Schweizer Verarbeitungsindustrie als schwierig. Somit bleibt Coop der einzige, die gesamte Schweiz umfassender Absatzkanal mit einer Dichte, die mit jener von Migros vergleichbar ist. Deshalb ist dieser Absatzkanal für die ganze Schweizer Verarbeitungsindustrie essenziell.

143. Trotzdem kann Coop ihren Marktanteil im Detailhandel nur verbessern, wenn die Auswahl immer wieder aufs Neue angepasst und dem Wandel der Kundenbedürfnisse Rechnung getragen wird. Deshalb ist eine unabhängige Bestimmung des Sortiments für Coop nicht möglich. Dies deutet darauf hin, dass die Nachfragemacht von Coop beschränkt ist.

144. Sind die Bedingungen für eine wirtschaftliche Abhängigkeit erfüllt, müssen die Faktoren, die zu dieser Abhängigkeit geführt haben, geprüft werden. Mit anderen Worten muss bestimmt werden, ob die Abhängigkeit eine Konsequenz einer strategischen Option des Lieferanten ist, die sich im Nachhinein als unvorteilhaft erweist, oder ob diese Abhängigkeit ohne Selbstverschulden des Lieferanten aufgrund bestimmter Marktgegebenheiten entstanden ist. Ein wettbewerbsrechtliches Problem kann nur im zweiten Fall bestehen.

145. Aufgrund der Tatsache, dass Coop durch die einvernehmliche Regelung die wettbewerblichen Bedenken ausräumen konnte (vgl. Rz. 17), kann die Frage, ob Coop eine marktbeherrschende Stellung innehält und diese gegebenenfalls im Sinne von Artikel 7 KG durch die Erhebung des Bonusses missbraucht, offen gelassen werden.

II Potenzieller Wettbewerb

146. Als nächstes wäre die disziplinierende Wirkung der potenziellen Konkurrenz auf den Beschaffungsmarkt zu beurteilen. Aufgrund der einvernehmlichen Regelung kann auf diese Analyse verzichtet werden.

B.3.2 Unzulässige Verhaltensweisen

147. Gemäss Artikel 7 Absatz 1 KG verhalten sich marktbeherrschende Unternehmen unzulässig, wenn sie durch den Missbrauch ihrer Stellung auf dem Markt andere Unternehmen in der Aufnahme oder Ausübung des Wettbewerbs behindern oder die Marktgegenseite benachteiligen. Nach Artikel 7 Absatz 2 Buchstabe c KG ist namentlich die Erzwingung unangemessener Preise oder sonstiger Geschäftsbedingungen missbräuchlich. Geschäftsbedingungen sind unangemessen, wenn sie in einem Missverhältnis zum wirtschaftlichen Wert der Leistung des marktbeherrschenden Unternehmens stehen (R. ZÄCH, Schweizerisches Kartellrecht, Bern: Stämpfli, 1999, Rz. 393). Dabei bedarf es zur Feststellung der Unbilligkeit einer Abwägung der Interessen der Beteiligten (Marktbeherrscher, Handelspartner und Konkurrenten). 36 Bei der konkreten Beurteilung der Unangemessenheit von Geschäftsbedingungen ist nicht nur der Schwere des Eingriffs in die Wettbewerbsfreiheit des Vertragspartners Rechnung zu tragen, sondern es sind

dabei auch die Behinderungswirkungen zulasten dritter Konkurrenten zu berücksichtigen. 37

148. Das Aushandeln von Geschäftsbedingungen (Rabatte, Mengenrabatte, geschäftliche Zusammenarbeit) ergibt sich aus dem Grundsatz der Vertragsfreiheit. Problematisch erscheint jedoch das Festsetzen fiktiver oder ungenügend bestimmter Gegenleistungen sowie die Diskriminierung. 38

149. Im Bereich des Detailhandels können die Detailhändler ihre Nachfragemacht nutzen, um bestimmte Geschäftsbedingungen mit den Herstellern auszuhandeln. 39

150. Im vorliegenden Fall ist zu untersuchen, ob Coop seinen Lieferanten tatsächlich Gegenleistungen anbietet und, ferner, ob diese Gegenleistungen einen Wert von 0,5% des jeweiligen Rechnungsbetrages haben.

B.3.2.1 Gegenleistungen von Coop

151. Das CoopForte-Programm hat zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit von Coop zu verbessern und die Marktanteile zu erhöhen. Mit anderen Worten dient das CoopForte-Programm vor allem dazu, die Wettbewerbsfähigkeit von Coop insbesondere dadurch zu verbessern, indem es seinen eigenen Lieferanten die bestmöglichen Absatzkonditionen anzubieten versucht. Damit bleibt den Lieferanten ein langfristig kompetitiver Absatzkanal erhalten. In dieser Hinsicht stärkt das CoopForte-Programm auch die Position der Lieferanten.

152. Gemäss Coop beschreibt das Programm CoopForte konkret Zusatzleistungen, die Coop im Anschluss an die Umstrukturierung gegenüber den Lieferanten erbringt (vgl. Sachverhalt).

153. Diese Zusatzleistungen sind gemäss Ausführungen von Coop die folgenden:

I. Administrative Vereinfachungen

Die Lieferanten haben statt 14 Anlaufstellen neu nur noch eine Anlaufstelle für die Planung, Sortimentsgestaltung und Rechnungsstellung. Die Zweistufigkeit fällt weg; durch zentrale, für die gesamten Coop bevollmächtigten Ansprechspartner im Einkauf wird eine höhere Verhandlungseffizienz erreicht.

II. Hohes Tempo der Verkaufsstellenexpansion

Die Optimierung der Verkaufsstellenstruktur und die forcierte, investitionsintensive Expansionstätigkeit ermöglicht zusätzliche Wachstumsimpulse.

36 Commentaire Romand Concurrence, EVELYNE CLERC, Art. 7 KG; N 205.

37 Botschaft 1994, S. 106 (Sonderdruck); RPW 1999/1 S. 75 ff.; Komm. KG - HOFFET, Art. 7 Rz. 12.

38 Vgl. hiezu "avis n°97-A-04 du 21 janvier 1997" (bereits zitiert).

39 Commentaire Romand Concurrence, EVELYNE CLERC, Art 7 KG , S. 432.

III. Neue Ladengestaltung mit mehr Verkaufskompetenz

Gemäss Ausführungen von Coop steigert der neue Verkaufsstellenauftritt die Verkaufskompetenzen von Coop durch das innovative Design der neuen Ladenformate und der kundenfreundlicheren Dienstleistungen (u.a. Bedienungsmetzgerei, Parkplätze, breite Gänge zwischen den Verkaufsregalen, kurze Wartezeiten an der Kasse).

IV. Nachhaltige Profilierung mit neuer Markenstrategie

Die Coop Marketing Strategie basiert auf einem profilierten, qualitätsorientierten und nicht kopierbaren Markenmix. Die Umsetzung der neuen Strategie bringt ein markanteres Coop-Profil.

V. Bessere Erlebbarkeit der Sortimente am POS und überdurchschnittliche Wachstumsaussichten dank zentraler Sortimentssteuerung

Das Category Management und die standardisierten Abläufe bei der Einführung neuer Produkte erlauben die Steuerung und das Controlling der Sortimente aus einer Hand.

VI. Stärkere Verkaufswirksamkeit der neuen Coop Kommunikation

Die Strategie basiert auf einer verbindlich festgelegten Promotionskadenz sowie klar definierten Kommunikationsinhalten und Aktionsgefässen.

154. Das Sekretariat erachtet die oben genannten Punkte, insbesondere die Punkte I, V und VI, generell als Gegenleistungen seitens Coop im Austausch gegen die Zahlung des Bonusses. Nachfolgend gilt es abzuklären, ob die Lieferanten effektiv von dieser Gegenleistung profitieren beziehungsweise ob diese einen Abzug von 0,5% der Rechnungsbeträge rechtfertigen.

B.3.2.2 Wert der Gegenleistungen von Coop

155. Gemäss Coop soll das CoopForte-Programm gleichzeitig Aspekte der Logistik, des Marketings, der Struktur des Verkaufsnetzes und der Verkaufsstellen verbessern. Mit anderen Worten betrifft die Umstrukturierung, welche durch CoopForte erfolgen soll, zahlreiche wichtige Aspekte der Coop-Strategie. Grundsätzlich profitieren Lieferanten von dieser Umstrukturierung. Es ist aber nicht möglich, die daraus für die Lieferanten resultierenden Gewinne exakt zu schätzen. Coop hat demnach beschlossen, einen einfachen Verteilschlüssel für einen Teil der Kosten von CoopForte für die Gesamtheit der Lieferanten zu definieren. Alle Lieferanten zahlen 0,5% des mit Coop erreichten Umsatzes.

156. Gemäss Coop wurde der für alle Lieferanten zur Anwendung gelangende Abzug von 0,5% des Fakturawertes bewusst so angesetzt, dass er dem bei kleineren Absatzvolumen und tiefem Distributionsgrad

tendenziell eingeschränkten Potenzial Rechnung trägt. Bei Lieferanten, bei welchen der Gegenwert der Zusatzleistungen den Fakturawert des Basisbonusses klar übersteigt, führte Coop weitere individuelle Konditionsverhandlungen.

157. Gemäss Coop rechtfertigt sich eine solche Verteilung aus folgenden Gründen:

- Gleichbehandlung: Coop hat bewusst keine absoluten Beiträge gewählt, sodass keine Diskriminierung zwischen grossen und kleinen Unternehmen entsteht.

- Proportionalität: Da alle Lieferanten von CoopForte profitieren, ist es grundsätzlich gerecht, jene Unternehmen, die einen grösseren Vorteil vom Programm haben, mehr bezahlen zu lassen. Der Umsatz bietet ein gutes Indiz dafür, wie sehr ein Unternehmen von CoopForte profitiert, da er das Ausmass der Aktivität mit Coop misst. Zudem ist der Umsatz eine einfach zu messende Grösse, der beiden Parteien bekannt ist. Ausserdem kann die Abrechnung direkt auf der Rechnung erfolgen, was die Zahlung erleichtert. Eine solche Verfahrensweise erfordert keine zusätzliche Verwaltungsarbeit, weder beim Lieferanten noch bei Coop.

- Transaktionskosten: Da Coop über 3'000 Lieferanten hat, wären Einzelverhandlungen mit jedem Lieferanten aus zeitlichen und administrativen Gründen nicht möglich gewesen. Ein Unternehmen mit vielen Vertragspartnern muss in jedem Fall die Möglichkeit haben, gewisse standardisierte Vertragsbedingungen anzuwenden. Individuelle Spezialfälle werden von Coop gesondert berücksichtigt.

- Transparenz: Es ist die Absicht von Coop, eine grösstmögliche Transparenz mit den Lieferanten bezüglich Leistung und Gegenleistung zu erreichen. Mit dem Bonus wird dem wiederkehrenden Charakter der Leistungen von Coop am besten Rechnung getragen. Wer die durch CoopForte eröffneten Chancen durch definierte Zusatzleistungen stärker nutzt, entrichtet einen entsprechend höheren Beitrag.

- Wettbewerbsfähigkeit: CoopForte hat zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit von Coop im Detailhandel zu verbessern. Somit wird auch den Coop-Lieferanten ein langfristiger Absatz garantiert. Deshalb ist es gerechtfertigt, dass sich die Lieferanten zu einem gewissen Teil an den finanziellen Anstrengungen der Umstrukturierung von Coop beteiligen. Beim CoopForte Bonus handelt es sich somit nicht um eine enge, zweckgebundene Zahlung. Die unter CoopForte gemachten Anstrengungen sind kein Selbstzweck, keine Erzielung von möglichst hohen Renditen, sondern begründen sich in der notwendigen langfristigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Coop.

- Trittbrettfahrer: Mit einer für alle Lieferanten nützliche Umstrukturierung ist das Problem der Finanzierung verbunden. Da alle Lieferanten von den Vorteilen der Umstrukturierung profitieren wollen, ohne diese finanzieren zu müssen, sieht sich Coop

gezwungen, von sämtlichen ihrer Lieferanten einen finanziellen Beitrag zu verlangen.

- Aufteilung: Es erfolgte keine anteilsmässige Aufteilung der Gesamtkosten von CoopForte zwischen den Lieferanten und Coop. Der Anteil der Lieferanten an der Finanzierung und an der Umsetzung des Programms CoopForte ist gemäss Coop verhältnismässig bescheiden. [...]

- Anreizstruktur: Die Lieferanten müssen finanziell beteiligt sein, damit Coop die gemachten Anstrengungen und Kosteneinsparungen für die Konsumenten vermehrt in Form von tieferen Preisen und attraktiven Aktionen spürbar machen kann, und die Lieferanten die neu eröffneten Möglichkeiten zur Zusammenarbeit auch aktiv nutzen (Erarbeitung von Businessplan, Informationsaustausch, gemeinsame Entwicklung von Produktinnovationen etc.).

158. Um zu testen, ob die durch Coop angebotene Gegenleistung eine Abgabe von 0,5% rechtfertigt, hat das Sekretariat eine gewisse Anzahl Lieferanten stichprobenartig befragt. Diese wurden insbesondere dahingehend befragt, ob sie die Vorteile schätzen, welche ihnen das CoopForte-Programm bietet.

159. Die erhaltenen Antworten können in vier Kategorien unterteilt werden:

- 46% der Lieferanten sind der Ansicht, dass die von Coop angebotenen Gegenleistungen die 0,5% rechtfertigen.

- 21% der Lieferanten sind der Ansicht, dass Coop zwar Gegenleistungen angeboten habe, diese aber nicht dem Wert von 0,5% entsprechen.

- 25% der Lieferanten sind der Ansicht, dass Coop für den Abzug von 0,5% gar keine Gegenleistungen angeboten habe. Bei der Interpretation der Antworten dieser Lieferantengruppe ist allerdings Vorsicht geboten, da sich darunter auch so genannte free-rider befinden, welche vom Programm zwar profitieren, dieses aber nicht finanzieren wollen.

- 8% der Antworten waren nicht auswertbar.

160. Die Marktanalyse ergab ein eher diffuses Bild: Insbesondere scheint es keine systematische Verbindung zwischen dem Lieferantentyp (Grösse, Zugehörigkeit zu einer Industrie usw.) und der Art der Antworten zu geben.

161. Schliesslich muss angefügt werden, dass das Sekretariat bei der Einführung des CoopForte-Programms sehr wenige Klagen seitens der Lieferanten erhalten hat. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Bonus gerechtfertigt ist oder für den Lieferanten kein Problem darstellt. Eine mögliche Erklärung kann die Furcht vor Vergeltungsmassnahmen durch Coop sein (Auslistungen, Neuverhandlungen usw.).

162. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Coop im Rahmen des Programms CoopForte grundsätzlich Gegenleistungen erbringt. Ob und inwieweit sämtliche Lieferanten von Coop von Gegenleistungen profitieren, die einem Wert von 0,5% des mit Coop erreichten Umsatzes entsprechen, weckt

wettbewerbsrechtliche Zweifel. Mit der einvernehmlichen Regelung konnten die wettbewerbsrechtlichen Bedenken beseitigt werden (vgl. Rz. 17).

B.4 Ergebnis

163. Aufgrund der Tatsache, dass Coop durch die einvernehmliche Regelung die wettbewerblichen Bedenken ausräumen konnte (vgl. Rz. 17), kann die Frage, ob Coop eine marktbeherrschende Stellung innehält und diese gegebenenfalls im Sinne von Artikel 7 KG durch die Erhebung des Bonusses missbraucht, offen gelassen werden.

C. Kosten

164. Gemäss Schlussbestimmung zur Änderung der Verordnung vom 25. Februar 1998 über die Erhebung von Gebühren im Kartellgesetz (KG-Gebührenverordnung; SR 251.2) vom 12. März 2004, in Kraft seit 1. April 2004, gilt bei Verwaltungsverfahren, die beim Inkrafttreten dieser Änderung noch nicht abgeschlossen sind, für die Bemessung der Gebühren und Auslagen für denjenigen Teil der Aufwendungen, der vor dem Inkrafttreten der Änderung erfolgt ist, das bisherige Recht.

165. Sowohl nach der alten wie auch neuen Fassung der KG-Gebührenverordnung ist unter anderem gebührenpflichtig, wer Verwaltungsverfahren verursacht (Art. 2 aKG-Gebührenverordnung, Art. 2 Abs. 1 KG-Gebührenverordnung). Als Verursacherin gilt im vorliegenden Fall die Verfügungsadressatin Coop.

166. Im Untersuchungsverfahren nach Artikel 27 ff. KG besteht eine Gebührenpflicht, wenn aufgrund der Sachverhaltsfeststellung eine unzulässige Wettbewerbsbeschränkung vorliegt, oder wenn sich die Parteien unterziehen. Als Unterziehung gilt auch, wenn ein oder mehrere Unternehmen, welche aufgrund ihres möglicherweise wettbewerbsbeschränkenden Verhaltens ein Verfahren ausgelöst haben, das beanstandete Verhalten aufgeben und das Verfahren als gegenstandslos eingestellt wurde (Entscheid des Bundesgerichts i.S. BKW FMB Energie AG, RPW 2002/3, S. 546 f. Rz. 6.1). Vorliegend ist daher eine Gebührenpflicht der Verfügungsadressatin Coop zu bejahen.

167. Für die Verfahrensdauer bis zum 31. März 2004 gilt für die Bemessung der Gebühr Artikel 4 Absätze 1 und 2 aKG-Gebührenverordnung. Danach bemisst sich die Gebühr nach dem Zeitaufwand; es gilt ein Stundenansatz von CHF 130.-. Die Gebühr kann je nach wirtschaftlicher Bedeutung des Gegenstandes um höchstens die Hälfte erhöht oder vermindert werden (Art. 4 Abs. 3 aKG-Gebührenverordnung).

168. Im vorliegenden Fall konnte auf Kenntnisse aus dem Verfahren des Unternehmenszusammenschlusses von Coop/Waro zurückgegriffen werden. Dies ergab erhebliche Kosteneinsparungen.

169. Die aufgewendete Zeit bis zum 31. März 2004 beträgt insgesamt […] Stunden. Die Gebühr beläuft sich demnach auf CHF […].

170. Neben dem Aufwand nach Artikel 4 aKG-Gebührenverordnung hat der Gebührenpflichtige unter anderem separat die Auslagen der Wettbewerbskommission für Porti-, Telefon-, Telefax-, Telex-, Telegramm- und Kopierkosten und Reisespesen zu erstatten (Art. 5 Abs. 1 Bst. a aKG-Gebührenverordnung). Diese belaufen sich zulasten von Coop auf CHF […].

171. Für die Zeit nach Inkrafttreten der neuen KG-Gebührenverordnung gilt nach Artikel 4 Absatz 2 KG-Gebührenverordnung ein Stundenansatz von CHF 100.- bis 400.-. Dieser richtet sich namentlich nach der Dringlichkeit des Geschäfts und der Funktionsstufe des ausführenden Personals. Auslagen für Porti sowie Telefon- und Kopierkosten sind in den Gebühren eingeschlossen (Art. 4 Abs. 4 KG-Gebührenverordnung).

172. Gestützt auf die Funktionsstufe der mit dem Fall betrauten Mitarbeitern rechtfertigt sich ein Stundenansatz von CHF […] beziehungsweise CHF […] für die von Vorgesetzten geleisteten Arbeitsstunden. Die durch wissenschaftliche Mitarbeiter aufgewendete Zeit seit dem 1. April 2004 bis zum Abschluss der einvernehmlichen Regelung (18.8.2004) beträgt […] Stunden, die durch Vorgesetzte aufgewendete Zeit […] Stunden. Demnach beläuft sich die Gebühr für diese Zeitspanne auf insgesamt CHF […], nämlich CHF […] für die Mitarbeiter, CHF […] für die Vorgesetzten.

173. Die Verfahrenskosten zulasten von Coop belaufen sich bis zum Zeitpunkt der einvernehmlichen Regelung (18.8.2004) auf CHF […].

174. Seit dem Zeitpunkt der einvernehmlichen Regelung (18.8.2004) sind die folgenden zusätzlichen Verfahrenskosten entstanden: Die durch Mitarbeiter aufgewendete Zeit beträgt […] Stunden, die durch Vorgesetzte aufgewendete Zeit […] Stunden. Demnach beläuft sich die Gebühr für diese Zeitspanne auf insgesamt CHF […], nämlich CHF […] für die Mitarbeiter, CHF […] für die Vorgesetzten.

175. Die Verfahrenskosten zulasten von Coop belaufen sich insgesamt auf CHF […].